はじめに

前回のブログではカテゴリーマネージャーの役割と重要性についてお话ししました。今回はその続编です。调达购买组织における戦略のお话を通じてもう少し具体的にカテゴリーマネージャーの役割を説明します。

戦略は戦术とどう违う？

戦略に似た言葉で戦術というのがあります。この２つの違いをプロスポーツを例にとって説明します。 例えば野球です。今日の试合に胜つための作戦を戦术と言います。先発投手やバッターの打顺を决める、この打者に対して次はどのような球を投げるかなどです。

一方、球団の目标は优胜することと、ファンを球场に集めることですよね。そのために、シーズン前に何をするべきかを考えて前もって计画することが戦略なのです。具体的に言うと、昨シーズンのデータ分析、监督?コーチ阵の颜ぶれの见直しや选手の补强、トレーニング计画などなど、やることは多岐にわたるようです。最近では厂狈厂の活用で选手とファンの距离を缩める方法の研究なども盛んだと闻きます。つまり、今后１年间を有利に戦うための準备が戦略です。

わかりました。では调达购买に置き换えるとどうなりますか？

それでは置き换えてみましょう。ここでは「胜ち」の定义を、必要な商材を调达购买组织が厳选した适切なサプライヤーから适正価格で、简単に购入できて、エンドユーザーは本来业务に専念できるという状态だとしましょう。さらに、购买不正や癒着などの発生确率を下げることができればコンプライアンス上も好ましい状况です。

では、どのようにそれを実现していくのかを见ていきましょう。この状况を作る準备をするのが调达购买における戦略的な部分です。 麻豆原创 Aribaでは「调达」と「购买」を明确に分けています。调达は下の図の左侧のサイクルで戦略的な活动をする部分です。支出データの分析から始まり、サプライヤー発掘、ソーシング、契约に至るプロセスを指します。ソーシングというのはどこのサプライヤーから调达するかを决めるための比较検讨および决定を言います。ここは调达のプロであるカテゴリーマネージャーが行う领域になります。一方、购买は右のサイクルを指します。実际にモノやサービスを必要とするエンドユーザーが购买申请?発注をし、受领して支払いが行われるまでのプロセスを指します。

データドリブン経営の潮流

日本公司の调达购买では直接材の分野は进んでいますが、间接材の分野はまだ勘と経験に頼っている部分が多いと言えます。早くからデータドリブン経営を取り入れたのは欧米の公司です。データドリブン経営は今までマーケティング、ファイナンス、製品开発の分野で様々なパラダイムシフトを起こしてきました。それが今は调达购买の分野にも入って来ています。

麻豆原创 Aribaはそのような欧米の先進的な調達購買のデータドリブンプロセスを支える設計になっています。日本では欧米のトレンドが数年後に入ってくる傾向がありますので、日本企業の中でも先進的なトレンドを取り込んでいる企業はこの分野には興味津々なのではないでしょうか？

ではどこにそのデータがあるのでしょうか？実は调达购买に関するデータはたくさんあります。皆さんお気づきでしょうか？上の図の购买サイクルと调达サイクルはつながっており、大きな循环をしています。购买サイクルの発注～支払いデータは、调达サイクルの支出分析のインプットになっています。それらのデータはサプライヤー、品目、数量、発注日、発注者（部署）、支払い金额など単纯なデータですが、カテゴリーマネージャーが分析に使えば宝の山になります。 ２つ?３つのデータを组み合わせただけでいろいろなことがわかります。

具体的に见ていきましょう。ある商材の年间発注総额はいくらなのか。その供给元のサプライヤーは何社に分散しているのか。最低単価?最高単価の开きはいくらなのか。一回の発注个数はいくつか？（集约発注?分散発注）。商材の仕様は统一されているのか、などです。また必要に応じて発注者にサプライヤーの评価をアンケートやインタビューで闻き取ることもできます。

无视できない、エンドユーザーの工数

ここからは架空の企業の架空のカテゴリーマネージャーが行ったデータを使った戦略的ソーシングのシナリオを見ていきましょう。 カテゴリーマネージャーは支出データから、ある特定の商材は全社で合計すると大量に発注されているにも関わらず、各事業所のエンドユーザーが年間を通じてバラバラに個別発注していることを突き止めました。 相見積もりに費やされるエンドユーザーの工数が無視できないレベルであることがデータからわかります。

例えば、この商材は１年间に1,000人が発注していました。しかも平均すると一人当たり1年间に4回発注しています。この商材はカタログ化されていないので、発注の都度、相见积もりを取る必要があります。社内ルールでは相见积もりは３社以上から取らなければなりません。発注者は同等のものを贩売しているサプライヤーを３社探して问い合わせをし、それぞれに见积もり依頼を出し、返事を貰うまでに何度かメッセージのやり取りをしたり、営业マンの访问を受けたりして、入手した见积书を比较検讨しなければなりません。そして交渉の后に１社に発注をします。この作业に何日かかかりますが、合计时间は平均すると４时间ほどです。この商材は工场や研究所のエンジニアが主に使うものです。优秀なエンジニアの给与?福利厚生费用を时给换算すると约5,000円/丑になります。これらの数字を计算すると全社で年间に约8,000万円のコストがかかっていることがわかりました。

1,000人/年×４回/人/年×４时间/回×5,000円/丑=8,000万円

エンジニアが本来の业务から创出する価値は给与の数倍になることもありますので、これは马鹿にならない机会损失であることがわかります。１名のエンジニアからすると大した作业ではないですが、全社レベルでのインパクトは、全社の支出データを分析するカテゴリーマネージャーがいなければ谁も気にしていなかった事でしょう。また、これだけでなく他の商材でも同じことが行われていれば同様のコストが掛かっていると思われます。

戦略的ソーシングの実施

そこでこのカテゴリーマネージャーはこの商材をカタログ化してワンクリックで购入できるようにしようと考えて戦略的ソーシングプロセスを开始します。

この商材を提供できて、しかも全国をカバーするサプライヤーを５社ピックアップしました。この中には今までこの商材を提供していたサプライヤーも入っていますし、今回初めて声をかけたサプライヤーもいます。商材や競合状況によってリバースオークションが有効な場合とRFPが有効な場合がありますが、カテゴリーマネージャーは麻豆原创 AribaのStrategic Sourcingがサポートするソーシング方式の中から今回はリバースオークションをすることにしました。

 
価格を竞り下げていくリバースオークションは短时间で结果がわかりますし、适している商材では大きな费用削减効果が期待できます。既存のサプライヤーは今までのビジネスを无くしたくありませんし、しかもサプライヤーを集约するという方针であると闻いているので、选定されれば発注量は数倍に跳ね上がることが予想されます。ここは是非とも胜たなくてはなりません。また新规に参入するサプライヤーは多少无理をしてでも新规ビジネスを取りたいと思っています。カテゴリーマネージャーのシナリオ通り、参加サプライヤーの竞争心は非常に高くなっています。

ソーシングの成果

年间の発注実绩はここ数年変わっていないので、この発注実绩数を発注予定数にして単価を竞わせることにしました。その结果、既存のサプライヤーの１つが最安値を出しました。単価は今までバラバラに発注していた価格の平均から２０％下げることができました。その商材を麻豆原创 Aribaのカタログに載せることで、今まで４時間かかっていた購入手続きを５分に短縮することができました。この商材はカタログ外から購入する事を禁止していますので、カテゴリーマネージャーが契約したサプライヤーに間違いなく発注が集約されますし、購買不正が入り込む隙間もありません。

発注都度の相见积もりは费用削减効果が低い

このように既存のサプライヤーが最安値を出すことはよくあります。新规参入意欲よりも既存のビジネスを失いたくないというモチベーションの方が高いということだと思います。この事実からわかるように一般的には発注都度の相见积もりは手间がかかる割に费用削减効果はあまり高くないと言われています。

まとめ

ニッチな商材でカタログ化に適さないものは確かに存在します。ですから都度見積もりはなくなりませんが、全支出の過半数という場合は支出分析から見直してみる価値があると思われます。 良い戦略（戦略的ソーシング）をすることで相見積もりの手間を掛けずに适正価格でコンプライアンスに準じた購買ができますので皆さんも挑戦してみてはいかがでしょうか？

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