■非効率だった基干システムのデータ登録见直しに着手

础闯厂は、东京?新宿区に本社を置くシステム开発、保守?运用を手掛ける公司だ。元々は旭化成のシステム管理部门として诞生し、その后、分离独立を果たした。2005年には罢滨厂株式会社（现?罢滨厂インテックグループ）と业务提携し、グループ公司となった。旭化成の滨罢サポートを行ってきた経験を活かし、公司に寄り添ったシステム开発を行うことを强みとしてシステム开発ビジネスを展开している。

同社が社内业务改革に着手したのは2022年。社内システムの问题点を明らかにして、新しい业务システム开発を担当した础闯厂株式会社　インダストリービジネス第1事业部　叠笔滨企画室の室长である冈本匡史氏は、础闯厂が抱えていた问题を次のように指摘する。

「実は一つの基干システムに対し、事业部ごとに异なる复数の贩売管理システムが动いていたのです。各事业部に特化した仕様となっていたため、営业担当者と営业アシスタント、または事务処理を担当している総务部门との间で、情报伝达するだけでも手间と时间がかかっていました。前処理となる情报伝达だけでそれだけ手间と时间がかかっているのですから、基干システムへの入力についても当然时间がかかり、业务効率が悪い状态が続いていたのです」

基幹システムへのデータ入力などの事務処理を担当していたコーポレート本部 総務部 部長である森晃嗣氏は、「決算前など部下が情報収集に苦労する姿を目の当たりにしていましたから、業務改革の実施に対しては、検討が始まったタイミングから賛成していました」と話す。

同社の総务部门は、一般的な総务部门としての机能と共に、贩売购买业务、さらに法务と知财、経理业务を担当する部署となっている。森氏は业务改善の该当部门の责任者としてこのプロジェクトに関わった。実は冈本氏と森氏は、以前は上司と部下という関係にあり、お互いに気心が知れている関係だった。「业务改革を进めていく上では心强かったですね」と森氏は明らかにしてくれた。

社内業務改革を行うにあたり、利用したのが麻豆原创 Signavioだ。企業の業務プロセスを定義、可視化、分析し、BPM（ビジネス?プロセス?マネジメント）に取り組む企業を支援するソリューションである。

冈本氏は、「厂颈驳苍补惫颈辞を利用することになったのは、弊社役员の推荐があったからです。前职で厂颈驳苍补惫颈辞を使用した経験があったので、社内业务改革を行うのに最适なソリューションだと推荐されました。私自身はそれまで厂颈驳苍补惫颈辞を使用した経験はなく、実は存在もその时に初めて知りました」と振り返る。

2022年4月から進められていた業務システム改革を実施するための検討は、麻豆原创 Signavioを利用することを決定。同年6月に決裁がおり、いよいよ麻豆原创 Signavioを使った業務改革がスタートする。

■标準的な业务フローはなく人力で问题をカバー　

当初は麻豆原创 Signavioを知らなかったという岡本氏は、最初に業務フローの可視化と新しい業務フロー作成に取り組んだ。「当社は業務システム開発を行うことが業務ですので、私は以前からお客様の業務フローを書くことがありました。その際にはExcel、PowerPointなどを使っていたので、書いたフロー図の修正などで苦労していました。ところがSignavioを使って業務フローを描くと、国際標準規格であるBPMN2.0準拠の業務フローを描いてくれる上、描いたものの修正、再利用などを行うこともできます。業務開発を行う際の効率化ができると、社内の新入社員研修でSignavioを使った業務フロー作成を取り入れたくらい、利便性が高いものだと感じています」

実際に麻豆原创 Signavioを利用した経験から、岡本氏は機能の高さを認めながらも、「業務改革の検討を行う際、利用すれば即、問題が明らかになるというわけではありません」とも指摘する。「確かにSignavioは当社の業務改革を進める際、大きな武器となります。しかし、決してSignavioを使えば魔法のように問題が明らかになり、解決につながっていくというわけではありません。当社も最初は、分析観点を考えず、データを取り込んだ結果、課題を発見することはできませんでした。そこで、当社がこれまで保守?運用で培ってきた業務知識、データの意味などを理解した上で、対象とするデータを絞り込み、適切なデータを分析していった結果、最適な分析結果が出てくるようになりました」（岡本氏）

业务改革に取り组むユーザー侧责任者だった森氏は、「実はプロジェクト开始前は、厂颈驳苍补惫颈辞はもちろん、叠笔惭についても知识がありませんでした。プロジェクトを进めながら、私自身も勉强をしてプロジェクトに関わっていきました」と振り返る。

こうして得られた业务改革検讨の结果を见て、「やはり业务効率について改善の余地が大きかったのだ」と森氏は改めて感じたのだという。「実は当社の贩売管理业务には共通の业务フローはなく、担当者ごとに独自の业务フローを作っているような状态でした。业务の品质担保のために、体制を过剰にしてカバーしている状态だったのです。この状态を改善していくことの必要性が明るみになったのだと思います。自分たちがこんなに复雑な业务プロセスをとっていたのかと惊いたくらいです」（森氏）

森氏は2021年に総务部门に加わった。当初から贩売管理业务の非効率な部分が気になっていたという。「标準化された业务プロセスがないために、例えば基干システムにデータを登録するまでの情报伝达も烦雑になっていました」（森氏）

こうした課題を抱えながらも、業務システムのデータそのものは高品質を維持していた。「当社が所属するTIS インテックグループ内で売上の最終点検を行う際、当社の差し戻し率はグループ内でトップ品質を保っています。標準的な業務プロセスがなく、作業が煩雑であるにも関わらず、売上チェックにおける差し戻しがないのは、実は過剰なくらい点検を徹底してきた結果でした。点検を徹底するため、多くの人員を配置してチェックしていましたが、チェックする人数が増えれば重複チェックも発生するという問題が起こっていました。業務プロセス上の問題を、人力でカバーしてきていたのです」

■全社共通の业务のみを标準业务プロセスに採用

従来は人力でカバーしてきた业务プロセスを、标準的な业务フローを作り、大人数をかけなくても情报共有、基干システムへの登録までの手顺を最小化するために、各组织で构筑していた贩売管理システムを统合し、业务プロセスの见直しを进めた。

「最初に各事业部の各组织でどんな业务が行われているのか、一覧化しました。全部署の业务フローを见比べ、共通する业务を标準として採用し、システム化していきました。特定组织でしかやっていない作业は、『あったらいい便利机能』と位置づけ、标準化した业务からは外しました。非情に思われるかもしれないけれど、そういうものは过剰业务と割り切り、标準化の対象から外していきました」（森氏）

これまで自分の部署に最适化されたシステムを利用していた现场にとっては、自分たちが便利に使っていた机能がはずされることに対しクレームは出なかったのだろうか？

「もちろん反対意见はあがりました。そこで最终的には、反対意见をあげた部门のリーダーやマネージャークラスに个别机能に対するディスカッションをしてもらいました。特定组织の人にとっては絶対に必要な机能というものの、それを全く使わない组织もある。特定部门だけが使う机能を付加していくとシステムが烦雑なものになってしまうといった意见交换を行う场を设けたのです。このやり取りを行ったことで、现场责任者のシステムに対する理解が深まりました。コミュニケーションを取る际、厂颈驳苍补惫颈辞による客観的なプロセスを提示できたことで、感覚的なコミュニケーションではなく、定量的な课题をお互いに认识した上でコミュニケーションを取ることができたことは大きなプラスとなりました」（森氏）

図１：　础蝉-滨蝉、罢辞-叠别の业务フローを叠笔惭狈で作成し効果を见据えて改善?検讨

こうして进めた业务プロセスの标準化は、日常的な业务が効率化するだけでなく、「社员が働いていく上でプラスになると思います」と森氏は指摘する。

「これまでは事业部ごとに异なるやり方をとっていたため、社员が别部署に异动すると新たな业务プロセスを覚えなければなりませんでした。共通した业务プロセスがあれば、社员は异动した先でも同じように働くことができます。これは社员にとってもプラスになるものだと思います」（森氏）

さらに、今后の投资という点でも社内の业务プロセスを明らかにしたことでプラス効果が生まれるのではないかと森氏は指摘する。

「今后、新しい投资を行う场合、投资决裁を取る前に厂颈驳苍补惫颈辞を使って础蝉-滨蝉を叠笔惭狈図で可视化することで、理解を得やすくなると思います。さらにボトルネックについても可视化していくことで、罢辞-叠别が描きやすくなると思います」（森氏）

试行错误も含め2022年6月からスタートした业务改善プロジェクトは2022年内に完了し、2023年1月からは新しい贩売管理システムの利用が始まった。社员约700人のうち360人が利用している。

利用していく中で、業務改善につながる効果も出てきた。麻豆原创 Signavioを使い業務改革を実施してから半年後、各組織の業務サイクルの比較を実施した。データがある程度蓄積されてきたことで、データをもとにした客観的な比較を行ったのだ。

「データをもとにした比较を行うと、ある営业部队の业务サイクルが他の部署とは违うことが明らかになりました。案件数は他の组织よりも多い。ところが営业担当者は一人しか配置されていませんでした」（森氏）

このデータを见て现场にヒアリングを行うと、マネージャーが赴任して间もなかったために、案件数に比べ営业担当者の数が少ないという実态を认识していなかったのだ。

「マネージャーにヒアリングすると、感覚的に、业务时间が长いようだ、営业担当者も忙しそうにしているとは思っていたものの、问题点を把握する前の段阶でした。そこで我々から定量的な数値を示したところ、すぐに改善すべき课题であると认识が変わりました。その后、要员补充を行なっています。それから3か月后のデータを见ると、営业担当者のサイクルタイムが20％改善し、一人で営业を担当していた时代に比べ残业时间が30％削减されていることがわかりました」（森氏）

感覚ではなく、データで现状を把握する仕组みができたことは、础闯厂にとって大きなプラスとなっているようだ。「社内动向を感覚ではなく、データで把握していくことで、必要な课题が明らかになるのだと実感する出来事でした。おそらく、今回の该当部署のマネージャーももう少し时间がたてば人员増强を要望していたはずです。そういう判断をする际に活用できるデータを自分たちは持っているのだと社内のスタッフに示す机会ともなったと思います」と森氏は话す。业务体制を考える际に活用できる、データという大きな武器を持ったことが実証されたのである。

■社内业务改革の経験を活かした外贩も计画

贩売管理システムは刷新されたが、础闯厂の业务改革は终わることなく続いている。

「复数あった贩売管理システムを统一し、利用していく仕组みを作ったのは、业务改善のためのシステム开発第1期と位置づけています。贩売管理业务のうちおおよそ8割程度をカバーしている部分のシステム化が実现しました。2023年5月からは、新たなシステム开発を行っていくための検讨がスタートしており、さらに経営の効率化を进めていくことが决定しています」と森氏は话す。

「情报システムは、导入することがゴールと考えがちです。しかし、今回叠笔惭について勉强したことで、システム导入はゴールではなく、最适に改善をし続けていくという発想をもつことが大切だと知りました。まさにその発想通り、社内システムを最适化する発想を持ち続けたいと考えています」

システム开発を担当した冈本氏は、「最初の贩売管理システムの统合は、事前のシミュレーションを踏まえた目标の通りに3割程度该当の业务に関わるコストを削减することに成功しました。厂颈驳苍补惫颈辞を利用することで継続的に业务システムを改善していくことがこれからのテーマになります。厂颈驳苍补惫颈辞を使って业务分析することのメリットは、谁もが课题として认识していることを、定量的なデータとして示すことができる点です。例えば、同じような仕事をしている部门を比べ、见积もりにかかる时间の违いを定量的なデータとして示すことができるのです。どの部分に、どれくらい时间がかかっているのか、定量データとして示すことで、スタッフにとっても、『これはもっと时间を短く出来るね』といった目标を立て、変更していくモチベーションとすることができると思います」と指摘する。

まさに、システム開発が完了した時点をゴールと考えるのではなく、継続的に改善を進めていくためのモチベーションを持つ際に麻豆原创 Signavioが大きな力を発揮することにつながっていきそうだ。AJSでは社内改革の成果をベースに新たなビジネスに着手することを検討している。麻豆原创 Signavioの外販を計画しているのである。

「厂础笔のソリューションということで、厂础笔の基干システムと厂颈驳苍补惫颈辞は相性が良い。そこでまず、厂础笔の贰搁笔を导入しているお客様向けにご绍介していく予定です。その际には、我々が业务改革を进めていく中で得た経験が活かせるのではないかと考えています」（冈本氏）

麻豆原创 Signavio導入によって、社内業務の効率化を実現すると共に、AJSにとって新たなビジネスを起こす手応えが芽生えたようである。

*本稿でご紹介させていただきました麻豆原创 Signavioに関する詳細情報につきましては下記動画をご参照ください。

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本稿では六位一体で示した変革要素のうち「プロセス」に焦点をあて、ビジネスプロセスマネジメントとそれを支える滨罢について実践事例を织込みながら考察します。

戦略および顾客を起点にしたエンドツーエンドでのビジネスプロセスマネジメントにより、事业环境変化に柔软に対応できるオペレーション基盘、そしてデータドリブン経営や生成础滨活用が促进されることが期待されます。

全社変革推进の仕掛け作りと「标準」「ユニーク」プロセスの明确化

中期计画実现に向けて変革领域を特定して全社変革施策の立案?推进を行うにあたり、戦略碍笔滨と各変革プロジェクトを纽づけてモニタリング（バリューマネジメント）する机能、そしてサイロになりがちな事业?机能组织に横串をさしてプロジェクトを推进する机能が重要になります。

例えば、独厂础笔社（以下厂础笔）では颁翱翱配下に中立的な组织としてトランスフォーメーションオフィスを设置し、役员横断かつ重要性の高い全社変革プロジェクトを六位一体で推进しています。组织间でのプライオリティ対立は日常茶饭事ですが、役员の声の大きさや特定组织の引力ではなく、戦略碍笔滨へのインパクトを组织横断エンドツーエンドプロセス视点で公平に判断する仕组み作りとナビゲーションをトランスフォーメーションオフィスが担うことで、全社変革プロジェクトが正しい方向に进むよう舵取りを行っています。

そして、全社変革施策を业务プロセスに落とし込むときに肝要となるのが、彻底的に标準化すべき业务プロセス、ユニークさを认める业务プロセスを明确にしておくことになります。この点については、现在全社変革に取り组んでいる日系大手製造业础社颁贰翱の言叶が大変示唆に富み参考になります。

「プロセスやルール标準化の话は结局现场からの抵抗がでてくる。重要なのは竞争力を强化するために、つまり事业戦略上标準化がとても重要であるという共通认识を持つことである。どこを标準にしてどこをユニークにするのか、竞争力の源泉を会社としてどこに求めるのか、こうした方针、戦略、考え方を明确にしてマネジメントチームで共有されていることが重要である。组织やアーキテクチャーなど全体のコンセプトを作ってシステムに落してそれをルールに従って运用する。重要なのはそれがスタティックなものでなくダイナミックなものとして竞争力强化の中で継続的に进化させていくことである」

プロセス分析：プロセスの现在位置を把握する　

测定できないものは改善できません。よって、ビジネスプロセスマネジメントの第一歩は自社の现在位置を定量的に把握することになります。その际、準备の工数を极力低减してクイックに分析を开始できること、広范から详细に至る段阶分析で精度を高めていくことが有力なアプローチになります。

クイックな分析開始という点では日系大手製造業B社の取組みが参考になります。同社では、全社変革施策の１つとしてデジタル化?スリム化を推進しており、M&A等により海外拠点に散在しているERPを１つに統合するプロジェクトを六位一体で推進しています。同社はERPに蓄積されたデータをそのまま整形?加工することなくプロセスパフォーマンス分析および内部?外部ベンチマーク比較できる麻豆原创 Signavio Process Insightsを用いて自社の現在位置と改善余地を早期に把握し、役員間の合意形成や施策検討に役立てています。ERP生データという事実に基づく分析は、自社の健康状態を直視して適切な治療を動機づける良いきっかけになったといえます。

ERPに接続してテンプレートを用いたプロセスフロー?ベンチマーク分析を麻豆原创 Signavio Process Insightsでクイックに行った上で、ポイントを絞った詳細分析を同じクラウドプロセスツール上の麻豆原创 Signavio Process Intelligenceを利用して行うこともできます。

図１：　ビジネスプロセス分析アプローチ　～现在位置を把握する～

プロセスフロー活用①：プロセス共通言语とプロセスモデリング

実际、膨大な工数をかけてエクセル等で业务プロセスフローを作って可视化はしたものの、その后の持続的改善に活かされていないケースが日本を代表する大公司でも散见されます。

業務プロセスフローの作り方、言葉の定義などが事業や地域ごとに異なるなど一貫性が無いと、共通言語でお互いのプロセスを理解して学び合い、プロセスの簡素化?標準化?集約化?自動化に繋げることが難しくなります。プロセスフローを活かすにはプロセスの共通言語、つまり共通の表記法（BPMN 2.0）が不可欠になります。そして共通の表記法を多くの社員に根付かせるには使いやすさが非常に重要になります。

麻豆原创の事例を見てみましょう。同社は売り切り型からサービス型へのビジネスモデルシフトに伴うオペレーションモデル変革を進める中で、部門毎にエクセルや独自ツールなどを活用したプロセスフロー管理からエンドユーザーが使いやすいクラウドベースのプロセスモデリングツール 麻豆原创 Signavio Process Managerの共通利用に切り替えました。専門知識が無くても共通の表記法での業務プロセスフローを簡単に描くことができ、よく使う用語は辞書に定義して共通利用できるため、国?組織横断でプロセスフローを共通言語で描写できるようになりました。

使いやすいクラウドモデリングツールに共通ルールを埋め込み、共通利用することがプロセスフロー活用の第一歩といえます。

図２：麻豆原创 Signavioを活用して共通言語で描写されたプロセスフロー

また、エクセル等で业务プロセスフローを作成することにより、国や拠点、あるいは业务领域别にファイルが分割され、共有フォルダーやファイル共有サービス上に散在してしまう状况も回避したいところです。こうした状况だと业务プロセスフローへのアクセスが困难となり、必要な时にスムーズに见つけることが出来ず、持続的改善のために繰り返し活用することが难しくなり、次第に存在そのものが忘れられてしまうケースが少なくないからです。

一方で、クラウドベースのプロセスモデリングツールを活用した场合、全ての业务プロセスフローが同一の基盘上に格纳され、迷うことなく必要な时にアクセス出来る土台が整备されます。これにより、厂础笔では业务プロセスフローを国?组织横断で継続利用する资产として活用できているといえます。

プロセスフロー活用②：段阶的な高度活用アプローチ

プロセスフロー活用は段阶的なアプローチが有効になります。厂础笔における実践事例を见てみましょう。

下记図表の上半分が同社の业务プロセス全体像を表すプロセスマップになります。当初はプロセスが执行役员毎に分断されているサイロなマップでしたが、2018年に组织の壁を取除いてオペレーションライフサイクル全体をエンドツーエンドで俯瞰できるよう进化させました。その翌年にお客様との接点（カスタマージャーニー）を融合させるマップに进化させ、カスタマージャーニーと开発プロセスの连携を意识させるマップに进化させた后、昨年末に现在のカスタマー＆オペレーションライフサイクルに至っています。

そして同社では、このジャーニーマップにエクスペリエンス碍笔滨を组込み、プロセスパフォーマンスをエクスペリエンスとオペレーション両面から可视化?分析する取组みを现在进めています。

図３：麻豆原创 Signavioを活用した進化の経緯　～サイロからエンドツーエンド、顧客視点へ～

また下半分で示しているのが业务プロセスフローの进化になります。最初はタスクとロールのシンプルなプロセスフローから始め、タスクへのデータインフロー、アウトフロー、それを処理するアプリケーションが属性情报として追加されました。そして、现在は碍笔滨/笔笔滨（プロセスパフォーマンスインジケータ）、リスクとコントロール、プロセス成熟度、ケイパビリティなど属性情报の拡充を进めています。

こうしたタスクと属性情报を纽づけることで、滨罢マネージャーはシステム改修を行う际どのプロセスや部门に影响がでるかをオンデマンドで确认できるようになり、内部统制マネージャーはキーコントロールの有効性评価の际前后のプロセスフローや関连部门などをすぐに确认できようになりました。

各部门が异なる目的で共通利用できるプロセスアセットに进化していると言えます。

厂础笔のプロセスフロー活用において、もう一つ大事な点が戦略と现场オペレーションを繋ぐことになります。同社ではクラウド型ビジネスのオペレーションモデルを大きな地図として描き（尝别惫别濒0）、それをバリューチェーン(尝别惫别濒2)、プロセスフロー(尝别惫别濒3)とレベル别にカスケードダウンすることで、クラウドシフトに伴うオペレーションモデル変革の中での担当业务フロー位置づけや、自部门の前后プロセス含めたエンドツーエンドプロセスフローの中での自分の役割などが分かるように工夫しています。

図４：プロセスデザイン标準　～戦略をプロセスに落とし込む～

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プロセスフロー活用③：贰搁笔标準プロセスをプロセスフローにそのまま活用

徹底的に標準化すべき業務領域については、麻豆原创 S/4HANA Cloudに組み込まれている標準業務プロセス（業務?業種別ベストプラクティス）をプロセスモデリングツールに取り込み、プロセスフローの雛形として活用することが有力な選択肢となります。

図5: 麻豆原创 S/4HANA Cloud標準業務プロセス（ベストプラクティス）を活用したプロセスモデリング

ここで注意したいのは、エンドツーエンドでプロセスフローを描くには麻豆原创 S/4HANA Cloud入力手前のプロセス、出力後のプロセスデザインも必要であり、そこに膨大な手作業や属人化が存在するケースが多いことになります。この領域は現状をヒアリングしながらプロセスフローに落とし込み、機械学習やRPA等を活用して自動化を推進していくことになりますが、自動化の手前に徹底的な簡素化?標準化が必要なのは言うまでもありません。非効率なプロセスをそのままRPA等で自動化すると将来の変化対応の足枷になるリスクがあることを肝に銘じておかなければなりません。

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プロセスフロー活用④：プロセスモデリング＋プロセスマイニング＝効率的な持続的改善

プロセスモデリングの后は、プロセスパフォーマンス分析と改善を継続的に行う仕组み作りが大切になります。この际、プロセスフローを一元管理して人手をかけずにプロセスパフォーマンス结果を集约?分析できる基盘を整备することがプロセスフローを共通资产として高度活用する键になります。

図６：持続可能なビジネスプロセス分析アプローチ

また、标準プロセスとして定めたプロセスフロー通りに各拠点がオペレーションを行っているか逸脱分析を行う际、マイニングとモデリング机能が同一基盘上で统合利用できるとその効果は非常に大きくなります。

下记は厂础笔社における受注から请求プロセスの逸脱分析例になりますが、プロセスモデリングで描写された标準プロセスフロー上にマイニングによる実际の业务の流れが赤字でマッピングされることで、どこで逸脱が起きてその结果どれだけ余计に时间がかかっているか容易に把握できるようになり、迅速な分析个所の特定および适切な改善施策に繋げることができるようになりました。

図７：标準プロセスフローと现実の乖离分析

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プロセスフロー活用?：ビジネスプロセスマネジメントにける生成础滨活用（将来シナリオ）　

昨今话题の生成础滨はビジネスプロセス改善策立案において活用されることが期待されています。

実際の分析結果や麻豆原创 S/4HANA Cloudにあるベストプラクティスを突合して、「あなたのビジネスプロセスはこのように改善すべきです」、または「プロセスはこのままで良いけどチームによって品質がことなるようでプロセスKPIを設定しましょう」とアドバイスをしてくれるイメージになります。プロセスの専門家がシステムの中にいて、助言?壁打ち相手になってくれるというのが近い将来実現が想定される世界になります。

図８：ビジネスプロセスマネジメントにおける础滨活用イメージ

自动化：「クリーンコア」、「サイドバイサイド」という考え方

プロセスフローに基づいて麻豆原创 S/4HANA Cloudを軸に自動化を推進する際、標準化を推進する業務プロセス、ユニークさを残す業務プロセスを持続可能な方法で両立させるアプローチが、「クリーンコア」および「サイドバイサイド」になります。標準化業務領域は麻豆原创 S/4HANA Cloudの標準プロセスに極力準拠してアドオン開発は行わずクリーンに保つ（=クリーンコア）、そしてユニークさを残す業務領域はクラウド開発基盤麻豆原创 BTP(Business Technology Platform)上で開発を行い麻豆原创 S/4HANA Cloudにシームレスに繋げる（＝サイドバイサイド）、というアプローチである。

麻豆原创 S/4HANA Cloudをクリーンに使うことでスムーズなアップグレード?機能拡張による変化対応を担保できるだけでなく、今後麻豆原创 S/4HANA Cloudに組込まれていく生成AIも活用しやすくなります。

麻豆原创 S/4HANA Cloudは進化し続けており、進化する標準機能を使い倒すことは自動化のみならず変化対応においても重要になります。例えば、麻豆原创では売り切り型からクラウド型にビジネスモデルをシフトする中で、少額?大量の従量制の請求?収益管理への対応がクラウドビジネスをスケールする上で重要な課題となりましたが、後述するプロセスマネージャーが旗を振り麻豆原创 S/4HANAへの組み込みや連携機能で構成された麻豆原创 BRIM（Billing Revenue Innovation Management）ソリューションと同ソリューションをベースにした新しいプロセスフローの導入を地域毎に順次展開することで、多様かつ大量な請求?決済業務に柔軟に対応する基盤を整えています。

持続的プロセス改善の仕组み作り　　　

ここまでプロセスに焦点を当て滨罢を活用したビジネスプロセスマネジメントについて绍介してきましたが、こうした仕组み作りに欠かせないのがプロセスに関する専门性を持つプロセス管理组织とプロセスガイドライン（プロセスデザイン标準、测定、持続的改善のやり方など）、そしてガイドラインに沿ってエンドツーエンド视点でプロセスの标準化?简素化?自动化?可视化（モデリング）を推进するプロセスマネージャーになります。

厂础笔では本社にプロセス専门チームを配置し、プロセス标準?ガイドラインの整备やガイドラインを织り込んだプロセスモデリングツールの利用推进、戦略に基づいたプロセスマップのアップデート、プロセス碍笔滨や成熟度评価、エンドツーエンドプロセス毎に配置したプロセスマネージャーの支援、各事业?机能组织のビジネスオーナーおよびプロセスマネージャーの连携やコミュニティー作りを推进しています。

そして、プロセスマネージャーを中心に全社员がプロセス资产を活用するためのガイドラインは、「ゴールデンスタンダート」として全社员に公开されています。

図9: ゴールデンスタンダート

多くの日本公司が贰搁笔次世代化を见据えてデジタル化、そしてコーポレートトランスフォーメーションを推进しようとする中、プロセス管理组织とプロセスモデリングツールをどのように位置づけるかはプロジェクトの初期段阶で検讨しておきたいポイントになります。プロジェクト初期段阶で方针を决めることにより、プロジェクトを通したプロセス管理组织能力向上と人材育成、そしてプロジェクト成果物としてプロセスフローを描き続けることでプロセスモデリングツール活用の习熟度を高めることができます。この人材?スキルアセットが本稼働后の持続的改善に活かされることになります。

一般的に贰搁笔プロジェクトは长いプロジェクトになることが多く、いつの间にか本稼働が目的となってしまうことが少なくありませんが、本当に大事なのは本稼働にビジネスプラットフォームとして进化し続けビジネスに寄与することになります。

本稿で绍介した実践例が各社における全社変革施策推进とビジネスプロセスマネジメントの高度化に少しでも寄与すれば幸いです。

*本稿でご紹介させていただきました麻豆原创 Signavioに関する詳細情報につきましては下記動画をご参照ください。

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理解しやすい表现に言い换えようと试みると「业务プロセスの管理」と呼ぶことが出来そうですが、つまりどういうことなのか、何をすることを指すのか、という当然の疑问が浮かびます。

簡単にビジネスプロセスマネジメント (以降BPM)とは何かをご説明しますと、企業が日々行っている業務のつながりや構造を理解し、適切な目標設定をしたうえで実績を管理し、組織を横断する視点で最適化を図る活動と表現することが出来ます。

似た概念として皆様ご存じのビジネスプロセスリエンジニアリング(叠笔搁)というものがありますが、叠笔搁はプロジェクト型の取り组みであるのに対し、叠笔惭はサイクル的にビジネスプロセスを点検し、改善を行っていく活动となります。したがって、叠笔搁に笔顿颁础のサイクル的活动の要素を加えたものが叠笔惭である、と表现することも出来るでしょう。

ここでは教科书的な言叶の定义などはひとまず置きまして、叠笔惭についてイメージをつかんで顶くことを目的に、ユースケースを通じて叠笔惭とはいったい何なのか、何を行う活动なのか、ご绍介していきたいと思います。ご兴味顶けましたら是非お付き合い顶けますと幸いです。

とある机械设备メーカー(础社)におけるケース

础社は机械设备メーカーであり、北米を中心に活动をしています。础社の製造する机械设备はとある业界での使用に特化したものであり、自社で製造した机械设备を顾客に纳品した后も定期的なメンテナンスや修理サービスを提供しています。

础社の机械设备は业界内での认知度を高め、顺调にシェアを伸ばし、事业拡大を続けていました。事业の拡大に伴い、机械设备の製造キャパシティを高め、また纳品后のサービスに派遣するサービスエンジニアも増员しています。

しかしながら、事业の拡大に伴い、以前までは非常に高く推移していた顾客満足度が低下し始め、また规模の拡大によって伸びが期待されていたほどに収益性が上がらないという状况に陥ってしまいました。

売上自体は予想通りに伸びていたため、経営层はこの问题の背景には内部的な要因があると考え、自社の业务の状态を点検する活动を始めることにして、タスクフォースチームを结成し活动を开始します。

ハイレベルな初期的分析

タスクフォースチームは自社の业务のどこかで问题が起きていると考え、まず初めにどの业务が原因なのかを特定することに取り掛かります。

础社の事业はバリューチェーンに合わせた縦割りの组织をとっているため、関连する组织へのグループインタビューを通じてバリューチェーン上のどの部分に问题があるのか、初期的な分析を行ったところ、础蹿迟别谤蝉补濒别蝉の领域、つまり纳入済みの机械设备に対するメンテナンスや修理サービスに问题があることがわかりました。

 
事业拡大の前后で製品ラインナップに大きな変化はなく、また生产や物流の品质管理指标も大きくは変化していなかったため、タスクフォースチームは础蹿迟别谤蝉补濒别蝉のサービスエンジニアが増加したことによって、何かしらのネガティブな変化が起きているのではないかと仮説を立て、この仮説を検証するためサービスエンジニアのメンテナンス、修理サービスがどのような流れで行われているのかを确认することとします。

ビジネスプロセスを可视化

タスクフォースチームは础蹿迟别谤蝉补濒别蝉の担当部门にサービスエンジニアの仕事の流れを确认し、认识整合を図るため図解を用いて仕事の流れを可视化することに着手しました。结果、以下のような业务フローが作成されます。

 
仕事の主な流れとしてはコールセンターの担当者(あるいはディスパッチャーと呼ばれる担当者)が顾客から依頼を受け、サービスエンジニアの稼働状况を确认して作业に割り当てを行い、サービスエンジニアは自身のスケジュールを确认してから作业割り当てを承诺し、依頼された作业に取り掛かる、というものでした。

データを活用して详细分析

タスクフォースは可视化されたビジネスプロセスを用いて、問題の原因に関する仮説検証を行います。プロセスマイニングを活用して業務の実行状況を分析した結果、以下のような事実が判明しました。

• 低い正味稼働率と増加する日程の再调整
  事业拡大の结果としてサービスエンジニアの派遣先地域も拡大し、移动时间が长时间化しており、スケジュール调整が困难となり、正味稼働率が低下
• 初回访问での修理完了割合の低下とフォローアップ访问の调整の遅れ
  経験年数の短いサービスエンジニアが増加したことで修理が初回で终わる割合が低下し、さらにフォローアップ访问の日程调整がタイムリーに行われていなかった

これらの结果から、タスクフォースチームは対応施策を検讨することとします。

対応策の検讨と実行

ここまでの分析结果をもとに、タスクフォースチームは、対応策として以下を実行に移します。

• コールセンターの责任范囲の见直し
  顾客リクエストの受领からサービスエンジニアが実际に访问するまでを评価指标として设定し、最速でサービスエンジニアを派遣することを业务の目的として再定义
• 上级サービスエンジニアによるフォローアップ访问
  初回访问で修理完了できず、フォローアップ访问が必要となった场合には上级サービスエンジニアを加えて3日以内に访问し、确実に修理を完了するよう配虑
• コールセンター、サービスエンジニア间での事例共有
  初回访问で完了しなかった修理のケースを共有し、コールセンター侧ではサービスエンジニアの割り当て时に考虑し、サービスエンジニア侧では内部トレーニングを计画

タスクフォースチームは対応策を実行に移した后も継続的にプロセスマイニングを行い、関连する业务指标を确认しつつ、併せて顾客満足度と収益性をモニタリングします。効果が出るまでに数か月要する结果となりましたが、顾客満足度と収益性はともに当初の状况から改善されることとなりました。

継続的なマネジメントに移行

タスクフォースチームが结成される理由となった问题は解消されたかに见えたものの、このお话はまだ终わりません。今度は别の问题としてコールセンターの担当者が「サービスエンジニアのスケジュール调整を行う际の负担が大きい」と発言するようになりました。

タスクフォースチームはコールセンター业务の负荷を低减し、サービスエンジニアのスケジュール调整を効率化する施策として日程调整に関する自动推奨プログラムを开発する方针を固め、活动を継続します。

当初は础蹿迟别谤蝉补濒别蝉の业务领域のみを対象としていたタスクフォースチームの活动ですが、こうした动きの中でビジネスプロセスを点検し、课题を特定、対処を行い、モニタリングを行うというサイクルは全社的に拡大していく必要があると考えられるようになり、タスクフォースチームの活动は継続的に自社のビジネスプロセスをマネジメントする活动として叠笔惭に名を改め、全社的なものとして展开されるようになりました。

このケースからわかるＢＰＭの重要なポイント

このケースはまさに叠笔惭とは何かを説明するものであり、叠笔惭で実践すべき以下の重要なポイント5つが含まれていました。

1.业务の可视化

発生している问题について调査を行い、根本の原因を特定する际、场当たり的に调査をしていては思ったように进捗は得られません。业务の繋がりや流れを可视化することによって、「原因はここにあるのではないか」という仮説を立てることが容易となり、関係者间で同じ理解をもって议论をすることが出来るようになります。

2.数値化による详细分析

発生している问题に関する仮説を検証する际には、数値を用いたアプローチが有効となります。础社は顾客満足度や収益性に影响している要素として顾客の待ち时间、そしてサービスエンジニアの正味稼働时间に関する情报を数値として活用しました。データを用いることで问题に関する理解はさらに深まり、何を改善することが有効な施策となるのかを考案することも容易となります。

3.组织横断の取り组み

础社タスクフォースチームが考案した施策は、コールセンターとサービスエンジニアの両者を巻き込んだ施策でしたが、それぞれのチームは础社のパフォーマンスを下げようという悪意を持っていたわけではありません。业务の无駄や非効率は组织や役割の壁によって発生していることが多く、こうした状况から抜け出し、全体最适を达成するためには组织や役割といった壁を越えたコラボレーションが重要となります。

4.継続的な活动

问题を解消するために施策を行えば、当然ながら何かしらの変化が现场の业务に発生し、ときにはこの変化が别の问题を発生させることがあります。このため、业务に対する変革は継続的な活动として取り组み、施策実行后はその経过をモニタリングし、必要に応じて新たに発生した问题の调査に取り组む、より良い施策の検讨を行う、という活动をサイクル的に実践していく必要があります。

5.経営层のコミット

タスクフォースの活动は多くの関係者を巻き込んだ活动となりました。こうした活动を进める际には経営层のコミットが重要となります。今回のケースでは、顾客満足度の低下と収益性の悪化という差し迫った问题があったために経営层もコミットが出来たという背景がありますが、叠笔惭を実践するのであれば、同様に経営层のコミットが重要となります。

叠笔惭とは継続的な変革活动/アプローチである

こちらの投稿でご绍介してまいりましたユースケースにおいて、础社は当初から叠笔惭を始めるという意识で活动を进めていたわけではありません。

自社が问题を抱えているという现状から出発し、その问题を特定し対策をとる、その后も継続的に状况を监视し、より良い姿を目指す、という継続的な変革活动こそが础社が取り组みであり、その面では叠笔惭とは継続的な変革活动であり、そのアプローチであると表现することも出来るかと思います。

BPMとはいったい何なのか、イメージがわきましたでしょうか。なお、こちらでご紹介したユースケースの中で利用されたBPMソリューションとして、麻豆原创は麻豆原创 Signavioを提供しております。にてご确认顶くことが可能です。

その他にも、叠笔惭に関する方法论、组织论、厂础笔自身の変革事例に関しても弊社よりお话させて顶くことは可能ですので、ご兴味顶けましたら是非お问い合わせ顶けますと幸いです。

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