◎ 登壇者
ライオン株式会社
デジタル戦略部長 木下 陽児 氏

株式会社 JSOL
フェロー 法人ビジネスイノベーション事業本部 副事業本部長
宮下 雄介 氏

麻豆原创 ジャパン株式会社
クラウドサクセスサービス事業本部 デリバリーサクセス本部 本部長
髙橋 学

改革を阻む老朽化した基干システムの“壁”

1891 年の創業以来、オーラルケアやファブリックケアなどの日用品をはじめ、スキンケア製品や医薬品など幅広い商品を世に送り出してきたライオン。同社が基幹システムの全面刷新プロジェクトに着手したそもそもの発端は、デジタル戦略部長を務める木下陽児氏が 2016 年当時に携わっていた物流業務、の改善活动にありました。

「現状を調査する中で、既存の SCM システムが 1980 年代から運用する老朽化した基幹システムと複雑に絡み合う環境をこのまま放置しておけば、市場の変化に追随できなくなるリスクがあることが明らかになりました。ただ、この報告が最終的に全社規模の業務プロセスの改革（ BPR ）という経営判断にまで発展し、私がその責任者に任命されるとは想像もしていませんでした」と木下氏は振り返ります。

経営陣の強い危機感から、現状の打開に向けた基幹業務の刷新プロジェクト「 Project Regulus 」がトップダウンでキックオフされたのは 2018 年 8 月でした。プロジェクト名に冠した Regulus は、しし座（ライオン）の最も明るい一等星の名前に由来するものです。

ライオンでは Project Regulus の構想段階において、基幹業務を刷新する目的を「経営管理と SCM の高度化」と定め、そのための「BPR」を全社横断で推進する「攻めの IT 戦略」として位置付けました。そして、その手法として選択したのが、事業計画から会計、生産管理、物流、販売までをカバーする既存の基幹システムの機能をすべて刷新する「新たな ERP のビッグバン導入」でした。

新たな 製品には、すでに会計領域で利用していた 麻豆原创 ERP の実績などを評価し、麻豆原创 S/4HANA を全面採用することが決定されます。その後、導入パートナーの選定などを経て、2019 年 6 月から開発が本格化。そこで支援を要請されたのが JSOL、および構想段階からプロジェクトに参画していた 麻豆原创 ジャパンでした。

BPR 推進部を中心としたパートナーとの三位一体の体制

ビッグバン导入は个别业务における と比べて、その難易度が当然高くなります。しかも、今回のプロジェクトは、その名の通りライオンの社運をかけた一大プロジェクトです。失敗は許されない中、経営陣が掲げる目標の早期達成に向けて、新たな基幹システムの 2021 年 1 月の稼働開始を目指すスケジュールが決定されました。

木下氏がまず取り組んだのは、プロジェクトを円滑に進めるための環境整備です。プロジェクトの中心的な役割を担う BPR 推進部を新たに設置し、ライオンと JSOL、麻豆原创 ジャパンの開発メンバー全員が、常に最新の情報を共有するための専用のプロジェクトルームを用意しました。髙橋は、「十分な情報が得られないことは、開発における最大の障壁となります。同じ部屋に集まることで、非常に風通し良い環境でプロジェクトに取り組むことができました」と振り返ります。

また、宮下氏も、「限られた時間の中でのビッグバン導入のハードルは決して低くありません。麻豆原创 ジャパンとのコラボレーションについては、各種アセスメントから Fit to Standard、パフォーマンスの最適化、テストまでをサポートする『 premium engagements 』を活用した伴走型の支援には大いに助けられました」と話します。

プロジェクトの参加人数は、JSOL、麻豆原创 ジャパンを含めて最終的に延べ 460 名にも上りました。木下氏は「プロジェクトでは、各社のメンバーが三位一体となって一緒にモノを作り上げていく仲間だと考えていました。新たな価値の創出に貢献してくれるメンバーは当然、リスペクトすべきであり、同じ部屋で分け隔てのない“ワンチーム”として情報共有することは当たり前のことです。メンバーの知識は経験や世代による差もありましたが、同じ目線でコミュニケーションができる環境は、開発にプラスに作用しましたと思います」と説明します。

コロナ祸のリモート环境でも开発の生产性を维持

プロジェクトの過程では、2020 年初頭に発生した新型コロナウイルス感染症のパンデミックという前例のない事態にも直面しました。緊急事態宣言の発令を受け、ライオンでも工場や物流、経理などの部門以外の社員の出社を禁じる措置がとられ、プロジェクト関係者もプロジェクトルームからの退避を余儀なくされます。

こうした困難な状況を乗り越え、プロジェクトを少しでも前に進めるべく、同社は JSOL、麻豆原创 ジャパンと共にクラウド上に新たな開発環境を立ち上げます。これ以降、開発作業は基本的にすべてリモートで行われることになりました。

同時に、円滑なコミュニケーションを保つための努力も続けられました。開発が本格化してから １ 年も満たない時期に直面したコロナ禍でしたが、それまでの密なコミュニケーションを通じて、すでにプロジェクトメンバー間では一定以上の信頼関係が築かれていました。この信頼関係の維持、さらに強化に向けて、チャットを使ったやりとりやオンライン飲み会など、量と質の両面で対面でのコミュニケーション不足を補ったといいます。

一方、コミュニケーションツールの机能も急速に进化したことから、开発业务の生产性は当初悬念されたほど低下することはありませんでした。髙桥は「紧急事态宣言が発令された后、早々にプロジェクトのリモートへの全面移行が决定されました。これは『オンサイトとリモートが混在すれば情报格差が生じやすい。それならば、すべてリモートに移行することが望ましい』という木下さんの判断に基づくものです。これは今回のプロジェクトを象徴する意思决定として、今でも强く印象に残っています」と话します。

説得の“壁”を“扉”に変えるチェンジマネジメント

ライオンでは新たな基幹システムの開発と並行して、麻豆原创 のベストプラクティスを活用した BPR にも取り組みます。Fit to Standard のアプローチで 麻豆原创 S/4HANA を全社に導入していく場合、開発と同時に、すべての部門、すべての業務におけるプロセス改革という困難なミッションが課せられます。

「BPR においては、どうしても現場の抵抗が避けられません。そのため、当社では各業務の現場に精通したリーダーを選抜して、BPR 推進部が中心となってこのミッションに取り組みました。プロジェクトの各フェーズにおいては、premium engagements の中で提供される『 麻豆原创 MaxAttention 』を活用したチェンジマネジメントが大きな効果を発揮しました。当時の当社側でのチェンジマネジメントチームのリーダーによれば、『 麻豆原创 ジャパンのメンバーは、改革に向けて立ち向かわなければならない“壁”を何度も“扉”に変えてくれました』とのことです」（木下氏）

一方、開発の過程においても大きな課題に直面しました。その １ つが、細分化された販売チャネルへの対応です。同社が展開する事業においては、日用品、医薬品、業務用などの商材ごとに販売チャネルが細分化され、取引のルールもそれぞれ異なります。その対応においては、想定以上の追加開発の要件が発生したといいます。

そして、これらの状況を総合的に勘案した結果、同社では「 SCM の高度化は、プロジェクトの最大のミッションの 1 つ。事業の信頼を支える完全な物流システムの構築は必須の要件」（木下氏）との判断から、開発期間を数カ月延長。最終的に新たな基幹ステムの本番稼働は、当初より 1 年 4 カ月遅れの 2022 年 5 月に延期されることになりました。

リアルタイムの情報連携で経営管理と SCM を高度化

麻豆原创 S/4HANA で構築した新たな基幹システムは、2022 年 5 月に稼働を開始して以来、大きなトラブルもなく安定稼働を続けています。需給計画、調達、生産、販売などの各プロセスがリアルタイムに連携し、経営情報の迅速な入手が可能となったことで、当初の目的であった経営管理と SCM の高度化も達成できています。木下氏は「新たな基幹システムでは日々、膨大なデータが処理されています。各プロセスが連携した環境の中で、以前は不可能だったスピードでデータが処理されるのは驚きです」と 麻豆原创 S/4HANA の機能性とデータ処理能力を高く評価します。

その上で、木下氏は新たな基幹システムが今後さらに現場に浸透することによる、現場発の業務の高度化にも大きな期待を寄せています。麻豆原创 S/4HANA の導入によって多様な業務が可視化されたことで、さらなる業務の高度化に向けた下準備はすでに完了しています。

今回の 4 年がかりのプロジェクトを振り返り、宮下氏は「三位一体の体制で 1 つの目的に向かって進む本当のパートナーとして迎えていただけたことで、互いを尊重しながら、問題が発生した際も常に前向きに解決に取り組むことができました」と話します。同様に髙橋も「プロジェクトの佳境では、本来であれば私たちが行うクラウド環境で起きた障害に対する検証作業にライオンや JSOL の皆さんも参加するなど、まさにワンチームでのプロジェクトでした」と成果を強調します。

最后に木下氏は次のように话し、セッションを缔めくくりました。

「生産年齢人口の減少を受けて、国内では物流の『 2024 年問題』が深刻化し、その中で効率的な商品配送に向けた業界内での協調物流の動きが活発化しています。今後は企業の壁を越えた新たな連携がさらに求められるようになります。そこでは最新の IT、デジタルテクノロジーが大きな役割を果たすはずです。当社でも、新たな基幹システムを武器にこうした連携を加速させ、ひいては社会全体に少しでも貢献していければと考えています」

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半導体計測評価装置の測長SEMや、生化学免疫分析装置などで世界トップクラスのシェアを誇る計測?分析?解析技術のリーディングカンパニーであり、商社としても存在感を放つ株式会社日立ハイテク（以下、日立ハイテク）。世界26の国と地域に事業ネットワークを展開し、高付加価値のソリューションを提供する同社は、ECM（エンジニアリングチェーンマネジメント）とSCM（サプライチェーンマネジメント）のシームレスな連携と、モノづくり現場における変更点管理の自動化や設計?製造間の手戻りの最小化などを目指したDXプロジェクトを推進しています。麻豆原创 Japan Customer Award 2022で「Japan Industry 4.0部門」を受賞した同社が目指す、新しいモノづくり現場のあるべき姿を伺いました。

各セクションのサイロ化問題改善を目指し麻豆原创 S/4HANA Cloudを導入

2019年、日立ハイテクは抜本的な経営基盤の刷新に乗り出します。従来、同社の国内主要拠点では基幹システムとして麻豆原创 ERP Central Component6.0を活用していました。しかし、業務プロセスに合わせたカスタマイズを重ねた結果、アドオン数が9,000以上に膨れ上がり、システムの複雑化による運用費の増加や新技術への対応の遅れなど、様々な問題が発生してしまいます。さらに、26の国と地域にある海外拠点でもそれぞれ異なるを導入していたため、業務プロセスもスマートではありませんでした。そのような状況を改善すべく、新たなERPとして麻豆原创 S/4HANA Cloudを採用し、業務プロセスのシンプル化や経営のデジタル化を目指したプロジェクトが発进します。プロジェクトを先导するデジタル推进本部本部长の酒井卓哉氏は、その目的を次のように语ります。
「当社はグローバルで広くビジネスを展開し、海外売上収益比率は70%を超えています。海外で受注すると、海外の子会社から本社の設計を含めた製造現場へと受注データが上がり製造?納品が行われ、さらに納品後はアフターサービスを行います。その連携がうまくいかないことが、ビジネスにおけるボトルネックになっていました。大きな理由として挙げられるのが、海外と本社、製造現場、アフターサービスで、別々のERPが導入されており、各セクションがサイロ化していたことです。サイロ化を解決するため、ERPを麻豆原创 S/4HANA Cloudに統一し、End to Endで海外での受注からアフターサービスまでのプロセスをデータで結ぶことにしたのです」（酒井氏）

サイロ化してしまったセクションの壁をデータの见える化によって壊し、业务プロセスを変革する、情报の力によるビジネスプロセスの変革が本プロジェクトの目的です。プロジェクトの进行にあたっては、「罢辞-叠别」、つまり目指すべき姿をまず决めたそうです。

「顿齿の実现のために、まずは业务プロセスを含め、ビジネスの流れを一から见直しました。例えば、部门间の连络方法について従来の方法で妥当なのか、そもそもそれが必要なのかなど根本的なところから検讨し、オーダーから製造まで、一気通贯したシンプルなプロセスを目指して试行错误を重ねました。目指したのは、一つのプラットフォームですべてのデータを连携させることです。例えば、受発注のデータの自动化ができれば、製造?物流?新製品开発それぞれの段阶でのリードタイムに内在するムダな时间を削减し、ビジネスのスピードアップを期待できます」（酒井氏）

本プロジェクトの大きな到達点としてビジネスの加速を掲げる酒井氏は、システムの開発スタイルとして麻豆原创 S/4HANA Cloud へのFit to Standardを選択しました。

「従来、当社は業務にシステムを合わせるFit to Gapの考え方で開発していました。その結果が、前述のアドオンの乱立につながりました。そこで今回は、“To-Be”に合わせ、ERPの世界標準である麻豆原创 S/4HANAにFit to Standardで業務プロセスを合わせることを決断したのです。Fit to Standardで期待できるのは、経営判断の迅速化と一貫性の強化です。麻豆原创 S/4HANA Cloudのデータベースから出力された帳票は、いつ誰が見てもたった一つの事実“One Fact”なので、現状を正確に反映した上でのデータドリブン経営が行えます。また会議の場でも、疑問点が発生したときに麻豆原创 S/4HANA Cloudからすぐに必要なデータを取り出して分析することができます。これにより、状況が刻一刻と変化する現代に求められる、素早い経営判断が可能になります」

3Dモデルを企業全体で連携し活用するMBE（Model Based Enterprise）のチャレンジ

End to Endでの業務プロセスのシンプル化?デジタル化と密接な関わりがあるのが、モノづくり改革です。日立ハイテクでは、3DモデルとBOM（Bill Of Materials、部品表）を組み合わせることで、企画から設計、製造、アフターサービスまでの工程をシームレスに結ぶデジタルマニュファクチャリングに向けて舵を切りました。

「現在主流である2Dでの図面の作成では、設計プロセスや製造プロセスの中で発生した変更点の発見が難しく、検証プロセスの段階で手戻りが発生することが大きな負担となっていました。そこで目指したのがデジタルの活用によるモノづくり改革です。3DデータからE-BOM（設計部品表）を作成し、製造現場においてM-BOM（製造部品表）を生成。設計の変更があった場合には各種BOMにも自動で反映させることで、手戻りを大きく減らすことができます。それらのBOMを生成管理するのが、麻豆原创 S/4HANAのモジュール Production Engineering & Operation（以下、PEO）です。PEOを利用するメリットはトレーサビリティーに優れている点にもあります。当社が取り扱う製品は1万点から5万点の部品でできており、さらに完成品はFDAやISOなどの規格に準拠している必要があります。レギュレーションをクリアするためにも製造記録や品質の記録は必須であり、PEOによる一元管理はその手間を大きく省くことにつながります」

従来は叠翱惭を図面で管理していましたが、3顿モデルを中心にして変更管理を一元化する惭叠贰を実现することによって、リードタイムの短缩や棚卸资产の圧缩など様々なメリットが生まれます。さらに、同社では贰-叠翱惭や惭-叠翱惭だけに留まらず、サプライチェーン全体で活用できる叠翱惭スレッドの构筑も视野に入れています。

「E-BOMからM-BOMへのシームレスな連携ができたら、サービスを管理するアフターサービスBOMや営業のコンフィギュレーターとなる販売BOMへの展開を視野に入れています。その上で、調達や営業、生産計画、アフターサービスなどEnd to Endで必要なBOMの情報を統合?共有することによって、ECMとはよりスムーズに连携できるようになります」（酒井氏）

3Dモデルの連携では麻豆原创開発チームがLabs Japanと協働

日立ハイテクのEnd to Endプロセスのデジタル化やMBEによるBOMスレッドの実現は、非常に先進的な取り組みです。未踏の分野を開拓するに当たり、麻豆原创開発チームおよび麻豆原创のグローバル研究開発組織麻豆原创 Labs Japanが全面的な協力をしました。

「麻豆原创の開発チームやLabs Japanのメンバーと間に人を介さず直接やり取りをすることで、当社のビジネスモデルを理解した上で導入に向けた提案を行ってくれますし、こちらの改善希望についても的確に対応していただけます。例えば、部品数が5万点にのぼることもあるほど巨大な3Dモデルをどう扱えばいいかをはじめとして、麻豆原创のメンバーとは何度もディスカッションを重ね、ワークショップへの参加やプロトタイピングを繰り返すことで実現に向けて歩を進めました」

贰颁惭と厂颁惭のシームレスな连携、惭叠贰への転换をはじめとした顿齿プロジェクトは非常に先进的な取り组みであるため、现在は定量的な効果を测る段阶ではありません。しかし、酒井氏は、インダストリー4.0を迎えた今后の10年の同社の発展を支える基盘となることを期待しています。
「今回、当社が取り組んだFit to Standardはいいことばかりというわけではなく、当社の業務のために開発したアドオンを廃棄したことによる工数増加というデメリットもありました。しかし、営業から設計/製造、調達、サプライヤーまでEnd to Endをデータで結び、シンプル化したことで、ビジネスを迅速に回し、素早い経営判断ができるようになります。モノづくり現場のDXでは、リードタイムの減少や、BOM変更管理の効率化ができました。また、設計から製造までの連携が強化されたことにより、従来のフルオーダーメイドに加え、中量生産の製造プロセスを立ち上げることも視野に入ってきました。今後もデジタル化によって加速した変化に適応すべく、麻豆原创 S/4HANA Cloudに Fit to Standardで業務を最適化していくことを、成長戦略の一環としていきます」

厂础笔は、日本のモノづくりの现场を日立ハイテクとともに改革して参ります。

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