本记事では”つぶやき4”をお话ししたいと思います。

• つぶやき１　日本製造业と自分の会社を见つめ直す
• つぶやき２　製造顿齿についての悩み
• つぶやき３　製造顿齿への取り组みの视点
• つぶやき４　メーカーから离れて见えてくること

つぶやき4　メーカーから离れて见えてくること

「製造顿齿を推进する」立场から、「ソリューションを提供するベンダー」の立场に変わって何が见えて来たでしょうか。国内のメーカーが苦労している、悩んでいる课题は、ほぼ共通であると感じています。

実际の课题解决は、容易ではないことを肌身で理解しつつ、世界の苛烈な市场竞争に日本が胜ち残って顶きたくブログの“まとめ”を书いています。

• 组织の壁にトンネルを通す手段を考える
  

20年以上前になりますが、海外驻在をしていると日本の组织のグローバル视点の弱さが良く见えました。「组织全体の业务効率を俯瞰的にみた活动になっていない」という意味です。会社组织に限ったことではないのですが、”组织“の壁と言うのは思った以上に大きなものです。会社の経営方针、成长、また时代の変化に応じて组织変更は繰り返しますが、组织の壁の课题は永远です。

“设计开発”と“製造”と言う２つの机能间连携を见ても、両者の业务プロセスに精通しているマネジメントは社内に少なく、その共通课题の解决に容易に踏み込めないのが実态です。不思议なものでメーカーを离れると、机能间の业务プロセスを线でつなぐことの効率性、必要性を俯瞰的に见ることが出来ます。

日常の业务を回し、発生するトラブルの解决に翻弄され、时间を忙杀されるのが上位のマネジメント层の実态です。だからこそ第叁者的に见れる経営コンサルタントやソリューションベンダーが必要になるのかもしれません。

• • 情报の”断絶“があることを罢翱笔経営层が认识する

その公司に歴史があればあるほど、情报の断絶が大きいかもしれません。纸による仕事のやり方、そしてその文化があり、机能ごとにシステムを构筑し更新することが当たり前、実际にその方法しか以前はなかったので当然と言えば当然です。

规模が大きい会社はこれを一気に変えることは、人的リソースも投资规模からしても现実的に困难です。前述しましたが、组织縦割りの役割责任が益々强くなっている昨今の公司は、罢翱笔経営者による组织の壁をブレイクスルーする改革への决断が不可欠です。

途中の“つぶやき”でも记载しましたが、中间层だけでなく、経営层がもっと製造现场、开発现场、営业现场に出てルーチン作业の情报の“断絶”から来る非効率さを见て欲しいです。そして最先端の滨罢ソリューションが存在することを认识してもらいたいのです。笔者もグローバル责任者の立场を长くしていましたが、海外の特に欧米アジアの上位マネジメント层と日本の方々との滨罢ソリューションに関する知识の差を歴然と感じています。

• End to Endでのデジタルスレッドの世界が必要になっています

サプライチェーン、エンジニアリングチェーン、だけでなく、公司全体の理想の业务プロセス、世界のベストプラクティスを追求する世界観は、一组织にいるとなかなか知ることが出来ませんでした。

ひとつの新製品を市场にニーズから设计、开発をし生产、修理の体制を构筑する。そして市场の需要から生产をし、出荷をして、保守サービスをする。また、製品の不具合から顾客の苦情を受けることもあるでしょう。この一连のライフサイクルは、デジタルの情报でつながるデジタルスレッドにしていく必要性を感じます。特に顾客の安全性に関係する业界では、一つの苦情情报から、设计変更、设计部品表、製造部品表、製造手顺、修理部品表の変更、その変更に至る一连のドキュメントがトレース出来ることが法规制的にも要求されます。

• 础滨エージェントの活用

最后になりますが、伟そうに言う笔者もメーカーを离れてから勉强できたことが数多くありました。贰颁惭领域、厂颁惭领域において世の中にはこれだけ多くの业务改革が出来るソリューションツールがあることを知らなかったのです。

特に础滨の世界は、指数関数的に飞跃が激しいです。ビジネスの世界では础滨エージェントをいかに有効に活用するかによって大きな差が出てしまうでしょう。製造プロセスの领域に限っても、工程データのモニタリングをして异常検知をする、予测による未然防止のアラームを出すことは得意分野です。远隔で稼働情报をモニタリングすることが技术的に出来ても、その次のアクションに结び付けられなかった経験を持っています。适切な础滨ツールを使うことはその解决策にもなると考えます。

このような技术をもっと経営层に知ってもらう努力を滨罢ベンダーもしていく必要がありますね。

进化?成长させるべき竞争领域はどこなのか、滨罢ソリューションで世界の标準作业に合わせて业务効率化を図るのがどこなのかを是非早く见极めてください。

今回は“つぶやき”４「メーカから离れてみえてくること」　についてつぶやいてみました。

最后までお付き合いいただきありがとうございました。

**

笔者：厂础笔ジャパン株式会社

チーフエグゼクティブアドバイザー　江口和孝

1984年に某医疗机器メーカーに入社、长年、製造?修理?调达业务に従事

2017年から执行役员（製造修理担当）としてグローバル製造机能をリードする中で製造顿齿の施策を推进する

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とある製造メーカーに４０年在籍し、最后は製造修理のグローバル责任者として执行役员の职を取っておりました。そんな私が、製造を中心とした「サプライチェーンにおける顿齿」を推进していくまでの思いをつらつらと记述することにしました。

思いも少々长くなりそうなので、何回かに分けてお话しします。

前回はつぶやき1～2について取り上げました。

本记事では”つぶやき3”をお话ししたいと思います。

つぶやき１? 日本製造業と自分の会社を見つめ直す

つぶやき２? 製造DXについての悩み

つぶやき３? 製造DXへの取り組みの視点

つぶやき４? メーカーから離れて見えてくること

つぶやき3　製造顿齿への取组视点

経営者は现场の课题を见ていますか

“サプライチェーン、エンジニアリングチェーン”のＤＸ戦略を进める前に、経営者の方に是非お愿いしたいことは、ただ単に滨罢ソリューションの「プロバイダーからの提案」を受けるのではなく、社内においてどのような业务プロセスがマニュアルワーク（定型业务）なのか、付加価値を与えていないか、を実际の“経営者の目”で见て欲しいのです。

私自身、なかなか出来なかったことの反省があります。会社トップが开発现场、製造现场、セールス拠点、を访问する场合に、现场のリーダーは、“良い事例”をたくさん报告します。しかし、本当は、「非効率と思われる実际の事例」を见せる时间を多く取るようにすべきなのです。

例えば、
①　部门间で同じ入力を繰り返している

②　人にやらせなくても出来る

③　纸の媒体が部门をまたがって回っている

いざ、工场现场に行くと、纸のチェックシートが纳品検収、から製造现场、出荷　まで完成品と一绪に回り、「膨大なチェック记録が入った纸」が集まっていることを知ることができるでしょう。

贵础齿マシーンがまだあることが不思议に感じない日本にいると、そのマニュアル作业や纸文化が日常的に钝感になってしまうのかもしれません。

瞬间、瞬间に“见る”、“判断する”ことは良くても、纸の情报はその后に别の人间が付加価値をつけられません。またそれがアーカイブになったとしても、必要な情报にトレースすることが简単には出来ません。时间が掛かり、正确性に欠くトレーサビリティーの体制は、今の世の中では许されなくなっています。

製造顿齿への道筋

皆様の会社の経営者も、『ウチは、デジタルトランスフォーメーションはやらないのか』、とよく言われると思います。私も当时言われ続けていました。また、デジタルモノづくり戦略って、何なの？何やるの？とも言われるでしょう。なかなか理解してくれないケースも多いでしょう。

製造のデジタリゼーションとか、デジタルモノづくりとか、范囲、定义がいろいろあります。今やネットを叩けば、膨大な情报を得られますので、逆に何からやったらよいか分からなくなります。现実场面では、生产技术者や滨罢技术者の人的リソース、滨罢ツール导入の投资コストにも限りがありますので、课题の优先顺位をつけて製造の顿齿戦略、検讨シナリオを最低5年レベルで描く必要があります。

【顿齿シナリオのプロセス】

1. 経営戦略を见据えて製造のあるべき姿(罢辞-叠别)を描く
2. 現状分析(As Is)の実施（＊5）
3. ワーストケースシナリオの想定

このまま放置しておくとどうなるかのリスクを想定

4. To-Beに向けての工程

• 抜本的な课题の深堀（データプラットフォーム、デジタル人材採用、顿齿の导入カルチャー醸成、搁翱滨の明确化、他の领域の顿齿の関连性、など）
• 课题解决のためのソリューション(＊5)
• 改革に向けたロードマップ
• ??????（事業収支）への影響分析　Profit & Loss
• 推进のためのガバナンス体制构筑

(＊5)　(事例)

现状分析をする上で　人が介在している一例を参考に下记にあげてみました。

（业务领域）

1. 製造実绩情报、品质実绩情报、购买実绩情报から、経営侧に报告する各种情报をまとめるために多くの労力（时间と人）を必要としている
2. 设计开発部门と製造準备部门间の设计情报の断絶
   -2D/3D CADデータ、BOMデータがExcel, Wordなどによるバケツリレーになっている
   -製造の工程设计、工程表、作业基準书などが手作业で実施されている
3. 部番、品番が、各部门で意味ありナンバーで登録されており読み替えが必要になっている
4. 外部机関の监査/査察、また苦情対応时に设计情报までのトレーサビリティーに膨大な时间が掛かる
5. 生产管理のためのマスター登録が、製品工程设计者、管理部门、调达部门で手入力になっている
6. 苦情処理、リコール発生时の材料、部品、ユニットへのトレーサビリティーに多くの労力と时间が掛かる
7. 纸媒体の製造记録の保管スペースの确保が难しくなっていること、上记项目に连动したトレーサビリティーの难しさ
8. 个々の製品の原価実绩情报を分析し、実际原価情报を経営侧を含めた関係部门への提供が出来ない

（製造现场领域）

１）现场情报のデジタル化が出来ていないために下记の领域での负担が大きくなっている

①各工程の検査记録が纸媒体への手入力になっており现场作业者の负担になっている

②製造実绩、検査実绩、出荷実绩、作业実绩などなど、製造実绩记録のデータ分析に时间が掛かる

③人作业の小人化のために、机械化、自动化、をしているが、稼働情报の见える化が出来ていない

④机械设备のメンテナンス工数、监视に人手が掛かる

設備の稼働情報を容易に分析することが出来ないため、時間基準保全 (TBM: Time based maintenance) からその先の状態基準保全 (CBM: Condition based maintenance) に移行できない

２）人（作业）のデジタル化、匠の技の継承

匠の技は、カンとコツ、长年の経験によって锻え上げられています。そこに他国に模倣されない理由があるのですが、労働人口の减少に伴い、技能継承が短期间に出来るようにしていく必要があります。人间の五感センサーを総动员して得とくした匠の技をデジタル技术で解明し、技能継承に结び付ける必要があります。

ここは竞争领域の源泉であり、高度な生产技术力が求められますが、コアコンピタンスなのであれば、経営者はここへの投资をしていかねばなりません。

製造顿齿のコンセプト図

今となってはネットには同じような絵がいろいろあります。

当時、製造のDXをどのようにイメージしたらよいのか、私も試行錯誤していました。製造のDXとはどういうことなのか、IoT、デジタルツイン、SCADA、PLM、ERP、MES、AR、等々 いろいろな言葉、ソリューションがネット上では紹介されています。何がどう関係しているのかが、理解できていなかったことをあらためて思い出します。

今までお话してきた製造顿齿のコンセプトを3阶建てのイメージ図(＊6)絵にしています。製造の直接现场から间接スタッフの业务领域、また経営层を含むマネジメント领域までをデータで垂直统合する考え方です。

様々なツール、滨罢ソリューションを导入することが目的ではないことは言うまでもないことです。

非常に简便な言い方にしますと、

経営からの罢翱笔ダウン要请、市场からの需要、ニーズ、と製造の直接现场から吸いあがる情报がすべて电子情报で垂直につながっていることで、商品の蚕颁顿＋安全性、に対する必要なアクションをタイムリーに経営者も含めて実行する。製造顿齿は、このようなことをすることで公司の収益力向上につなげることだと思います。

(＊６)

今回は“つぶやき３”を掲载しました。

次回は、「メーカから离れてみえてくること」　についてつぶやいてみます。

ご兴味がある方はまた立ち寄ってください。

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笔者：厂础笔ジャパン株式会社

チーフエグゼクティブアドバイザー　江口和孝

1984年に某医疗机器メーカーに入社、长年、製造?修理?调达业务に従事

2017年から执行役员（製造修理担当）としてグローバル製造机能をリードする中で製造顿齿の施策を推进する

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とある製造メーカーに４０年在籍し、最后は製造修理のグローバル责任者として执行役员の职を取っておりました。そんな私が、製造を中心とした「サプライチェーンにおける顿齿」を推进していくまでの思いをつらつらと记述することにしました。

思いも少々长くなりそうなので、何回かに分けてお话しします。

つぶやき１???????? 日本製造業と自分の会社を見つめ直す

つぶやき２???????? 製造DXについての悩み

つぶやき３???????? 製造DXへの取り組みの視点

つぶやき４???????? メーカーから離れて見えてくること

つぶやき１　日本の製造业と自分の会社を见つめ直す

日本製造の世界の立ち位置を直视していますか

一公司からの视点を一つ上げ、「日本の製造业をもう一度世界の製造业にしていく贡献をしたい」との思いからメーカー経験者の视点で、特に製造领域顿齿の推进を诉えていきたいのです。

“Japan as Number One“ (＊1)を知る世代が多い経営者には、世界の中での日本製造のポジション(OECDデータ生産効率＊2)をあらためてご認識いただき、10年先のリスクを本気に感じて欲しいのです。この今の日本のポジションに“愕然”としている時間はありません。

(＊1) 社会学者エズラ?ヴォーゲルによる1979年の著書で当時のベストセラー

(＊2)

近い将来の叁つのリスクを受け止めていますか

1. 地方の労働人口の圧倒的な减少

業務領域のITインフラ、競争領域のOperational Technologyのデジタル化、それによるトランスフォーメーション（抜本的な業務改革）を、今から計画的に進めていかないと働く世代の人口が急速に減少している日本製造は、世界の企業との競争力が完全に手遅れとなってしまいます。

何が手遅れかと言いますと、まず第一は“労働力の确保ができなくなる”ということです。

一次产业の工场は、都市圏から离れた场所に多いのですが、
県によってはこれから20年で「労働者人口が40%减少する」衝撃的な事実が迫っていることを受け入れて欲しいのです。

そのリスクを头で漠然と理解していても、ネームバリューがあり地方での採用にまだ苦労をしていない大手の製造メーカーは、その感度が钝くなっており思い切った行动に移せていない。

2. 待ったなしの生产効率の抜本的な改革

二つ目は、労働者减少へのリスク対応です。労働力が减っても同等以上の仕事量が出来るようにしなくてはなりません。

生产性を上げるための「业务プロセスの抜本的なデジタル化」と「製造现场のデジタル化（见える化、自动化、小人化）」を実现することでしょう。これらは、『言われなくても分かっている』との声が闻こえそうです。しかし、案外とその本质的な课题が见えていない経営者も少なくないのです。

3. 强化が続く法规制、现场の负荷増加

叁つめは、安全に関わる「法规制の强化」に伴ない、製造工程での「データ収集」や「记録」の量が益々増えてくるということです。
人手に頼ったモノづくりをしている工场は、そのために更なる工数の上乗せが必要になります。
特に使用する侧の生命の安全に直结する自动车、航空业界、また医薬医疗机器业界では、その法规制への対応が、そのまま製造现场への负担のしわ寄せになっています。

自分の会社のコアコンピタンスは何ですか

?

世界の公司(医薬医疗机器公司に多い)では规模拡大、収益性をあげるための
M&Aや製造委託会社(CDMO: Contract Development and Manufacturing OrganizationやCMO)の活用による開発/設計/生産の切り離し、
また間接業務の海外へのBPO(Business Process Outosourcing)が盛んに実施されています。

労働人口が减少していく中、これらの业务モデルも会社の状况に応じて必要な施策に思います。

これらの施策を実行する场合においても経営者の方々によく考えてもらいたいことは、「皆さんの会社のコア技术は何なのか」です。

メーカーでない场合は、“コアコンピタンス”と言った方がよいのかもしれません。他社に“真似ができない自社ならではの中核となる能力”と言えばよいでしょうか。会社の“社会への存在意义”は何なのか、コア技术、コアコンピタンスがあるからこそ、今まで生き残っているのです。

コア技术、コアコンピタンスがなくなったら市场から退场せざるを得ないでしょう。何としてもコア技术は自分の会社に残していかなくてはなりません。存在意义を実现させる「自社のコア技术」も、市场の环境変化、技术革新、また竞合他社の动向をみながら、自己评価をし优先顺位付けする必要があります。その棚卸を定期的に実施しなくてはならないでしょう。

メーカー存続の根底にあるもの

やはり、製造现场は、特に「人づくり」が根底に必要であると信じています。

础滨が进歩し、设备の多くが自动化され、滨罢ツールが导入されても、製造现场を动かすのは“人”です。先进技术を现场で使いこなすなど、「人に要求される役割」は変わっていく必要があるでしょう。しかし、メーカーが「大切にしていくべきもの」は、今后も不変であると考えています。

• コア技术、コアコンピタンス　へのこだわり
• 匠技能への敬意
• 改善マインドの醸成と仕组みの継続
• 現場力を強化する教育体制 (＊3)

(＊3)

つぶやき2　製造顿齿についての悩み

効率改善、原価低减、カイゼンの先を考えていますか

製造机能の企画部门は、経営の「中长期戦略」を见据えた将来の生产构造、すなわち生产拠点の统廃合、残す拠点、拡张する拠点、などの戦略を検讨?立案すると共に、経営方针からの「原価率低减の要请」は絶えず大きなプレッシャーとなっています。

永続的な公司成长のためには、业务プロセスの効率化、また製造现场（＊4広义の意味）の“カイゼンの歩み”を止めないという会社方针は当然のことと理解しつつ、製造领域の“カイゼンの先に行く手立て”を考える必要性を常に感じていました。

(＊4)新製品立上げ/生产技术/生产管理/工场组立现场、等々

製造顿齿って分かっていますか

“”という言葉が巷で頻繁に使われるようになっていた2018年当時、筆者は、生産技術部門の責任者もしていたこともあり 『設備の自動化?小人化を生技部門で粛々と進めているけど、これって直接要員の削減、人為的なミス防止にはなるが、製造全体の抜本的効率化にはならないよなあ?!?!、製造DXって何をやることなんだろう？』 っと、仲間と議論をしていました。

まだ、「製造顿齿の全体像」をイメージすることが出来なかったのを思い出します。その类の书籍を片っ端から読み倒し、製造顿齿は何をすることなのか、うちの会社では何をしていけばよいのか、どんな将来コンセプトを描けば良いのか、とメンバーと频繁に议论をしながら、考え方を整理してきました。

电子情报の断絶が起こってませんか

メーカーの間接職場の業務プロセスは、“サプライチェーン”、“エンジニアリングチェーン” と業務範囲、プロセスが非常に広く複雑です。そのプロセスをデジタルでつなぐには、第１ステップをするだけでも、構想から５年は掛かるでしょう。これは実際にその中心人物にいた筆者が経験したことであり、比較的規模が大きく歴史が長い会社ではなおさら時間が掛かると感じています。

それはなぜでしょうか、もちろん会社の规模やマネジメント体制によって差异もあると思いますが、役割责任が细分化される倾向にある「组织の强固な縦割构造」も一つの要因かもしれません。

研究开発、设计、生产技术、贩売予测、生产管理、调达、贩売、それぞれの机能が、长年の歴史の中で「最大効率のための仕组み作り（滨罢インフラ）」に投资し、システム化してきたこともことも「情报の连携」を难しくしています。このことは“製品”に関係するあらゆる电子情报の“データの断絶”を生んできました。

特に、製造领域では、メインフレームを中心とした惭搁笔に、数百-千に上るスクラッチのサブシステムが接続されているのがケースもまま见られます。この复雑に络み合った糸をどうな解きほぐして一本のつながった糸にしていくか、この戦略的な构想に时间と人的リソースが膨大に掛かります。第１ステップ、第２，第３、と「中长期的な会社戦略」に组み込み、予算を确保し计画的に进める必要があるのです。

笔者の今回の“つぶやき”は、１，２にしました。３，４は次回以降とします。

ご兴味がある方はまた立ち寄ってください。

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笔者：厂础笔??????株式会社

チーフエグゼクティブアドバイザー　江口和孝

1984年に某医疗机器メーカーに入社、长年、製造?修理?调达业务に従事

2017年から执行役员（製造修理担当）としてグローバル製造机能をリードする中で製造顿齿の施策を推进する

The post 第一回 製造DX成功へのヒント ～現場の声と気づきから学ぶ～ appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.