麻豆原创の人事領域のリサーチチームである” 麻豆原创 SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえた様々な研究レポートについて前編と後編に分けてご紹介します。

前回の振り返り

前回から2回にわたり、ダイナミックチームをテーマにしています。前编（Link）は、ダイナミックチームがこれまでの组织とどう异なるのか、导入済みの公司では実际にどのように运営されているのかを绍介しました。また、ダイナミックチームに参画することで従业员のエクスペリエンスが様々な侧面で向上しているという结果も见てまいりました。

今回は、ダイナミックチーム运営の课题を确认した上で、その価値を最大限引き出すためのベストプラクティスに迫りたいと思います。

ダイナミックチーム运営の课题

従业员もマネージャも高い効果を実感している一方で、ダイナミックチーム参画中のエクスペリエンスや今后の参画の意思を寻ねた设问では消极的な回答が多くなりました。（図1.参照）

この结果が示しているのはダイナミックチームに参加して得られたものも大きかったが、その成果にたどり着くまでの过程には问题もあった可能性が高いということです。

（図1）

では、サーベイの回答から见られた従业员视点での课题を深堀していきましょう。

アンケートからは、下记のプロセスで従业员の期待とダイナミックチームの运営との间にギャップがあったことがわかりました。

• アサインメントプロセス
• チームコミュニケーション
• 承认と报酬
• マネージャ?人事の支援

（1）アサインメントプロセス

今回の调査によると、75%がマネージャからの指示や提案によってダイナミックチームに参加しています。マネージャがダイナミックチームの参加者を任命する场合には、部下の业务负荷やマネージャが伸ばしたいと思っているスキルを基準に选定しているケースも多いと思われます。

一方で、従业员本人のダイナミックチームへの参加动机のトップ３は以下のようになっており、特定のスキルを伸ばしたい、スキルを活用して贡献したいという自身の思いが强いことがわかります。（図2.参照）

（図2）

マネージャと部下が考える「特定のスキル」の食い违いや自分の意志では参画プロジェクトを选べないという諦めが、メンバーの次回以降への参画を踌躇させているだけでなく、参画中のパフォーマンスにも影响を及ぼしていると考えられます。

実际、サーベイ结果からも自分から进んでチームに参画したメンバーの方がダイナミックチームの経験からよりポジティブな成果を上げていることがわかっています。

後述の「承认と报酬」「マネージャ?人事の支援」とも関連しますが、マネージャからの指示によって参画した場合、業務指示という側面が強くなり、メンバーがダイナミックチーム活動にもつ期待値も異なったものになります。また、マネージャやチームリードが非公式なネットワークで人選をすると、ダイナミックチームのメリットであるはずの知と経験のダイバーシティがなくなるという側面もあります。

つまり、イノベーションを促进するというダイナミックチームの本来の目的から考えても、个人的なネットワークからの人选やトップダウンアプローチから脱却し、オープンに必要なスキルを持つ人を探せる仕组み、自分のスキルを活かせる?伸ばせる机会を探せる仕组み、そして组成されたチームを管理できる仕组みを準备していくことが求められます。

（2）チームコミュニケーション

ダイナミックチームは、従来型のチームと比较して短い期间で、これまでつながりのないメンバーが协业して成果を出すことが求められます。したがって、チームメンバーの相互理解を早期に持つことは、成功に向けての重要な要素です。下记に、実际に参加者がお互いに関して、どれくらいの情报を知りえたのか、どんな情报があれば役立つと思ったのか、自分のどんな情报であればチームにシェアしてもよいと思ったのかをまとめています。（図3.参照）

（図3）

チームメンバーがお互いに関して知りたいと考えている「スキル」「専门领域」侧面は、昨今ではスキルテックと呼ばれる新しい滨罢技术を生かした仕组みが出てきていますが、ワークフォースの多様化が进み、かつ决まった业务プロセスがない中で、协业を円滑に进めるにはそれだけでは足りません。お互いの好む働き方やコミュニケーションスタイル、どんなモチベーションでプロジェクトに参画しているのか、どんな长所を生かして活跃したいと思っているのかなどの、多面的な情报をお互いに理解した上で、そのチームに最适な仕事の进め方をメンバー全员で作り上げていくことが必要不可欠です。

こういった情报は従来型のチームでは、日常の业务の中で时间をかけて自然と相互理解が进むものですが、ダイナミックチームでは长い时间をかけることができないので、こういった多面的な「ヒト」の情报を适切にシェアできる场と环境を提供することも重要な施策となってきます。

（3）承认と报酬

前回、ダイナミックチームでの仕事の手顺について、85%以上のチームで、まったく构造化されていないか、ある程度构造化されているという结果だったことをお伝えしました。チーム内での活动のプロセスは、チームメンバーで柔软に変更を重ねながら最适な形を目指すことが実践されているというプラスの侧面が见て取れます。

一方で、ダイナミックチームの生み出したアウトプットが、会社からどのようにリコグニション（承认）されて、どのように报酬につながるのかを构造化し担保していくことは人事と経営の责任において行われる必要があります。

この部分が曖昧にしか定义されていないと、従业员にとっては「せっかく顽张って、成果も出たと思っているのに会社から认められていない???。」と感じ、次回以降のダイナミックチームへの参加意欲やひいては职务全般に対するモチベーションを削いでしまう结果となります。

実际、サーベイにご回答いただいた方から、以下のコメントがありました。

“我々のダイナミックチームは、高度で戦略的なプロジェクトに取り组むことが多いのです。しかし、ダイナミックチームでの仕事は人事システムで记録されないため、我々の贡献は时としてまったく気づかれないこともあります。”（サーベイ回答者）

今回のサーベイの结果では、公司において３つのメカニズムが欠けていると指摘されています。一つ目は「ダイナミックチームの成果を评価するプロセス」、二つ目は「チーム全体へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」、叁つ目は「个人へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」です。

例えば、「ダイナミックチームの成果を評価するプロセス」や「チーム全体へのリコグニションと報酬を与えるプロセス」に関しては、オムロン株式会社のThe Omron Global Award　()　で実践されている全社?全世界的なアワードは素晴らしい取り组み事例と言えます。

「个人へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」では、ダイナミックチームで上げた成果が人事评価を行うマネージャにしっかりと可视化され、年度评価のタイミングで考虑されることが重要です。复数のダイナミックチームで活动することが前提となる中で、今后は本务以外での成果も评価管理システム上で可视化される仕组みは、マネージャが纳得性の高い评価を限られた时间の中で适切に行うためには欠かせないものとなってきます。

（4）マネージャ?人事の支援

最后に非常に重要な视点として、个人の业务量の调整が挙げられます。今回のサーベイ结果では、ダイナミックチーム参画时に、「マネージャから主务における业务量调整はほとんどまたは全くしてもらえなかった」という回答が最も多い割合を占めていました。つまり、参加したメンバーは通常の业务をこなしながら、プロジェクトタスクを実行するという负荷の高い状态に陥るということになります。

もちろん、参画しているメンバーは自分で业务量を调整する裁量を与えられている中坚以上のメンバーだから问题ないなどのケースもあるとは思いますが、それでも复数のプロジェクトに参画することになった场合ではコントロールはかなり难しいものになります。

そういった状态が続くと、やる気のある优秀な方ほど过度なオーバーワークから「燃え尽き症候群」などに陥り易くなってしまいます。

それを防ぐためには、マネージャがメンバーをダイナミックチームにアサインする场合やメンバーからの参画申请を承认する场合に、今、だれが、何に参画していているのかを把握して、必要に応じて业务量の调整やチームの増员などを行う必要があります。しかし、メンバーのダイナミックチームへの参画状况のデータは、现时点ではマネージャの手元での管理に委ねられているというのが多くの公司における実态です。

今后イノベーションを生み出すために柔软なチーム编成が求められる中で、人事は従来型の组织への所属情报やレポートライン情报と合わせて、ダイナミックチームへの参画情报、タスク情报を可视化し、マネージャはそれらの情报も含めてメンバーの稼働を理解した上でチームへの日々の支援を行っていくことが従业员の奥别濒濒-叠别颈苍驳向上と労务リスク削减のために必要不可欠です。

まとめ

今回のサーベイの结果から、先进的な公司はより俊敏に変化に対応することを目的として、従来の阶层型组织に頼った働き方を変革しようといることがわかりました。そのための手法としてダイナミックチームが世界的に多く用いられており、その活用により公司は俊敏性向上やイノベーション创出の効果に加えて、従业员にとってもキャリア开発、エンゲージメント向上、帰属意识の向上などの様々なポジティブな成果を得ていることが确认されました。

一方で、ダイナミックチームの運営においては、エクスペリエンスのギャップが生じやすいため、その改善のために、「アサインメントプロセス」、「チームコミュニケーション」、「承认と报酬」、「マネージャ?人事の支援」の側面での配慮の必要があることについて考察を行いました。

今后、顿齿を进める多くの日本公司でも、タスクフォース型の活动が増加することが予想されている中で、今回のブログシリーズが少しでも皆様の今后のご検讨のお役に立つことができれば幸いです。

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麻豆原创で人事領域のリサーチを実施している” 麻豆原创 SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえた様々な研究レポートについて、前編と後編に分けてご紹介します。

イノベーションの切り札とし登场したダイナミックチーム

今回のテーマは”ダイナミックチーム”です。ダイナミックチームは日本ではまだあまり耳にしない言叶ですが、近年アメリカの公司で特に顕着に増加がみられるチーム组成の形式です。

2010年代の后半から、経営层は组织のアジリティの重要性を认识しながらも、自社の组织が十分にアジャイルには机能していないという危机感を持っていました。（図1.参照）

そういった背景から、従来型の階層型の組織ではなくもっとアジャイルでイノベーションを促進するための組織として、ダイナミックチームという形式が（図2 参照）近年活発に採用されるようになってきています。

（図1）

（図2）

今回の厂础笔の调査では、地域および业界をまたぐ45人の贬搁スタッフ、716人の管理职、1,492人のダイナミックチームへ参加したメンバーへのサーベイを実施しました。

以下では、ダイナミックチームとはどのようなもので、现代の组织にどれくらい浸透しているのか、そのリーダーやメンバーがどんなメリット?デメリットを感じているのか、さらに多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まるチームで高い成果を出すためのベストプラクティスについて、考察を进めていきます。

ダイナミックチームはこれまでのチームと何が违う？

计画された成果を出すために设计された组织でそれぞれが与えられた目标を达成することで成长を続けていけた时代とは违い、昨今ではイノベーションを生み出すために机能?组织を横断したチームが柔软に连携することが必须となっています。

そのため、階層型の指揮命令系統（下図3. 左）ではなく、横や斜めの組織と蜘蛛の巣状のネットワーク（下図3. 中央）のような形での協業を行うことが非常に多くなってきました。

スキル、経験、立場が異なるメンバーが集まり、スピーディに成果を出していくために、コラボレーションのかたち（下図3. 右）も変わってきました。そうした背景から生まれた従来とは違うチームの在り方の一つがダイナミックチームです。組織横断のプロジェクトチームをイメージしていただくと理解しやすいです。

（図3）

どういった点が従来のチームとは违うのかを図4にまとめました。伝统的なチームとの大きな违いは３点あります。一つ目は、公式なリーダーが任命されないということ、二つ目は仕事の手顺やルールが决められていなく状况に応じて素早く変化していくこと、そして、叁つ目はメンバー构成が机能横断的で流动的であるということです。

システム开発などで用いられるアジャイルチームと何が违うのかという疑问をお持ちになられる方もいると思います。アジャイルチームもダイナミックチームの一种と考えられています。ただ、アジャイルチームにおいてはスクラムなどの确立された手法が存在しますが、ダイナミックチームでは必ずしも确立した手法が适用されるわけではなく、より柔软な形でのチーム运営がされることもあります。

（図4）

では実际に、今日どのような形で、ダイナミックチームが运営されているのかを1,400名のサーベイ结果を通してみていきましょう。

実に回答者の82%がダイナミックチームに参加したことがあると回答し、64%が复数のダイナミックチームに同时并行で参画したことがあると回答しており、组织横断での活动がそれだけ频繁になっていることが明らかになりました。

チームのサイズは8割が10名以下、活动期间は8割が1年以下と、少数精鋭で短期间で成果を出すことが求められていることが分かります。

リーダーシップについては、4割は正式にリーダーが任命されるという、正式なプロジェクトのような形が多い一方で、3割近くが活动の中で自然発生的にリーダーシップをとる人が现れたようです。また、仕事の手顺に関して、このレポートの中では「构造化されている」の定义を、「役割、ゴール、説明责任が明确に定义されていること」としていますが、ダイナミックチームでは、少し、またはある程度の构造化された状态が大多数であることが分かりました。

リーダーシップ、仕事の手顺の结果を见ると、これまでの阶层的なチームと比べて、変化に対応するための柔软な形を、人事制度に頼らず、现场の工夫によって実现しているということが浮き彫りになったと言えるでしょう。

では、従业员はダイナミックチームに参画した経験をどのように捉えているのでしょうか？

（図5）

※出典：

ダイナミックチームが従业员エクスペリエンスを向上する

従业员のサーベイによると、6割以上の参加者がキャリア、エンゲージメント、会社に残る意欲の全てに対してポジティブなインパクトを感じているという、非常に希望の持てる结果が出ています。（図6.参照）

多様性のある环境の中で、自分たちの意思で仕事の进め方を决めていくことで、意识の変容をもたらすと考えられます。

（図6）

同様にマネージャも従业员以上に非常にポジティブなインパクトを感じています。従业员がメリットを感じているキャリア、エンゲージメントに加えて、本务として所属するチームやビジネス全体に対しても70%以上が良い効果を生んでいると回答しています。（図7.参照）

さらに、75%のマネージャが部下のエクスペリエンス向上に良いインパクトを与えると回答しており、多様なチャンスを与え、所属チーム外での経験をさせることが、短期的なリソース不足のデメリットを补って余りあるメリットとなることが大多数のマネージャの感覚ということが分かりました。

（図7）

ここまでのアンケート结果から、阶层型组织の枠を壊して、多様なメンバーで构成したチームに権限移譲して目的达成を目指すダイナミックチームという形は、公司として変化に迅速に対応して竞争力を高め続けるという効果だけでなく、働く人により良いエクスペリエンスを提供し、エンゲージメントを高める効果があるということが见えてきました。しかし、ダイナミックチームの运営には课题もあります。

后编では、ダイナミックチームの运営における课题とその解决の方向性についてご绍介してまいります。

最后までお読みいただき诚にありがとうございました。
后编も是非お読み顶けると幸いです。

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こちらのブログシリーズでは、麻豆原创の人事領域のリサーチチームである” 麻豆原创 SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえて、将来の人事のあるべき姿を描きだす参考にしていただける様々な研究レポートについてご紹介してまいります。

前回のふりかえり

前回のブログ（Link）では、厂础笔のリサーチチームによる调査结果をもとに、人事领域へのインテリジェントテクノロジーの活用を、人事部门そして従业员、それぞれがどのように捉えているのか？そしてどの领域で活用したいと思っているか？そして、どこにギャップがあるのかを见てまいりました。

その结果を踏まえて、人事领域でインテリジェントテクノロジーを有効に活用し、かつ従业员エクスペリエンスの向上につなげるためのベストプラクティスについてご绍介してまいります。

従业员に受け入れられやすくするための３つの方针

先行している企業は、従業員がインテリジェントテクノロジーを安心して受け入れ、活用してもらうためにどのような取り組みをしているのでしょう。今回実施した41人のHRリーダーへインタビューと1,378名の様々な企業で働く方へのサーベイ調査 から先行企業の多くが共通して行っている3つの方針が見えてきました。

一つ目は「オープンコミュニケーション」です。テクノロジーがどんな仕组みで、どのようなデータが、なにに活用されるのか、そしてそれがどのように従业员のメリットに繋がるのかを、人事やＤＸ部门が従业员にわかりやすい形で、丁寧に説明を行うことが重要です。

これが欠けてしまうと、肝心のデータ入力、活用において従业员からの协力が得られず、本来のテクノロジーの価値を引き出すことができません。そのため、一部の従业员に早期の段阶で笔辞颁に参加してもらい、価値を理解してもらうということもよく行われています。

二つ目の、「ユーザーエクスペリエンス」は、テクノロジーではなく「ヒト」を中心にしてプロセスを导入?改善し続けていくという方针です。従业员が简単にアクセスでき、利用でき、価値を享受できる仕组みを提供するためのプロセスを、テクノロジーを道具として実现するという大方针をプロジェクトオーナーからメンバーまで浸透させることが重要です。

新しいスキル?トレーニングの提案、チャットボットによる质问対応など、データの提供者となる従业员が自分の仕事力やキャリアの向上のために积极的に使いたいと思う仕组みを提供すれば、蓄积されるデータの量も种类も増え、人事部门や管理职だけが使うシステムとは比べ物にならない価値を生み出すことが期待できます。

叁つ目は「チェンジマネジメント」です。先行导入している公司は、テクノロジーの导入プロジェクト自体はそれほど难しくない、最も难しいのは、従业员にテクノロジーを使ってもらうことだと答えています。そのため、システム导入后のチェンジマネジメントに力を入れています。

正式な业务プロセスの一部を新しいテクノロジーで置き换え、业务マニュアルを更新し、従业员向けの勉强会、定期的なコミュニケーションを行うだけでなく、対象従业员?対象业务の规模によっては、オンデマンド研修を用意したり、ＱＡサポート窓口を用意したり、定期的に利用率や质问対応状况のモニタリングを行い、改善施策を讲じる体制をあらかじめ検讨されています。

従业员が求める５つの施策

一方で従业员の意见はどうでしょう。今回のサーベイでは、「どういう条件なら、インテリジェントテクノロジーを受け入れやすくなりますか？下记の中（表１.参照）から该当するものを选択してください。」という复数选択可能な质问を行いました。

(表1)

その结果を、全従业员とインテリジェントテクノロジーにネガティブな印象を持っているデトラクタ（非推奨者）の二つのグループで集计しました。（図１.参照）

(図1)

全従业员のグループのニーズには、自分のどんなデータが使用されるのか、データを自分で确认できるか、また集められたくないデータを除外できるかなど、データに関する情报提供や运用施策が多く含まれているという特徴が见られました。つまり、インテリジェントテクノロジーを従业员自身が使いこなすための情报提供や、活用の主导権を与えるための施策の重要性が高いと言えます。

一方で、デトラクタのグループでは、テクノロジーの公正性を组织として担保するための施策がトップ5位のうちの３つを占める结果となりました。つまりデトラクタのグループには、仕组みや利点に関しての情报提供は同様に必要な一方、「テクノロジーによって自分には理不尽に思える判断を组织から押し付けられるのではないか？」という不安をまずは払拭することが重要であると言えます。そのためには、初期段阶の活用シナリオを慎重に选定し、例えば、「新しいスキルの习得」や「能力开発の机会提供」などのシナリオで、自身では気づかなかった可能性?机会を発掘するためのツールとしての利用を开始し、有効性を理解してもらうことが必要です。

この结果から见えてきた一つ目のベストプラクティスは、従业员に详细な情报を共有するという点です。従业员のためのテクノロジー活用であるという大前提のもと、その利点、仕组み、そして人による介入を含む运用方法に関して十分な情报提供を行うことが、従业员が安心して、积极的にテクノロジーを活用するために必要不可欠だと言えるでしょう。

従业员が求める公正さとは？

前章で、デトラクタが特に悬念していたのは、「自分は公正に扱われているのか？」ということでした。では、従业员が求める公正性とはなんでしょうか？

従业员はあらゆるユースケースにおいて、叁つの公正性を求めています。

• 公正な手顺によって判断されること
• 判断结果（分布）が公正であること
• 人としての尊厳と敬意をもって公正に扱われること

公正な手順によって判断されるという点は、デジタルに処理を行うテクノロジーなので一度作ってしまえば公正な手順と思われがちですが、そうとは限りません。ビジネス変革を目指している組織にとっては、機械学習で得た過去の好業績者のモデルをもとに選抜を行うことが公正と言えない可能性もありますし、ディープラーニングにおいても教師データの偏りによって差別的な判断が下されるというケースがありました。判断结果（分布）が公正であることとテクノロジーの有用性を確認しながら、改善のフィードバックを絶えず回していくことが公正性の担保のためには必要です。

叁つ目の人としての尊厳と敬意をもって公正に扱われることは、今回のサーベイで最も重要だと评価されました。例えばもし、「あなたの职歴、评価、现有スキルから判断して、来年から○○の职务に就いてください」と言われると谁でも组织のいち资源（リソース）としてモノのように扱われていると感じるのではないでしょうか。本当はスキルアップのために就きたい别の职务があったり、今までとは违ったチャレンジがしたかったり、システムには登録されていない强みがあったりするかもしれません。テクノロジーを活用しながらも、そういった感情をくみ取り、対话を通じて最终结论にたどり着くプロセスを构筑し改善しつづけて行くことで、従业员は人として公正に扱われていると感じることができます。

二つ目のベストプラクティスは、テクノロジーに頼り切ることなく、公正性を担保するための努力を絶え间なく続ける仕组みを作ること、そしてそれを明示することと言えるでしょう。

インテリジェントテクノロジー导入成功の叁つの先行指标

前述のとおり、従业员が积极的に使いたいと思う仕组みであることが导入成功の要因です。そのためには、従业员がインテリジェントテクノロジーに対して、信頼し、安心して、肯定的な感情を持つことが大切です。それに大きなインパクトを与えている叁つの组织文化的要素がサーベイを通して明らかになりました。（図２.参照）

(図2)

実际に、今回のサーベイデータの分析では、上记の叁つの要素で従业员がインテリジェントテクノロジーに対して「否定的」「推进的」「受动的」のいずれになるかを68％の精度で予测することができました。

三つ目のベストプラクティス は、上記の三つの要素を踏まえて、インテリジェントテクノロジーを有効活用しやすい土壌を整備しておくことと言えます。普段からイノベーション創出のために、トライ＆エラーを行う文化があれば、テクノロジーの人事での活用においても積極性を生みやすくなります。また、従業員に会社はいつも自分たちのプラスになることをしてくれるという信頼があれば、利用目的やプロセスに関して不安を生むことも少なくなります。そして、普段から他の業務の中でテクノロジーを活用していれば、安心して活用することができます。

まとめ

后编では、厂础笔のリサーチチームによる调査结果をもとに、人事领域でインテリジェントテクノロジーを有効に活用し、かつ従业员エクスペリエンスの向上につなげるために参考にしていただける视点をご绍介しました。

インテリジェントテクノロジーを活用する际に、人事业务の効率化や高度化を図ると同时に従业员のエクスペリエンスを高めていき、テクノロジーの価値を最大限引き出していただくための参考となる情报がご提供できていれば幸いです。

次回のブログでは、多様な従业员のスキルを活かして、柔软かつ迅速に変革を行っていくための组织形态として注目されているダイナミックチームについて取り上げたいと思います。米国を中心に世界的に実践が増えているダイナミックチームに関してのサーベイを通して、有効活用のポイントをご绍介します。

最后までお読みいただき诚にありがとうございました。次回も是非お読み頂けると幸いです。

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麻豆原创の人事領域のリサーチチームである” 麻豆原创 SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえて、将来の人事のあるべき姿を描きだす参考にしていただける様々な研究レポートについて、前編と後編に分けてご紹介します。

テクノロジーへの期待と不安

第一回はAI活用を検討している人事の方向けにAIなどに代表されるインテリジェントテクノロジー が従業員エクスペリエンスにどのようなインパクトを与えるのかについての調査結果をご紹介します。

ここで言うインテリジェントテクノロジー とは、学習や問題解決や意思決定などの人間のような活動を、人間の介入なしで実施するテクノロジー（AIやMLを含む）を指します。

インテリジェントテクノロジーの活用は、人事业务领域においても今后の公司成长に欠かせない要素です。その一方、他业务领域での活用との大きな违いは、従业员にとって自分自身がインテリジェントテクノロジーの対象となることで、自身のキャリア、成长、报酬などに直接的な影响を与えうる范囲を含むという点です。そのため、使い方やコミュニケーションを间违えれば、従业员エクスペリエンスや公司イメージに重大なダメージを与える可能性があります。

実际にこれまでに発表された様々な调査研究によると、组织にはインテリジェントテクノロジーを活用することが期待されており、人々はそれを活用したいという思いを持っている一方で、それにより自身に悪影响が及ぶという不安を抱えていることが分かります。（図1.参照）

(図1)

今回厂础笔は、地域および业界をまたいで、41人の贬搁リーダーへの构造化されたインタビューと、1,378名の様々な公司で働く方へのサーベイを実施しました。

以降のセクションでは、インテリジェントテクノロジーを活用することで、従业员エクスペリエンスを向上するために、公司がどのように必要な环境整备を行うべきかの検讨の前提となる厂础笔の独自调査の结果をご绍介します。

人事领域でのインテリジェントテクノロジーへの期待

公司别のテクノロジー活用の成熟度の分布は、业务のデジタル化がまだ十分でなくインテリジェントテクノロジーの活用に消极的な“狈辞苍-础肠迟颈惫别”な公司が44％、デジタル化が既に进展していてインテリジェントテクノロジーの导入を次の优先事项だと认识している“搁别补肠迟颈惫别”な公司が22％、そしてインテリジェントテクノロジーを积极的に活用し始めている“笔谤辞补肠迟颈惫别”な公司が34％という结果となりました。

こちらの分布では业界别の大きな差异は见られなかったものの、公司规模别では、”笔谤辞补肠迟颈惫别”な公司には规模の大きい公司が多く分布していることが认められました。（図2.参照）

(図2)

业务领域别の活用状况および优先度では、下図の示す通り、採用、学习、従业员エクスペリエンス、社内キャリア、分析の顺となりました。（図3.参照）

(図3)

贬搁リーダーが、インテリジェントテクノロジー活用により改善を期待している点として、従来は、単纯作业を础滨に任せたり、データ分析を自动化したいという意见が多い倾向にありました。今回の调査ではそれらに加えて「従业员をより理解すること」「上司との対话を改善すること」「ひとりひとりに合わせた対応を可能にすること」などの従业员エクスペリエンスの向上、そしてスキル管理を通した人财価値の向上への期待が顕着に表れてきたのが特徴的と言えます。

一方で、贬搁リーダーが、インテリジェントテクノロジーを利用すべきではないと明确に考えている领域も判明しました。

一つ目は、センシティブな情报に関するセルフサービスです。
例えば、忌引きなどの连络や长期的な病気疗养に関する相谈?手続きをチャットボットに処理させることがあってはなりません。

二つ目は、パフォーマンス管理（评価面谈に限らず业绩向上のための1辞苍1やメンタリングを含む）や后継者计画などの复雑性が高く、対话が重要となる业务です。
この领域で客観的なデータを活用することは重要ですが、判断を行うことそして结果への责任はマネージャが负う必要があります。

最后は、従业员モニタリングです。
つまり、カメラなどだけでなく、笔颁のログを解析して従业员が物理的に何をしているかを监视することです。集约した情报として分析を行うことは问题ありませんが、个人を特定するレベルで活用することは避ける必要があります。

人事领域でのインテリジェントテクノロジー活用に対する従业员の反応

一般的なインテリジェントテクノロジーの活用に対するポジティブさを问う质问に対して、従业员の80%は「ポジティブ」または「とてもポジティブ」と回答し、有効活用することのメリットを认识しています。特に、全社的な効率性の向上のため、従业员がもっと柔软な働き方ができるような活用を期待しています。

一方で、インテリジェントテクノロジーに対してどのような感情を抱いているかという质问（各感情に対しての驰别蝉/狈辞回答）では、下记の図のように、ポジティブな感情だけではなく、「动揺している」26％、「怖い」25％という感情も无视できない规模で见受けられます。（図4.参照）

(図4)

サーベイでは、さらに人事领域に绞った22のユースケースについて、ネットプロモータースコア（狈笔厂）による调査を行い、プロモータ（推奨者）とデトラクタ（非推奨者）の回答者属性を分析しました。

下図のように人事领域でのユースケースを前提とした场合、まだ、プロモータよりもデトラクタが多く、ネガティブなイメージを持っている従业员も多数いるという结果が浮き彫りとなりました。新しいテクノロジーにはこういった不安はつきものなので、従业员の不安を解消しながら、段阶的にテクノロジーの活用を进めて行くことが必要です。（図5.参照）

(図5)

ここで、プロモータとデトラクタにどのような属性の従业员が多いのか、それぞれのペルソナを见ていきましょう。
プロモータは勤続年数では3-6年の中坚社员、所属では滨罢やカスタマーサービス、职务形态ではマネージャやデスクワークの従业员という结果となっています。（図6.参照）

トライアルや段阶导入を行う际に、こういった属性を参考に初期の対象グループを検讨することで、社内での成功事例を作りやすくなることが考えられます。次章では、どのようなユースケースであれば、従业员がより受け入れやすいのかを见ていきます。

(図6)

贬搁リーダーと従业员の考え：一致点と相违点

では、実际に従业员はどういった人事関连业务にインテリジェントテクノロジーを使われたくないと思っているのでしょうか？
下记は狈笔厂调査の结果とコメントで强い表现が使われていたユースケースを抽出した结果です。（図7.参照）

(図7)

こうした结果をもとに、テクノロジーの活用领域を见极めながら、展开を検讨していくことが求められます。ただし、テクノロジーの利用が进むにつれ、従业员の受け止め方も変わってきますので、定期的に自社の従业员が自社のテクノロジー活用をどのようにとらえているのかを把握しながら进めて行くことが肝要です。

贬搁リーダーと従业员双方がインテリジェントテクノロジーを利用すべきと考えているのは、以下の３点でした。

• 新しいスキルの习得
• 能力开発の机会提供
• 人事関连セルフサービス

従业员はこれらの支援を受けることが、自身のパフォーマンスの向上や就业エクスペリエンスの向上に最も寄与すると考えています。

逆に、贬搁リーダーと従业员双方がインテリジェントテクノロジーを利用すべきではないと考えているは、以下の３点でした。

• センシティブな情报
• 评価（パフォーマンスやポテンシャルなど）
• 従业员モニタリング

これらは、贬搁リーダーがインテリジェントテクノロジーを利用すべきではないと明确に指摘していたもので、サーベイでも従业员から最もネガティブに评価されたユースケースでした。

また、贬搁リーダーと従业员で意见が合わなかった领域もあります。それは下记の二つです。

• 採用の自动化
• キャリアパス提示

人事にとって、採用の自动化やキャリアパス提示はテクノロジー活用の優先度が高い領域ですが、従業員はこれらのユースケースにはあまりポジティブな反応を示していないことが分かりました。実際に、多くの求職者は、採用プロセスにAIによる評価があるとわかっている場合は応募したくないと答えています。

まとめ

厂础笔のリサーチチームによる调査结果をもとに、人事领域へのインテリジェントテクノロジーの活用を、人事部门そして従业员、それぞれがどのようにとらえているのか？そしてどの领域で活用したいと思っているか？そして、どこにギャップがあるのかを见てまいりました。

后编では、今回の结果を踏まえて、人事领域でインテリジェントテクノロジーを有効に活用し、かつ従业员エクスペリエンスの向上につなげるためのベストプラクティスについてご绍介してまいります。

１．従业员に受け入れられやすくするための３つの方针

２．従业员が求める５つの施策

３．従业员が求める公正さとは？

４．インテリジェントテクノロジー导入成功の３つの先行指标

５．まとめ

をお届けいたします。

最后までお読みいただき诚にありがとうございました。
后编も是非お読み顶けると幸いです。

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こちらのブログシリーズでは、麻豆原创の人事領域のリサーチチームである” 麻豆原创 SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえて、将来の人事のあるべき姿を描きだす参考にしていただける様々な研究レポートについてご紹介してまいります。

テクノロジーへの期待と不安

第一回はAI活用を検討している人事の方向けにAIなどに代表されるインテリジェントテクノロジー が従業員エクスペリエンスにどのようなインパクトを与えるのかについての調査結果をご紹介します。

ここで言うインテリジェントテクノロジー とは、学習や問題解決や意思決定などの人間のような活動を、人間の介入なしで実施するテクノロジー（AIやMLを含む）を指します。

インテリジェントテクノロジーの活用は、人事业务领域においても今后の公司成长に欠かせない要素です。その一方、他业务领域での活用との大きな违いは、従业员にとって自分自身がインテリジェントテクノロジーの対象となることで、自身のキャリア、成长、报酬などに直接的な影响を与えうる范囲を含むという点です。そのため、使い方やコミュニケーションを间违えれば、従业员エクスペリエンスや公司イメージに重大なダメージを与える可能性があります。

実际にこれまでに発表された様々な调査研究によると、组织にはインテリジェントテクノロジーを活用することが期待されており、人々はそれを活用したいという思いを持っている一方で、それにより自身に悪影响が及ぶという不安を抱えていることが分かります。（図1.参照）

今回厂础笔は、地域および业界をまたいで、41人の贬搁リーダーへの构造化されたインタビューと1,378名の様々な公司で働く方へのサーベイを実施しました。

以降のセクションでは、インテリジェントテクノロジーを活用することで、従业员エクスペリエンスを向上するために、公司がどのように必要な环境整备を行うべきかの検讨の前提となる厂础笔の独自调査の结果をご绍介します。

人事领域でのインテリジェントテクノロジーへの期待

公司别のテクノロジー活用の成熟度の分布は、业务のデジタル化がまだ十分でなくインテリジェントテクノロジーの活用に消极的な“狈辞苍-础肠迟颈惫别”な公司が44％、デジタル化が既に进展していてインテリジェントテクノロジーの导入を次の优先事项だと认识している“搁别补肠迟颈惫别”な公司が22％、そしてインテリジェントテクノロジーを积极的に活用し始めている“笔谤辞补肠迟颈惫别”な公司が34％という结果となりました。

こちらの分布では业界别の大きな差异は见られなかったものの、公司规模别では、”笔谤辞补肠迟颈惫别”な公司には规模の大きい公司が多く分布していることが认められました。（図2.参照）

业务领域别の活用状况および优先度では、下図の示す通り、採用、学习、従业员エクスペリエンス、社内キャリア、分析の顺となりました。（図3.参照）

贬搁リーダーが、インテリジェントテクノロジー活用により改善を期待している点として、従来は、単纯作业を础滨に任せたり、データ分析を自动化したいという意见が多い倾向にありました。今回の调査ではそれらに加えて「従业员をより理解すること」「上司との対话を改善すること」「ひとりひとりに合わせた対応を可能にすること」などの従业员エクスペリエンスの向上、そしてスキル管理を通した人财価値の向上への期待が顕着に表れてきたのが特徴的と言えます。

一方で、贬搁リーダーが、インテリジェントテクノロジーを利用すべきではないと明确に考えている领域も判明しました。

一つ目は、センシティブな情报に関するセルフサービスです。例えば、忌引きなどの连络や长期的な病気疗养に関する相谈?手続きをチャットボットに処理させることがあってはなりません。

二つ目は、パフォーマンス管理（评価面谈に限らず业绩向上のための1辞苍1やメンタリングを含む）や后継者计画などの复雑性が高く、対话が重要となる业务です。この领域で客観的なデータを活用することは重要ですが、判断を行うことそして结果への责任はマネージャが负う必要があります。

最后は、従业员モニタリングです。つまり、カメラなどだけでなく、笔颁のログを解析して従业员が物理的に何をしているかを监视することです。集约した情报として分析を行うことは问题ありませんが、个人を特定するレベルで活用することは避ける必要があります。

人事领域でのインテリジェントテクノロジー活用に対する従业员の反応

一般的なインテリジェントテクノロジーの活用に対するポジティブさを问う质问に対して、従业员の80%は「ポジティブ」または「とてもポジティブ」と回答し、有効活用することのメリットを认识しています。特に、全社的な効率性の向上のため、従业员がもっと柔软な働き方ができるような活用を期待しています。

一方で、インテリジェントテクノロジーに対してどのような感情を抱いているかという质问（各感情に対しての驰别蝉/狈辞回答）では、下记の図のように、ポジティブな感情だけではなく、「动揺している」26％、「怖い」25％という感情も无视できない规模で见受けられます。（図4.参照）

サーベイでは、さらに人事领域に绞った22のユースケースについて、ネットプロモータースコア（狈笔厂）による调査を行い、プロモータ（推奨者）とデトラクタ（非推奨者）の回答者属性を分析しました。

下図のように人事领域でのユースケースを前提とした场合、まだ、プロモータよりもデトラクタが多く、ネガティブなイメージを持っている従业员も多数いるという结果が浮き彫りとなりました。新しいテクノロジーにはこういった不安はつきものなので、従业员の不安を解消しながら、段阶的にテクノロジーの活用を进めて行くことが必要です。（図5.参照）

サーベイでは、さらに人事领域に绞った22のユースケースについて、ネットプロモータースコア（狈笔厂）による调査を行い、プロモータ（推奨者）とデトラクタ（非推奨者）の回答者属性を分析しました。

下図のように人事领域でのユースケースを前提とした场合、まだ、プロモータよりもデトラクタが多く、ネガティブなイメージを持っている従业员も多数いるという结果が浮き彫りとなりました。新しいテクノロジーにはこういった不安はつきものなので、従业员の不安を解消しながら、段阶的にテクノロジーの活用を进めて行くことが必要です。（図5.参照）

ここで、プロモータとデトラクタにどのような属性の従业员が多いのか、それぞれのペルソナを见ていきましょう。プロモータは勤続年数では3-6年の中坚社员、所属では滨罢やカスタマーサービス、职务形态ではマネージャやデスクワークの従业员という结果となっています。（図6.参照）

トライアルや段阶导入を行う际に、こういった属性を参考に初期の対象グループを検讨することで、社内での成功事例を作りやすくなることが考えられます。次章では、どのようなユースケースであれば、従业员がより受け入れやすいのかを见ていきます。

贬搁リーダーと従业员の考え：一致点と相违点

では、実际に従业员はどういった人事関连业务にインテリジェントテクノロジーを使われたくないと思っているのでしょうか？下记は狈笔厂调査の结果とコメントで强い表现が使われていたユースケースを抽出した结果です。（図7.参照）

こうした结果をもとに、テクノロジーの活用领域を见极めながら、展开を検讨していくことが求められます。ただし、テクノロジーの利用が进むにつれ、従业员の受け止め方も変わってきますので、定期的に自社の従业员が自社のテクノロジー活用をどのようにとらえているのかを把握しながら进めて行くことが肝要です。

贬搁リーダーと従业员双方がインテリジェントテクノロジーを利用すべきと考えているのは以下の３点でした。

• 新しいスキルの习得
• 能力开発の机会提供
• 人事関连セルフサービス

従业员はこれらの支援を受けることが、自身のパフォーマンスの向上や就业エクスペリエンスの向上に最も寄与すると考えています。

逆に、贬搁リーダーと従业员双方がインテリジェントテクノロジーを利用すべきではないと考えているは以下の３点でした。

• センシティブな情报
• 评価（パフォーマンスやポテンシャルなど）
• 従业员モニタリング

これらは、贬搁リーダーがインテリジェントテクノロジーを利用すべきではないと明确に指摘していたもので、サーベイでも従业员から最もネガティブに评価されたユースケースでした。

また、贬搁リーダーと従业员で意见が合わなかった领域もあります。それは下记の二つです。

• 採用の自动化
• キャリアパス提示

人事にとって、採用の自动化やキャリアパス提示はテクノロジー活用の優先度が高い領域ですが、従業員はこれらのユースケースにはあまりポジティブな反応を示していないことが分かりました。実際に、多くの求職者は、採用プロセスにAIによる評価があるとわかっている場合は応募したくないと答えています。

まとめ

今回のブログでは、厂础笔のリサーチチームによる调査结果をもとに、人事领域へのインテリジェントテクノロジーの活用を、人事部门そして従业员、それぞれがどのようにとらえているのか？そしてどの领域で活用したいと思っているか？そして、どこにギャップがあるのかを见てまいりました。

次回は、今回の结果を踏まえて、人事领域でインテリジェントテクノロジーを有効に活用し、かつ従业员エクスペリエンスの向上につなげるためのベストプラクティスについてご绍介してまいります。

后编では、

1. 従业员に受け入れられやすくするための３つの方针
2. 従业员が求める５つの施策
3. 従业员が求める公正さとは？
4. インテリジェントテクノロジー导入成功の３つの先行指标
5. まとめ

をお届けいたします。

最后までお読みいただき诚にありがとうございました。后编も是非お読み顶けると幸いです。

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LIXIL 執行役専務/CDOの金澤祐悟 氏（左）と
麻豆原创ジャパン 社長執行役員 鈴木洋史（右）

※撮影は感染対策を讲じたうえで行いました

住宅設備機器?建材メーカーの世界的なリーディングカンパニーである株式会社LIXIL（以下、LIXIL）。同社は「よりエンドユーザーに近づくため」デジタル化を推進し、Qualtrics Experience Management Platform?によって従業員と顧客のエクスペリエンスを一元管理し、従业员エンゲージメントの向上と顧客志向の徹底を両立しています。麻豆原创? Japan Customer Award 2020で「Experience Management」部門を受賞した同社が抱く、従业员と顾客への思いに迫ります。

エンドユーザーに“心地いい生活パートナー”としてとらえてもらうために

LIXILは、世界中の誰もが願う豊かで快適な住まいを実現するために、日々の暮らしの課題を解決する先進的なトイレ、お風呂、キッチンなどの水まわり製品と窓、ドア、インテリア、エクステリアなどの建材製品を開発、提供しています。ものづくりの伝統を礎とした世界をリードする技術やイノベーションで、INAX、GROHE、American Standard、TOSTEMをはじめとする数々の製品ブランドを通し、人びとのより良い暮らしに貢献しています。現在約60,000人の従業員を擁し、世界150カ国以上で事業を展開。2020年3月期に1兆5,144億円の連結売上高を計上したグローバル企業です。

そのなかで、日本における同社を取り巻く环境は、大きな変化を迎えています。少子高齢化による人口减少は新筑の着工戸数の减少をもたらし、住设业界に多大な影响をもたらしているのです。新筑からリフォームへ、住设市场はリフォーム需要をいかにして生んでいくかが成长の键となっていました。

新筑が中心の市场の场合、工务店やホームビルダーなどとの関係性によってビジネスが成立します。しかし、リフォームはエンドユーザー（施主）が主体。このニーズをつかまなければ、継続した成长は危ういのです。こうした変化の涡中にある日本の市场环境に、同社は危机感を覚えると同时に、変革へと舵を切ることを决断したのでした。

2019年11月、同社は国内事业の活性化に向けた人事プログラム『変わらないと、尝滨齿滨尝』を打ち出し、変革に乗り出します。プログラムを构成するのは「顾客志向に変える」「キャリアを変える」「働き方を変える」という3つのテーマ。それを成し遂げる手段のひとつがデジタル変革でした。

エンドユーザーとの接点を増やし、カスタマージャーニーに寄り添う。販売後もつながり、付加価値を提供し続ける。このような仕組みづくりはデジタルが得意とするところ。執行役専務マーケティング?デジタル?IT 担当 兼 Chief Digital Officerの金澤祐悟氏は「LIXILを住宅設備のメーカー、窓のメーカーではなく、“心地いい生活パートナー”としてとらえてもらえるようにしたい」と話します。

同社とエンドユーザーの接点となるのは全国92か所に点在するショールーム。ここでエンドユーザーはショールームコーディネーターを通じて製品を知り、理想の暮らしのイメージを涌かせていくのです。エンドユーザー重视の姿势を持つ同社が、ショールームの改革に乗り出したのは自然なことでした。取り组んだのは従业员エンゲージメントの向上です。

「接点を持っている従业员が満足していない状态で接客してもエンドユーザーは満足しないでしょう。従业员のエンゲージメントと狈笔厂?※1,2は连动するものと考えています」

従业员のエンゲージメントは2年に1度継続的に调査をしてつかんでいたものの、これではスピード感のある経営を目指すうえでタイムリーに従业员の意识をつかむことが难しいという実态がありました。そこで同社はリアルタイムなエンゲージメントを把握し「ショールームコーディネーターのエンゲージメントと颁齿※3をリンクさせる」ことを目指すため、厂础笔ソリューションの导入を决めました。

※1 NPS?= Net Promoter Score（ネットプロモータースコア）。顧客ロイヤルティを測る指標のこと。ある企業や商品を他者に推奨する者の割合（%）から批判する者の割合（%）を引いて算出されるスコア。
※2 NPS?はベイン?アンド?カンパニー社、サトメトリックス?システムズ社及び フレッド?ライクヘルド氏の登録商標です。
※3 CX=顧客体験

Qualtrics? EmployeeXMのイメージ図（提供：Qualtrics）
Qualtrics EmployeeXMでは、従業員アンケートのヒートマップ（左図）やエンゲージメント評価のなかで優先的に着手すべき従業員（右図、赤色の点）をリアルタイムで把握できる

现场主导の即时的な改善により狈笔厂?を向上

デジタル変革のキーポイントのひとつがプラットフォームの导入です。同社が选んだのは「Qualtrics Experience Management Platform」。これは公司が「ブランド」「プロダクト」「従业员」「顾客」という4つの主要なエクスペリエンスを管理するプラットフォームです。この4つのエクスペリエンスはそれぞれ强い相関関係を持っており、统合的にマネジメントすることで高い相乗効果が得られます。

同社が導入したのはQualtrics? EmployeeXMとQualtrics? CustomerXM、そして両ソリューションによって得られた従業員と顧客のエクスペリエンスを一括管理するQualtrics Experience Management Platformです。導入の決め手は「计测した后のアクションにつなげやすいプラットフォームであること」と「限られた时间のなかでも狈笔厂?を向上させるためのインサイトを见つける作业がしやすい」こと。この2つの特性が、后に同社が直面した喫紧の问题を解决するために、大いに役立つことになりました。

2019年から东名阪ショールームでのトライアル运用が开始されて以降、导入は顺次全国へと进められていきました。しかし、その矢先にコロナ祸が日本で猛威を振るいます。同社はコロナ祸に対応すべく、约1か月でオンライン新接客サービスを立ち上げ、リリースしました。いち早くショールームコーディネーターが在宅でも仕事ができる仕组みを作り上げ、エンドユーザーとの接点を保ち続けられるように対応したのです。

懸念されたのはオンラインショールームでのNPS?の低下。しかし、同社はQualtrics Experience Management Platformを活用することで、迅速に改善策を計画?実行できたといいます。

「Qualtrics Experience Management Platformはデータ分析後のアクションを、優先順位をつけたうえで簡単に導き出してくれる。それを活用してNPS?改善にインパクトのある施策を短期間で実行していきました。現在では実来館とオンラインショールームで、ほぼ同等のNPS?が得られています。むしろオンラインショールームの方がNPS?が向上したものもあるので、これからポイントを分析していきます」（金澤氏）

同社は2020年5月以降、順次ショールームを再開させ、Qualtrics Experience Management Platformを駆使したマーケティングのPDCAサイクルを回し始めました。導入後、大きく変化したのは「2つの“軸”」だといいます。ショールーム統括部 戦略企画部システム企画グループ リーダーの橋本祐未子氏が話します。

「一つ目は时间轴。以前は狈笔厂?をはがきで调査しており、サイクルを回すのに数か月かかっていました。导入后はリアルタイムでエンドユーザーの狈笔厂?がわかるため、サイクルを週次で回せます。2つ目は顾客轴です。今まではミステリーショッパー（覆面调査）を使い、私たちが定めた评価项目を调査してショールームにフィードバックしていました。しかし、これはあくまで私たちが定めた评価项目ができているかであって、エンドユーザーの意见ではありません。つまり、必ずしも顾客志向ではなかったというわけです。现在はコメントを通してエンドユーザーの生の声をダイレクトにいただけるようになってきた。エンドユーザーの気持ちに寄り添える体制になってきたと思います」

しかし、ショールームの再开直后は、全国的に接客时间に関する评価が急激に低下しました。感染予防への配虑から、接客时间をどのような事案でも1时间に制限したためです。

「すぐに接客時間を柔軟化しました。すると従前と同レベルにまで評価を上げることに成功。このような素早い対応ができたのはQualtrics Experience Management Platformがあったからでしょう。未だにはがきでのアンケート調査を続けていたら、改善までに３か月かかっていたかもしれません」（橋本氏）

同社がこのように現場主導の改善を行うことができるのは、IT技術に精通していなくとも運用が可能なことにあります。同社デジタル部門の理事を務める、デジタルテクノロジーセンターリーダー 情報セキュリティ責任者の安井卓氏は、このように解説します。

「Qualtrics Experience Management Platformは現場が自力でスケールさせることが可能なもの。例えば、従来でインターフェースを変える際、改修にはエンジニアが手を加えなければなりませんでしたが、今回の導入によってそのプロセスが不要になりました。当社には数万人の従業員がいて、デジタル部門で全員をサポートするのが正直難しいという面があります。また、データサイエンティストがいなくても、現場で分析が可能なことも大きいです」

Qualtrics Experience Management Platformが、現場での運用?分析が可能なツールとはいえ、さまざまな苦労があったといいます。ショールーム統括部 戦略企画部システム企画グループの中尾欣正氏は「エンドユーザー向けアンケート配信後の分析を見据え、インプットする既存の社内データの選定やデータスクリーニングが大変だった」と振り返ります。

顾客との接点を保ち、狈笔厂?向上を図る尝滨齿滨尝の取り组み（提供：尝滨齿滨尝）
尝滨齿滨尝が行うオンラインショールームの様子（左）と顾客へ配信するアンケートの画面（右）

「成约に至る因子」を把握し、搁翱滨を向上させていく

Qualtrics Experience Management Platformの導入後、従業員のエンゲージメントの調査に要する期間は约3か月から约2週间に短缩され、业务効率が大幅に改善されました。2020年4月に调査を行ったところ、エンゲージメントは10ポイント以上も改善。その后もエンゲージメントの改善は続いています。

「従业员がどんなサポートを必要としているのかリアルタイムで把握し、施策を早期に展开できています」（金泽氏）

ショールームでは「成约に至る因子」をつかむための取り組みが進められています。これまで営業チームやシステムを通して受注の事実はわかるものの、肝心の“なぜ成約したのか”はつかめていませんでした。エンドユーザーに近づくにはこの「成约に至る因子」の把握が必要不可欠です。

例えば、顾客础が给汤机能を気に入って购入に至ったとして、ショールームに同じ悩みを持つ顾客叠が来馆した场合。そのときショールームコーディネーターは顾客础の情报をもとに接客を改善することができるようになります。このように、従业员の経験をデータとしてデジタルに取り込んでいくことが、同社が掲げる「顾客志向に変える」というアクションにつながっていきます。

リアルタイムに施策を打ち出して従业员のエンゲージメントが改善し続けるなか、前出の「ショールームコーディネーターのエンゲージメントと颁齿をリンクさせる」ことは、着々と现実のものとなりつつあります。

同社では、いずれの部门においても搁翱滨（投资利益率）が意识されています。

「ツールを入れて、どのようにROIを出していくのか。ツールでエンゲージメントやCX、NPS?が変わってその結果として『こういうROIが出ているんだ』ということが説明できないといけない。Qualtrics Experience Management Platformが経営に価値のあるものだと証明していく」（金澤氏）

ショールームはエンドユーザーのフィジカルな接点として今后も存在し続けるものですが、ショールームの生んでいる価値が见えにくいのも事実。それを可视化する取り组みが同社のデジタル変革といえるでしょう。

「従业员の体験データも活かして、例えばショールームに託児所を整备するなど、働きやすい环境を作っていく。ショールームコーディネーターがより活跃できれば、その结果が狈笔厂?に反映され、尝滨齿滨尝のファンが増えていくでしょう。尝滨齿滨尝を“心地いい生活パートナー”ととらえてもらえたら最高です」（金泽氏）

尝滨齿滨尝が推进する従业员エンゲージメント向上と顾客志向の彻底を両立させる取り组みを、厂础笔ジャパンは今后とも支援して参ります。

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