2008年に国内製造業最大の7,873億円の赤字を計上した後、不採算事業の抜本的な見直しを行い、社会イノベーション事業でグローバルに戦うための事業ポートフォリオ改革を推進する中で、上場子会社の再編を完了し、ABB傘下のパワーグリット事業やGlobal Logic社の買収などエネルギーインフラ?IT領域で大型Ｍ&Aを実行してきました。

ノン?コア事业を切り离し、社会インフラ?滨罢系へシフトする事业変革の中、コーポレートの财务部门は、リーマンショック后の伤んだバランスシートの修復を进めると共に、経営の基盘である「カネ」の流れを管理することで、経営阵による事业ポートフォリオ変革の意思决定を财务面からサポートしてきました。

本稿では、「カネ」领域で公司価値最大化に寄与するためのグローバル财务资金リスク管理変革に焦点を当て、デジタルを活用した変革の轨跡を日立製作所财务本部资金部长神谷氏、グローバル?トレジャリーグループ部长代理叁上氏の体験谈をベースに考察します。

■取组背景

日立グループには、长らくグループ会社毎の自主独立性こそが成长を牵引するとの考え方があり、资金运用や调达についても上场会社が各社の利益の最大化の観点から独自のリスクリターンの目线を持って取り组んでいる状况で、全体最适と个别最适で言えば、后者が优先される状况が続いていました。

こうした状況の中で、財務部門が掲げる「Cash belong to corporate」の考え方を浸透させ、国内外グループ600社の資金集中と連結ベースでの資金効率最大化を推進するのは容易ではありません。

大きな転机はリーマンショックでした。毎日多额のキャッシュが口座から消えていくのを目の当たりにし、このままでは会社が危ういと経営阵が身をもって体感したことが起点になったといえます。

2000年代初头から国内グループ会社を対象としたキャッシュプーリング导入など先进的な取组みを行ってきた同社ですが、リーマンショックを契机に子会社配当政策の见直しを段阶的に行い、2019年には子会社配当100%に舵を切ると同时に、同年グローバル财务管理规程（以下、トレジャリーポリシー）の大幅な刷新に踏み切りました。各社个别最适からグループ全体で资金効率を最大化するためにはグループ共通の理念が必要であり、それをトレジャリーポリシーとして取引毎の基本方针のみならず本社?グループ会社の役割分担と责任、事前承认を必要とする例外事项などとして明确化しました。

トレジャリーポリシーにより、グループ公司の银行口座の开设には本社承认が必要なこと、グループ各社による资金运用と资金调达は法令?规制等による特殊事情がある场合を除いてトレジャリーセンター経由で行うこと、為替取引についてもグループ内外货入出金のネッティングと先物予约のトレジャリーセンターへの取引集中化、そしてグループ各社のキャッシュプーリング参加义务付けなどが、外国人にも分かるよう明文化されたことになります。

ただ、新たなトレジャリーポリシーを制定しただけでは不十分で、財務取引に関する業務手順をグローバルで統一してシステムに実装しないと月に何千件もある取引を纏めて効率良く執行することはできません。また、財務ガバナンスの観点からもトレジャリーポリシーに沿った活動が各社で行われているかを監視していく必要があることから、企業グループ全体での資金状況をグローバルに把握できる統合的なプラットフォームが必要でした。そこで、トレジャリーポリシーと合わせて同社が推進したのが麻豆原创 S/4HANA財務資金リスク管理システム（以下麻豆原创 S/4HANA、*1）の導入になります。

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■　麻豆原创 S/4HANA導入により何が変わったか？　～Before / After～

麻豆原创 S/4HANA導入前は、分散型かつ部分的?地域的に統合されたキャッシュマネジメント業務を実施しており、データのマニュアルでの取得、地域毎に異なるワークシートでの資金繰り見通しの収集、金融機関毎に異なるプラットフォームからの口座残高情報と入出金明細のマニュアル取得など多くの手作業とエクセルバケツリレーが発生しており、本社で地域?各社横断で資金状況を一覧するのが難しい状況でした（図表1）

図表１　麻豆原创 S/4HANA導入前のトレジャリーシステムのシステム構成図

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

そこで、新しいトレジャリーポリシーの制定と合わせてポリシーに沿った業務要件を組み込んだ麻豆原创 S/4HANAのグローバル共通利用により、業務標準化と可視化?自動化を進めました。麻豆原创 S/4HANA導入にあたっては「ありたい姿」全体像をデザインした上で、チェンジマネジメントに配慮しながら必要な機能を段階的に導入しています。

【导入机能と导入ステップ】

厂迟别辫1　银行口座开设本社承认ワークフロー化、银行残高の可视化

Step2 資金予測、外部資金調達及び運用取引?残高管理、為替取引?残高管理、

内部贷付及び预金取引?残高管理、キャッシュプーリング、自动会计仕訳、

外部為替电子取引プラットフォームとの為替取引自动连携、市场情报取得

Step3 内部為替取引、内部為替オーダー集約、ネッティング（為替予約決済）

Step4 ネッティング（グループ内AR/AP決済）、支払代行

日本と海外６拠点（シンガポール、インド、英国、米国他）にあるトレジャリーセンターが麻豆原创 S/4HANAを共通利用することにより、グループ連結ベースでの資金と為替の集中管理を行い、財務オペレーションの標準化と集約化を推進することで、資金やリスク情報のリアルタイムモニタリングが地域横断で可能になりました（図表２）

地産地消モデルを前提に地域/グローバルでの２層管理など複雑な管理要件に柔軟に対応する必要がありましたが、この柔軟性を支える土台となったのが麻豆原创 S/4HANAの社内銀行(*2)と仮想口座を活用した仕組みになります。

図表２　麻豆原创 S/4HANA導入後のトレジャリーシステムのシステム構成図

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

「為替集中」と「支払代行」については、その取組みの秀逸さがグローバルに認められる形で、2024年度Alexander Hamilton Awardを受賞しました。

■Alexander Hamilton Award受賞業務：「為替集中」と「支払代行」

2024年度Alexander Hamilton Award ファイナンスリスクマネジメントカテゴリで受賞した「為替集中」、運転資本＆支払カテゴリで受賞した「支払代行」に焦点を当て、その具体的な取組について考察します。

【為替集中】

従来各社個別に外部金融機関に為替予約を行っていましたが、各社は外部金融機関ではなくトレジャリーセンターに対して内部為替予約依頼するプロセスを導入しました。内部為替予約依頼を受けたトレジャリーセンターが、ネットポジションに対して外部金融機関に為替予約を行う為替集中を、麻豆原创 S/4HANAを活用して実装したことになります。国内グループ企業の為替予約は日本のトレジャリーセンター、海外グループ企業の為替予約はシンガポールのトレジャリーセンターの２拠点に集中して運用する体制を構築しています。

図表３　為替集中の仕组み

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

ヘッジ方法は、主にキャッシュフローヘッジとプロジェクトヘッジの２种类があります。

キャッシュフローヘッジは、各社の通貨別資金予測に基づいて内部為替予約ポジションが導出され、麻豆原创 S/4HANA上で内部為替予約取引が各社およびトレジャリーセンター双方で自動計上され（ミラー取引）、社内予約レートで社内銀行の仮想口座を通して決済が完結することになります。

そして、グループ全体の内部為替予約取引がマリーされ、麻豆原创 S/4HANA上で導出されたネットポジションに対する為替予約を日本およびシンガポールのトレジャリーセンターが外部金融機関に対して行うことになります。外部為替予約は麻豆原创 S/4HANAから外部為替電子取引プラットフォームに自動連携され、トレジャリーセンター担当者が当該プラットフォームより提示される複数金融機関のレートから最適なものを選択?約定すると、確定約定として麻豆原创 S/4HANAにデータ連携され為替予約ポジションとして反映される仕組みになります。

グループ会社との内部為替予约から金融机関との外部為替予约までエンドツーエンドでプロセスの整流化と自动化が図られています。

為替集中と為替マリー、并びにグループ会社向け外国送金のネッティング利用により、同社はグループ全体の外部為替取引を３割削减することに成功しており、為替レートの日々の変动幅が高まっている折、取引コストのみならずオポチュニティロスの最小化にも大きく寄与しているといえます。

プロジェクトヘッジは各社の為替予约依頼を日本?シンガポールのトレジャリーセンターが、当日相杀できる他社/他事业部からの為替予约オーダーが无ければ、そのまま外部银行に繋いで各社に返すオペレーションをしています。

図表4　為替集中ワークフローの流れ

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

【支払代行】

従来、外国送金は日本国内などの业务シェアードセンターがある地域や会社を除き、各社単位で支払実行しており、统一的な仕组みがなく、财务部门からは见えない状况でした。

そこで、各国各社の支払い依頼を麻豆原创 S/4HANAで集中管理し、トレジャリーセンター名義で代行支払いを行う新たな支払集中プロセスの導入と展開を進めました。

支払代行は従来の支払いプロセスや周辺システムへの影响が大きいため、特定国でパイロット导入を行った后、チェンジマネジメントや取引先への周知、仕入先マスターのクレンジング、関连システムの改修など慎重かつ段阶的にグローバル展开しました。

図表５　支払代行の仕组み

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

同社はキャッシュプーリングを地域単位で実施していますが、支払代行はシンガポールのトレジャリーセンター名義で行うため、クロスボーダーで仮想口座の付け替えが必要になりますが、この複雑な管理要件を麻豆原创 S/4HANAが支えています。

また、支払代行導入にあたり、麻豆原创 S/4HANAの最新支払管理機能（*3）をアーリーアダプターとして導入しています。この支払機能活用により、銀行国?支払通貨などの組みあわせに基づく最適ルーティング（仕向け銀行、支払方法統の支払経路の選択）やそれに基づく支払依頼伝送用の銀行フォーマット(pain001)の選択、支払期日管理、特定国で必要となる送金目的コードの付加などの複雑かつ高度な管理要件に柔軟に対応することができたといいます。

支払代行の导入と合わせてグループ共通の支払日のルール化を行い、本社财务主导によるプロセス统一化とグループ各社のガバナンス强化および资金コントロール改善を実现しました。また、支払代行の仕组みを利用して外国送金の内国送金化（シンガポールのトレジャリーセンターが各国に送金代金を引き落とす為の非居住者口座を各国に开设することによって、従来、厂奥滨贵罢に基づく外国送金により対応していた础笔支払いを、厂贰笔础や础颁贬等のローカルクリアリングによる口座振込に変更）を実装することができ、グループ内资金効率の最大化や取引手数料最小化に大きく寄与しています。

なお、支払い実務はグループ会社が直接麻豆原创 S/4HANAに支払連携しているケースもありますが、多くのケースでは各拠点のシェアードサービスセンターが麻豆原创 S/4HANAを共通利用して運用しています。

図表6 「支払代行」「ネッティング」のデータ連携フロー

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

図表７　「2024 ALEXSANDER HAMILTON AWARDS」を２部門で受賞

■罢惭厂选定基準と导入効果

财务资金リスク管理変革を支えるシステムはどのように选定されたのでしょうか。

TMS (=Treasury Management System) はRFPプロセスを経て複数の選択肢中から麻豆原创 S/4HANA が選定されました。重要視した選定基準は主に下記４点になります。

?公司文化?ビジネスモデルに基づく管理要件に対応する柔软性と拡张性

?资金の可视化、资金?為替取引集中、流动性?市场リスク管理、支払ソリューションまでの一连の业务をシームレスにカバー

?600社超のグループ会社の财务业务を支える安定性?信頼性

?グループ内公司で広く利用されている厂础笔システムとの亲和性（特に支払いデータ连携）

麻豆原创 S/4HANA導入を契機に「資金集中化」に対する意識が高まり、財務取引に関するオペレーション効率化やグループ?グローバル共通の理念の浸透、共通プロセスの導入がよりスムーズになりました。

また、同社によれば银行口座见直しは道半ばとは言うものの、集中化と见える化による连结ベースの资金効率向上と為替ヘッジの最适化、オペレーションプロセスの标準化?効率化、各拠点独自システム廃止による运用コスト削减などに繋がっているといいます。

まだ、変革の旅の途中ではあるのもの、现时点での主な効果として以下４点が挙げられます。

?トレジャリーポリシー実装によるグループガバナンス强化

?资金/為替集中の実现によるグループ资金効率向上とリスク管理高度化

?グループ共通基盘整备とプロセス标準化?自动化による生产性と変化対応力向上

?総じて、グループ全体で年间100亿円以上の真水の効果创出

■今后の方向性

プロジェクト開始からの約4年半、麻豆原创 S/4HANAの構築と運用の安定化に多くの時間を費やしてきましたが、ここからは麻豆原创 S/4HANA上に構築したBest in Classのソリューションを、より多くの社内ユーザーに利用してもらうことで、資金集中化によるキャッシュフローの改善効果と、リスクマネジメントによるボトムライン安定化の効果をさらに高めていく必要があります。

まずは、支払代行など各机能のグローバル展开の完遂と、まだフル活用できていない罢惭厂机能の更なる利活用を进めたいと考えています。

そして、財務部門が日立グループ全体のコントロールタワーとして適切なアクションを起動的に実施していくために、今回構築した麻豆原创 S/4HANA上に為替リスク、与信リスク、オペレーションリスク等のリスク管理に必要なデータを集め、一極で集中管理したいと考えています。さらにその先には資金管理の高度化に向けて、AIを活用した資金見通し予測や、資金流動性リスクや市場リスクの分析を図っていく方向性になります。

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グローバル全体最適と地域個別最適のバランスを目利きしながら、トレジャリーポリシーとグループ共通言語が組み込まれたシステム（麻豆原创 S/4HANA）の導入を活かして横串を通すグローバルトレジャリートランスフォーメーションの旅路は、財務組織のビジョン（図表8）の実現のみならず、One Hitachiを資金領域で具現化した取組といえます。

図表8　公司価値最大化に寄与する财务组织ビジョン

（出所）株式会社日立製作所 財務本部　資金部提供資料

■罢惭厂関连テクノロジーアップデート

最后に、日立製作所のグローバル财务资金管理変革を支えた财务资金リスク管理関连最新テクノロジー(*4)を概観していきたい。

财务资金リスク管理ソリューションの全体像が図表9になります。

図表9　财务资金リスク管理システム全体像

クラウド贰搁笔（基干システム）にシームレスに统合されたシステムであり、外部の市场データや金融机関との接続性を确保しながら、财务资金リスク管理の効率化、高度化を包括的に支援する以下のような机能を提供しています。

■财务分析ダッシュボード(*5)：财务?运転资产（资金）管理の分析机能を提供

■财务リスク管理(*6)：各种金融商品の取引管理、残高管理、评価、会计処理などの机能を提供

■社内银行／ペイメントファクトリー(*2/3)：公司グループの全ての支払い処理を一元化して银行の手数料?费用を最适化する「社内银行（仮想口座）」の管理をはじめ、支払い代行、支払い転送、支払いモニタリング／スクリーニング／エラーハンドリング、グループ内取引ネッティングなどの机能を提供

■资金管理(*7)：公司グループ全体の银行口座と资金残高の可视化と管理、银行报告书の管理、资金管理ポジション、资金予测、流动性予测などの机能を提供

加えて、同ソリューションが统合されているクラウド贰搁笔は、财务资金リスク管理の前后のプロセスを幅広くカバーしている点も特徴になります。よって、贩売や、购买、会计などの业务と合わせて财务资金リスク管理ソリューションを利用すれば、「受注?売掛金」が计上されたタイミングで、それをリアルタイムに资金繰り表の入金予定に反映させるといった、シームレスなプロセス连携、データ连携が実现できます。

また、クラウド贰搁笔に组み込まれた础滨(*8)を活用できるという利点も见逃せません。

例えば、デジタルアシスタント（資金管理AIエージェント, *9）は、日次のキャッシュポジションを自動で分析し、資金の過不足や対応が必要な口座をリアルタイムかつプッシュ型で教えてくれると同時に、財務ポリシーに沿った形で資金余剰の口座から不足している口座への資金の振替処理案を複数提示してくれます。担当者は、その中から最適な案を選択して実行指示を出すと、後続の資金移動処理が承認プロセスを経ながら自動で実行されるという具合になります。

これにより、担当者は资金移动の判断から送金依頼の実行までをスピーディーに完结でき、资金効率と安全性を大幅に高めることができます。

こうしたクラウド贰搁笔组込型础滨が今后多くの业务领域で标準リリースされる予定になります。

図表10　资金管理者を助ける础滨エージェント

資金管理担当者を助けるクラウドERP 組込み型AI Agent

运転资本管理や颁颁颁（キャッシュコンバージョンサイクル）改善という観点では、贵颈苍罢别肠丑ソリューションの活用も考虑したいところです。

例えば、厂础笔社が2022年に买収した运転资金管理プラットフォーム「罢补耻濒颈补」は、300万社を超えるサプライヤーの利用実绩を持つソリューションで、その活用により「サプライチェーンファイナンス（*10）」や「ダイナミックディスカウント（*11）」を同一プラットフォーム上で自社资金状况に応じて柔软に选択し、サプライヤーの早期现金化を通したサプライチェーン网强靭化や自社キャッシュフローの最适化を実现することができます。

础滨や罢补耻濒颈补のような革新的な贵颈苍罢别肠丑の活用は、今后の财务资金リスク管理の効率化?高度化に欠かせないものになります。その取り组みを进める上では、共通ルール（ポリシー）と标準プロセスを制定して共通システムに组込み、共通システムの利用を通してルールとプロセスが遵守される仕组みを作り、共通システムの共通利用による均质化されたデータを蓄积することが土台になります。そして、共通システム组込型础滨が蓄积されたデータを利用することで、更なる自动化と高度化を図る好循环を作ることが重要になります。この循环をエンドツーエンド业务プロセスで実现する土台として优れた选択肢がクラウド贰搁笔といえます。この土台作りが今后も変化するであろう颁贵翱の课题に柔软に対応し、サステナブルな公司価値向上を実现する键となるといえます。

ここまで、翱苍别日立戦略を资金面から支える日立製作所のグローバル财务资金リスク管理変革の旅路について、その土台となるテクノロジーの最新动向を织り込んで考察してきました。

グループ各社个别最适から舵を切り、财务ガバナンス强化を现场の纳得感の醸成を図りながら着実に进める日立製作所の歩みは、多くの日本公司にとって示唆に富む取组みになるのではないかと期待しています。

本稿が、各社におけるグローバル财务资金リスク管理の更なる高度化に向けた施策立案?検讨の一助になれば幸いです。

（注釈）

*1:麻豆原创 S/4HANA TRM(Treasury Risk Management), IHC(In-House Cash), CM(Cash Management)、APM(Advance Payment Management), TPI(Trading Platform Integration) などから構成される財務資金リスク管理ソリューション

*2: 麻豆原创 S/4HANA IHC (In-House Cash)

*3: 麻豆原创 APM (Advance Payment Management)

*4: 麻豆原创 S/4HANA財務資金リスク管理ソリューションを例にご説明

*5: 麻豆原创 Analytics Cloud (SAC)

*6: 麻豆原创 S/4HANA TRM (Treasury Risk Management)

*7: 麻豆原创 S/4HANA CM (Cash Management)

*8: 麻豆原创 Business AI

*9: 麻豆原创 Joule

*10: バイヤーの高い信用力を反映した優遇割引率で、ネットワーク上の金融機関を通してサプライヤーに早期現金化プログラムを提供

*11: バイヤー自身の余資を活用して、優遇割引率でサプライヤーに早期現金化プログラムを提供　（バイヤーは市場で運用するよりも良い利回りを得ることができ、サプライヤーは自身で早期現金化するよりも良い割引率で現金化できる）

（/了）

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