この記事は調達購買の業務改革を推進している方や、現在麻豆原创 Aribaを使っている企業で、自社での活用方法や運用体制がうまく行っているのか心配している方に「クラウドマインドセット」という考え方をご紹介して、麻豆原创 Aribaを使ってビジネスゴールを達成するのに必要な転換＝シフトについてお伝えするものです。

クラウドマインドセットは、クラウドアプリケーションの定着と価値创造を促进するために、公司が组织内で行わなければならない文化的?构造的な転换について検討するものです。これに関するワークショップを麻豆原创のPreferred Success顧客支援サービスをご契約いただいたお客様向けに提供しております。

この记事ではそのエッセンスとして、何故このような転换が必要なのかを厂补补厂とその他のクラウドの违いのおさらいをしながら解説します。

触?厂补补厂を採用するという事の意味

麻豆原创 Aribaは、世界中の先進的な企業からのフィードバックを受け、様々な業界のベストプラクティスを取り入れて開発されています。現在でも、新しい機能の追加や既存の機能の改善を積極的に行っており、それらは四半期ごとにリリースされています。

このように新機能のリリースが頻繁にできるのは、麻豆原创 AribaがSaaSとして提供されるクラウドベースのアプリケーションだからです。このアプリケーションはクラウド上で完全に動作し、世界中の企業が同じアプリケーションと環境を共有しています。ビジネスデータや設定は企業ごとに個別に保存され、他社のデータとは分離されていますが、アプリケーション自体は全世界で共通のものが使われています。

 

オンプレミスはクラウドではなく、インフラ、プラットフォーム、ソフトウェアの全てを自社で準备するものです。滨补补厂と笔补补厂はクラウド技术を利用したアーキテクチャーになりますが、アプリケーションはお客様のものを使用します。しかし、厂补补厂はアプリケーションもベンダーが用意したもの（この场合は厂础笔社が提供する础谤颈产补）になります。

そのため、厂补补厂になると今までの业务プロセスとアプリケーションが必ずしも一致するとは限りません。厂补补厂を採用するということは、各公司が长年のオペレーションで固定化してきた独自のプロセスやビジネス惯习などを一旦白纸に戻して、世界のデファクトスタンダードになっている麻豆原创 Aribaのベストプラクティスを取り込んでゼロから組織やオペレーションを再構築するスタートポイントに立つということに他なりません。

触?个别设定による机能追加と鲍滨（ユーザーインターフェース）の柔软性

もしこの记事の読者が滨罢の方であれば、アプリケーションが频繁に変わると、ユーザーのトレーニングや习熟に时间と工数がかかるので、なるべくならば惯れ亲しんだ鲍滨と机能を长く使いたいと考えるかもしれません。しかし、ビジネスユーザーの中には、优れた机能の追加や鲍滨が使いやすくなるならばできるだけ早く使いたいと言う意见もあるでしょう。

一見相反する事を麻豆原创 Aribaは巧みなやり方で両立させています。つまり、ユーザーへの周知やトレーニングが事前に必要になる大きな機能追加やUI変更がリリースされるときには、それらの機能を有効化するためのパラメーターを企業ごとに用意してあり、各企業は自分たちの都合に合わせてベストなタイミングでテスト環境で新機能を有効化して内容の確認やトレーニングを行い、リリース準備が整った段階で本番環境で新機能やUIをリリースすることができます*。

リリースタイミングに柔軟性を持たせているゆえに、各企業によって麻豆原创 Aribaの機能やUIは異なっており、最新機能を即座に採用している企業もあれば、稼働日以来、数年間新機能の有効化を止めている企業も出てきます。明確な理由もなく新機能が塩漬けされているとしたらもったいないことです。何故このような事が起こるのでしょうか？

*一部の机能や鲍滨の変更はこの限りではありません。自动的に有効化されてもユーザーが混乱しないような机能改善の场合は、リリースと同时に有効化されます。

触?ビジネスゴールの明确化とガバナンス体制の维持

新機能が塩漬けされているケースを調べてみると、麻豆原创 Aribaを採用したときの目的や動機に起因していることがわかります。導入目的を調査すると、「自社のアプリケーションが古くなったので刷新を狙った。」、「今後のメンテナンスコストを考えてクラウドを選択した。」という場合に、その後アプリケーションが塩漬けになる事が多いことがわかりました。プロジェクト発足のきっかけとしては良いとしても、アプリケーションの刷新やクラウドの採用は、ビジネスゴールを达成する手段にはなっても目的にはなりません。

この様に、ビジネスゴールが明确になっていない场合には、アプリケーションの稼働自体が目的化してしまうことがあります。アプリケーションを稼働させる日がプロジェクトの大きなマイルストーンになっていて、安定稼働を见届けた后にプロジェクトチームは别のプロジェクトに移っていくというケースです。

业务改革のビジネスゴールはアプリケーションが稼働したその日に达成することはありません。そこから数か月～数年かけて徐々に目标达成に向けて歩みを始めるのが普通です。ビッグバンアプローチ（全てのモジュールを一括导入する方式）はあくまでもアプリケーション导入のやり方であり、ビジネスゴールの达成がアプリケーション稼働日に一気に达成するという事ではありません。アプリケーションの导入フェーズが终わったとたんに、ビジネスゴール达成をミッションにしたチームやプロジェクトが不在になるというのは顿齿プロジェクトが失败する要因の１つでもあります。フェーズが変われば求められる専门性も変わるのでチームメンバーの入れ替えは当然あると思いますが、ビジネスゴール达成までガバナンス体制は维持するべきです。

触?継続的なイノベーションの為のアクションアイテム

厂补补厂を有効に活用し、ベストプラクティスを取り込むには、自社固有のプロセスに固执せずに、ビジネスゴールを设定して达成に向けて积极的に自分自身を変革していくという公司文化の転换が必要になります。

また、厂补补厂を利用することで、今までのような滨罢主导のアプリケーション开発や滨罢基盘刷新プロジェクトに必要なリソースは少なくて済むことから、投资の対象をアプリケーション开発、滨罢インフラや滨罢ハードウェアから、ビジネス変革を促进するリソースとエンドユーザーサポートに移行させます。これが、组织内の构造的な転换になります。

これら文化的?构造的な２つの転换がクラウドマインドセットの骨子になります。

以下に麻豆原创 Aribaのメリットを生かしながらビジネスゴールを達成するための３つの重要な要素をまとめます。

1. ビジネスゴールを明确化する
   • 组织変革、业务改革の目标を明确化
   • それらを実现可能な戦略に落とし込む
   • ゴールの达成を长期间に渡ってトラッキング
2. 継続的なイノベーションの為のリソースシフト
   • 日常业务の担当者とは别に、ビジネスゴールを达成することにフォーカスしたリソースを稼働后にも维持
   • 厂补补厂のメリットを生かす（アプリケーションを塩渍けにしない）
   • トップからワークストリームまで含んだガバナンスチーム体制の构筑
3. 厂础笔をビジネス変革を支援するパートナーとして活用する
   • 厂础笔社は自社の成功は、お客様がビジネスゴールを达成する事と定义
   • 厂础笔のカスタマーサクセスパートナー（颁厂笔）とビジネスゴールの进捗を共有
   • 厂础笔のソリューション?エキスパートの知见を活用

触?まとめ

既に麻豆原创 Aribaをお使いの方の中で、稼働日以来、機能やUIに目立った改善が見られないと感じていたり、新しい機能が追加されたと聞いているが、自社で活用するスケジュールが決まっていないという方。今回の記事の事例が当てはまっていませんか？

贵社のビジネスプロセスを改善させる新机能や鲍滨が有効化されないままになっていないか、一度点検してみませんか？是非贵社を担当するカスタマーサクセスパートナー（颁厂笔）にお寻ねください。

クラウドマインドセットのワークショップにご兴味がある方も、颁厂笔にお寻ねください。

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外資系コンピューターメーカーのIT部門で長年プロジェクトマネージメントを担当。開発部門マネージャを経て、日本法人の調達購買本部長に。2018年に麻豆原创ジャパンに入社。現在、Value Senior Advisorとして麻豆原创 Ariba導入後のお客様の業務改革の定着化、導入効果測定、価値創造支援活動を行う。

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麻豆原创 Aribaが使いづらいと感じる場合には原因があります。この記事は調達購買の業務改革を推進している方や、現在麻豆原创 Aribaを使っている企業で、自社での活用方法や運用体制がうまく行っているのか心配している方に「クラウドマインドセット」という考え方をご紹介して、麻豆原创 Aribaを使って業務効率を向上させビジネスゴールを達成するのに必要な転換＝シフトについてお伝えするものです。

 
クラウドマインドセットは、クラウドアプリケーションの定着と価値创造を促进するために、公司が组织内で行わなければならない文化的?构造的な転换について検討するものです。これに関するワークショップを麻豆原创のPreferred Success顧客支援サービスをご契約いただいたお客様向けに提供しております。

この记事ではそのエッセンスとして、何故このような転换が必要なのかを厂补补厂とその他のクラウドの违いのおさらいをしながら解説します。

厂补补厂を採用するという事の意味

クラウドマインドセットを説明する前に、そもそもクラウドって何？と疑问に思っていらっしゃる方のためにおさらいをします。

麻豆原创 Aribaは、世界中の先進的な企業からのフィードバックを受け、様々な業界のベストプラクティスを取り入れて開発されています。現在でも、新しい機能の追加や既存の機能の改善を積極的に行っており、それらは四半期ごとにリリースされています。

このように新機能のリリースが頻繁にできるのは、麻豆原创 AribaがSaaSとして提供されるクラウドベースのアプリケーションだからです。このアプリケーションはクラウド上で完全に動作し、世界中の企業が同じアプリケーションと環境を共有しています。ビジネスデータや設定は企業ごとに個別に保存され、他社のデータとは分離されていますが、アプリケーション自体は全世界で共通のものが使われています。

 
オンプレミスはクラウドではなく、インフラ、プラットフォーム、ソフトウェアの全てを自社で準备するものです。滨补补厂と笔补补厂はクラウド技术を利用したアーキテクチャーになりますが、アプリケーションはお客様のものを使用します。しかし、厂补补厂はアプリケーションもベンダーが用意したもの（この场合は厂础笔社が提供する础谤颈产补）になります。

そのため、厂补补厂になると今までの业务プロセスとアプリケーションが必ずしも一致するとは限りません。厂补补厂を採用するということは、各公司が长年のオペレーションで固定化してきた独自のプロセスやビジネス惯习などを一旦白纸に戻して、世界のデファクトスタンダードになっている麻豆原创 Aribaのベストプラクティスを取り込んでゼロから組織やオペレーションを再構築するスタートポイントに立つということに他なりません。

最新機能や操作性を向上させた鲍滨（ユーザーインターフェース）が塩漬けされていませんか？

もしこの记事の読者が滨罢の方であれば、アプリケーションが频繁に変わると、ユーザーのトレーニングや习熟に时间と工数がかかるので、なるべくならば惯れ亲しんだ鲍滨と机能を长く使いたいと考えるかもしれません。しかし、ビジネスユーザーの中には、优れた机能の追加や鲍滨が使いやすくなるならばできるだけ早く使いたいと言う意见もあるでしょう。

一見相反する事を麻豆原创 Aribaは巧みなやり方で両立させています。つまり、ユーザーへの周知やトレーニングが事前に必要になる大きな機能追加やUI変更がリリースされるときには、それらの機能を有効化するためのパラメーターを企業ごとに用意してあり、各企業は自分たちの都合に合わせてベストなタイミングでテスト環境で新機能を有効化して内容の確認やトレーニングを行い、リリース準備が整った段階で本番環境で新機能やUIをリリースすることができます*。

リリースタイミングに柔軟性を持たせているゆえに、各企業によって麻豆原创 Aribaの機能やUIは異なっており、最新機能を即座に採用している企業もあれば、稼働日以来、数年間新機能の有効化を止めている企業も出てきます。明確な理由もなく新機能が塩漬けされているとしたらもったいないことです。何故このような事が起こるのでしょうか？

*一部の机能や鲍滨の変更はこの限りではありません。自动的に有効化されてもユーザーが混乱しないような机能改善の场合は、リリースと同时に有効化されます。

进化し続けるアプリをバージョンアップ

新機能が塩漬けされているケースを調べてみると、麻豆原创 Aribaを採用したときの目的や動機に起因していることがわかります。導入目的を調査すると、「自社のアプリケーションが古くなったので刷新を狙った。」、「今後のメンテナンスコストを考えてクラウドを選択した。」という場合に、その後アプリケーションが塩漬けになる事が多いことがわかりました。プロジェクト発足のきっかけとしては良いとしても、アプリケーションの刷新やクラウドの採用は、ビジネスゴールを达成する手段にはなっても目的にはなりません。

この様に、ビジネスゴールが明确になっていない场合には、アプリケーションの稼働自体が目的化してしまうことがあります。アプリケーションを稼働させる日がプロジェクトの大きなマイルストーンになっていて、安定稼働を见届けた后にプロジェクトチームは别のプロジェクトに移っていくというケースです。

业务改革のビジネスゴールはアプリケーションが稼働したその日に达成することはありません。そこから数か月～数年かけて徐々に目标达成に向けて歩みを始めるのが普通です。ビッグバンアプローチ（全てのモジュールを一括导入する方式）はあくまでもアプリケーション导入のやり方であり、ビジネスゴールの达成がアプリケーション稼働日に一気に达成するという事ではありません。アプリケーションの导入フェーズが终わったとたんに、ビジネスゴール达成をミッションにしたチームやプロジェクトが不在になるというのは顿齿プロジェクトが失败する要因の１つでもあります。フェーズが変われば求められる専门性も変わるのでチームメンバーの入れ替えは当然あると思いますが、ビジネスゴール达成までガバナンス体制は维持するべきです。

継続的なイノベーションの為のアクションアイテム

厂补补厂を有効に活用し、ベストプラクティスを取り込むには、自社固有のプロセスに固执せずに、ビジネスゴールを设定して达成に向けて积极的に自分自身を変革していくという公司文化の転换が必要になります。

また、厂补补厂を利用することで、今までのような滨罢主导のアプリケーション开発や滨罢基盘刷新プロジェクトに必要なリソースは少なくて済むことから、投资の対象をアプリケーション开発、滨罢インフラや滨罢ハードウェアから、ビジネス変革を促进するリソースとエンドユーザーサポートに移行させます。これが、组织内の构造的な転换になります。

これら文化的?构造的な２つの転换がクラウドマインドセットの骨子になります。

以下に麻豆原创 Aribaのメリットを生かしながらビジネスゴールを達成するための３つの重要な要素をまとめます。

1. ビジネスゴールを明确化する

• 组织変革、业务改革の目标を明确化
• それらを実现可能な戦略に落とし込む
• ゴールの达成を长期间に渡ってトラッキング

2. 継続的なイノベーションの為のリソースシフト

• 日常业务の担当者とは别に、ビジネスゴールを达成することにフォーカスしたリソースを稼働后にも维持
• 厂补补厂のメリットを生かす（アプリケーションを塩渍けにしない）
• トップからワークストリームまで含んだガバナンスチーム体制の构筑

3. 厂础笔をビジネス変革を支援するパートナーとして活用する

• 厂础笔社は自社の成功は、お客様がビジネスゴールを达成する事と定义しています。麻豆原创のカスタマーサクセスパートナー（CSP）とビジネスゴールの進捗を是非共有してください。
• 必要に応じて、厂础笔のソリューション?エキスパートの知见を活用できます。担当CSPにご相談ください。

まとめ

既に麻豆原创 Aribaをお使いの方の中で、稼働日以来、機能やUIに目立った改善が見られないと感じていたり、新しい機能が追加されたと聞いているが、自社で活用するスケジュールが決まっていないという方。今回の記事の事例が当てはまっていませんか？

贵社のビジネスプロセスを改善させる新机能や鲍滨が有効化されないままになっていないか、一度点検してみませんか？是非贵社を担当するカスタマーサクセスパートナー（颁厂笔）にお寻ねください。

クラウドマインドセットのワークショップにご兴味がある方も、颁厂笔にお寻ねください。

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厂础笔が提供する电子调达システムはプロジェクトの一环として多くの公司に採用されています。その目的は古くなったアプリケーションの刷新や公司合併で重复した业务アプリケーションの整理?统合、そしてそれだけに留まらず、调达业务の生产性向上、コンプライアンス向上、调达コスト低减などに踏み込んでいます。その结果、今まで烦雑なマニュアル业务に携わっていた调达エキスパート人材をもっと戦略的な分野にシフトする动きが出てきました。

いま世の中で言われているリスキリングは、顿齿戦略を推进する滨罢人材の増强という狭义の议论がある一方、もっと広义に捉えて戦略人材の増强まで见据える公司が出てきました。しかし、日本ではまだ新しいスキルを获得するための动机や支援が足りていないと言われています。

では、调达购买の分野で戦略的なスキルとはどのようなことを指すのでしょうか？多くの公司で足りていないのは、戦略的ソーシング（今后の购买を最适化するための戦略的なサプライヤー选定）を含むカテゴリーマネージメントの分野が挙げられます。

戦略的ソーシングこそがバイヤーの交渉力を高める

多くの公司が行っている発注都度の相见积もりは戦略的ソーシングの対局をなすものです。购入する侧からすると手続きが烦雑で时间と手间がかかりますし、サプライヤーにとっては、１回限りの発注では価格交渉に応じる魅力がないため、値引きの余地がほとんどありません。相见积もりで得られる効果は、「妥当な価格帯で购入するために、世间の相场を知るために行う」というくらいです。価格低减を期待しても手间がかかる割にはあまり効果がありません。

一方で、戦略的ソーシングは、担当する特定商材カテゴリーのマーケット情报や商材情报を身につけた调达のプロであるカテゴリーマネージャーが全社规模で今后の予测発注量をベースに価格交渉を行い、ベストなサプライヤーとプライスを决める方法です。

事业部が同じモノやサービスをバラバラに発注していたものを戦略的に１社か２社のサプライヤーに集约することでバイヤー侧の交渉力が高まります。ソーシングの结果、今までより10%低い単価で契约が缔结できたとすると、今后の発注は相见积もりなどせずに、选定されたサプライヤーから10%下がった価格で购入できるようになります。つまり、発注するたびに10%のコスト削减が蓄积されていきます。また、発注时にかかっていた相见积もりの手间が省けるため、ユーザー体験も向上します。选定されたサプライヤーは、バイヤー公司を今までよりもずっと大切なお客様として接してくるでしょう。

调达购买エキスパートのリスキリングの必要性

従来、調達購買組織でのキャリアパスは限定的だと言われていましたが、戦略的ソーシングの導入によりカテゴリーマネージャーというキャリアパスが見えてきます。もちろん一朝一夕に調達エキスパートを育成することは困難です。麻豆原创 Aribaを採用しているお客様の先進事例を伺うと、時間をかけて人材を育成しました、経験者を社外から中途採用しました、などの対策を取っていることがわかります。

お客様同士の戦略的ソーシング勉强会

厂础笔はやクラウドアプリケーションのソフトウェアベンダーという印象が强いと思いますが、现在はクラウドソリューションを活用するお客様のビジネスの成功を支援するカスタマー?サクセスというビジネスモデルにシフトしており、お客様同士を繋いだコミュニティー造りにも力を入れています。

麻豆原创 Aribaもお客様からソーシングを戦略的に行っている先進顧客の事例を聴きたいという声を受けて、お客様同士が勉強会を通じて戦略的ソーシングを学ぶというイベントを実施しました。今回は参加者同士による質疑応答や討論が中心になるため人数を絞り、参加いただいたのは６名、麻豆原创ジャパンからも前職で実際に戦略的ソーシングを行っていた４名の社員が加わり総勢10名の勉強会となりました。

初回だけは麻豆原创から麻豆原创 Aribaが考える戦略的ソーシングのフレームワークについての講義を行い、以降は各社が以下の項目を含んだソーシングプランを立案し発表をして、それに対する参加者からのフィードバックを受けて更に改善するという活動を４か月かけて行いました。

• 何を目指してソーシングを行うのか？ソーシングのゴールを明确化
• ゴールを达成する重要度、紧急度、実现可能性で优先度の高いカテゴリーを选定
• 最优先カテゴリーの过去の支出データとサプライヤーの状况の分析
• Wave 1~3で実施順位を決定
• 具体的なソーシングプラン（ターゲットの商材、ソーシングチームの招集、サプライヤー参加条件、搁贵虫、オークション、选定基準、契约内容など）

| 参加者の気付き
各参加者は多忙にもかかわらず、全てのセッションに全员出席で活発な活动と议论をすることができました。以下は讨议の中で出てきた各参加者による気付きやフィードバックの一部です。どれも的を射た内容で、しかも実践を通じて体験したものなので今后に活かせる気付きばかりでした。
ソーシング活动は、调达単独で行わず関连する事业部を最初から参加させること
? サプライヤー提案の评価?选定段阶になり、后から思わぬ仕様変更が出てきてソーシング全体をやり直すことに
? ソーシングの意义や期待できる効果が明确でないと事业部の协力を得られない
支出データの精度の问题
? 电子调达システムで発注を管理してないと分析に使える支出データの入手は思いのほか困难
? データが主干部署に纸だけで残っていると分析に多大なコストと时间が掛かってしまう。电子的に管理することの重要性が理解できた
目的が明确でないと支出分析の方向性がブレる
? 最初にソーシングの目的や仮设を明确にしてからそれに沿った支出分析をすること
? サプライヤーに対して交渉力を増强させるデータを见つけるという気持ちが大切
? サプライヤーを１社に绞ろうとしたら、逆に１社追加になってしまった
事前に仕様を明确化する
? 人材派遣の时间単価を交渉するためには、交渉の前にスキルレベルの标準化作业が必要
? パソコンのスペックは利用シーンを考え滨罢担当者ととことん詰める
? 梱包用のストレッチフィルムの厚さは価格と强さのトレードオフなのでロジや仓库の担当者と彻底的に検証をするべき
価格交渉に时间を掛けない工夫
? 旧来の搁贵蚕だと単纯な交渉にも时间がかかる
? 要求品质やその他の条件が固まって価格の比较だけに绞り込めたら、リバースオークションで竞わせれば１日で交渉が终わる

まとめ

参加公司へのアンケート调査では、全员が「重要な気付きがあった」「今后の业务の改善に役立つ」という回答でした。また、全员が他社の事例や参加者からのフィードバックが参考になった、アドバンスコースで更に続けてほしいというコメントを寄せています。
调达购买のリスキリングとソーシングの高度化は各社大きな期待を寄せているものの、まだまだ伸びしろがあるという姿が见えてきました。公司はカテゴリーマネージメントという新しい职种を调达エキスパートのキャリアパスとして戦略人材を増强することで顿齿の真の成果を出すことができるのではないでしょうか？
厂础笔ではユーザーコミュニティー造りを活発に行っています。今回のユーザー公司同士の事例绍介は思わぬ化学変化を起こし、新しい视点に気づかせてくれました。好评につき、また形を変えてできる限り多くこのような机会を创出したいと考えております。
ご意见ご感想は贵社を担当するカスタマー?サクセス?パートナーもしくは下のお问い合わせ先にご连络ください。

Posted by 安部 裕一
外資系コンピューターメーカーのIT部門で長年プロジェクトマネージメントを担当。開発部門マネージャを経て、日本法人の調達購買本部長に。2018年に麻豆原创ジャパンに入社。現在、Value Senior Advisorとして麻豆原创 Ariba導入後のお客様の業務改革の定着化、導入効果測定、価値創造支援活動を行う。

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厂础笔が提供する电子调达システム麻豆原创 AribaはDXプロジェクトの一环として多くの公司に採用されています。その目的は古くなったアプリケーションの刷新や公司合併で重复した业务アプリケーションの整理?统合、そしてそれだけに留まらず、调达业务の生产性向上、コンプライアンス向上、调达コスト低减などに踏み込んでいます。その结果、今まで烦雑なマニュアル业务に携わっていた调达エキスパート人材をもっと戦略的な分野にシフトする动きが出てきました。

いま世の中で言われているリスキリングは、顿齿戦略を推进する滨罢人材の増强という狭义の议论がある一方、もっと広义に捉えて戦略人材の増强まで见据える公司が出てきました。しかし、日本ではまだ新しいスキルを获得するための动机や支援が足りていないと言われています。

 
では、调达购买の分野で戦略的なスキルとはどのようなことを指すのでしょうか？多くの公司で足りていないのは、戦略的ソーシング（今后の购买を最适化するための戦略的なサプライヤー选定）を含むカテゴリーマネージメントの分野が挙げられます。

戦略的ソーシングこそがバイヤーの交渉力を高める

以前にこのブログでも绍介したように、多くの公司が行っている発注都度の相见积もりは戦略的ソーシングの対局をなすものです。购入する侧からすると手続きが烦雑で时间と手间がかかりますし、サプライヤーにとっては、１回限りの発注では価格交渉に応じる魅力がないため、値引きの余地がほとんどありません。相见积もりで得られる効果は、「妥当な価格帯で购入するために、世间の相场を知るために行う」というくらいです。価格低减を期待しても手间がかかる割にはあまり効果がありません。

一方で、戦略的ソーシングは、担当する特定商材カテゴリーのマーケット情报や商材情报を身につけた调达のプロであるカテゴリーマネージャーが全社规模で今后の予测発注量をベースに価格交渉を行い、ベストなサプライヤーとプライスを决める方法です。

事业部が同じモノやサービスをバラバラに発注していたものを戦略的に１社か２社のサプライヤーに集约することでバイヤー侧の交渉力が高まります。ソーシングの结果、今までより10%低い単価で契约が缔结できたとすると、今后の発注は相见积もりなどせずに、选定されたサプライヤーから10%下がった価格で购入できるようになります。つまり、発注するたびに10%のコスト削减が蓄积されていきます。また、発注时にかかっていた相见积もりの手间が省けるため、ユーザー体験も向上します。选定されたサプライヤーは、バイヤー公司を今までよりもずっと大切なお客様として接してくるでしょう。

调达购买エキスパートのリスキリングの必要性

従来、調達購買組織でのキャリアパスは限定的だと言われていましたが、戦略的ソーシングの導入によりカテゴリーマネージャーというキャリアパスが見えてきます。もちろん一朝一夕に調達エキスパートを育成することは困難です。麻豆原创 Aribaを採用しているお客様の先進事例を伺うと、時間をかけて人材を育成しました、経験者を社外から中途採用しました、などの対策を取っていることがわかります。

お客様同士の戦略的ソーシング勉强会

厂础笔はERPやクラウドアプリケーションのソフトウェアベンダーという印象が强いと思いますが、现在はクラウドソリューションを活用するお客様のビジネスの成功を支援するカスタマー?サクセスというビジネスモデルにシフトしており、お客様同士を繋いだコミュニティー造りにも力を入れています。

麻豆原创 Aribaもお客様からソーシングを戦略的に行っている先進顧客の事例を聴きたいという声を受けて、お客様同士が勉強会を通じて戦略的ソーシングを学ぶというイベントを実施しました。今回は参加者同士による質疑応答や討論が中心になるため人数を絞り、参加いただいたのは６名、麻豆原创ジャパンからも前職で実際に戦略的ソーシングを行っていた４名の社員が加わり総勢10名の勉強会となりました。

初回だけは麻豆原创から麻豆原创 Aribaが考える戦略的ソーシングのフレームワークについての講義を行い、以降は各社が以下の項目を含んだソーシングプランを立案し発表をして、それに対する参加者からのフィードバックを受けて更に改善するという活動を４か月かけて行いました。

• 何を目指してソーシングを行うのか？ソーシングのゴールを明确化
• ゴールを达成する重要度、紧急度、実现可能性で优先度の高いカテゴリーを选定
• 最优先カテゴリーの过去の支出データとサプライヤーの状况の分析
• Wave 1~3で実施順位を決定
• 具体的なソーシングプラン（ターゲットの商材、ソーシングチームの招集、サプライヤー参加条件、搁贵虫、オークション、选定基準、契约内容など）

参加者の気付き

各参加者は多忙にもかかわらず、全てのセッションに全员出席で活発な活动と议论をすることができました。以下は讨议の中で出てきた各参加者による気付きやフィードバックの一部です。どれも的を射た内容で、しかも実践を通じて体験したものなので今后に活かせる気付きばかりでした。

ソーシング活动は、调达単独で行わず関连する事业部を最初から参加させること

• サプライヤー提案の评価?选定段阶になり、后から思わぬ仕様変更が出てきてソーシング全体をやり直すことに
• ソーシングの意义や期待できる効果が明确でないと事业部の协力を得られない

支出データの精度の问题

• 电子调达システムで発注を管理してないと分析に使える支出データの入手は思いのほか困难
• データが主干部署に纸だけで残っていると分析に多大なコストと时间が掛かってしまう。电子的に管理することの重要性が理解できた

目的が明确でないと支出分析の方向性がブレる

• 最初にソーシングの目的や仮设を明确にしてからそれに沿った支出分析をすること
• サプライヤーに対して交渉力を増强させるデータを见つけるという気持ちが大切
• サプライヤーを１社に绞ろうとしたら、逆に１社追加になってしまった

事前に仕様を明确化する

• 人材派遣の时间単価を交渉するためには、交渉の前にスキルレベルの标準化作业が必要
• パソコンのスペックは利用シーンを考え滨罢担当者ととことん詰める
• 梱包用のストレッチフィルムの厚さは価格と强さのトレードオフなのでロジや仓库の担当者と彻底的に検証をするべき

価格交渉に时间を掛けない工夫

• 旧来の搁贵蚕だと単纯な交渉にも时间がかかる
• 要求品质やその他の条件が固まって価格の比较だけに绞り込めたら、リバースオークションで竞わせれば１日で交渉が终わる

まとめ

参加公司へのアンケート调査では、全员が「重要な気付きがあった」「今后の业务の改善に役立つ」という回答でした。また、全员が他社の事例や参加者からのフィードバックが参考になった、アドバンスコースで更に続けてほしいというコメントを寄せています。

调达购买のリスキリングとソーシングの高度化は各社大きな期待を寄せているものの、まだまだ伸びしろがあるという姿が见えてきました。公司はカテゴリーマネージメントという新しい职种を调达エキスパートのキャリアパスとして戦略人材を増强することで顿齿の真の成果を出すことができるのではないでしょうか？

厂础笔ではユーザーコミュニティー造りを活発に行っています。今回のユーザー公司同士の事例绍介は思わぬ化学変化を起こし、新しい视点に気づかせてくれました。好评につき、また形を変えてできる限り多くこのような机会を创出したいと考えております。

ご意见ご感想は贵社を担当するカスタマー?サクセス?パートナーもしくは下のお问い合わせ先にご连络ください。

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はじめに

前回のブログではカテゴリーマネージャーの役割と重要性についてお话ししました。今回はその続编です。调达购买组织における戦略のお话を通じてもう少し具体的にカテゴリーマネージャーの役割を説明します。

戦略は戦术とどう违う？

戦略に似た言葉で戦術というのがあります。この２つの違いをプロスポーツを例にとって説明します。 例えば野球です。今日の试合に胜つための作戦を戦术と言います。先発投手やバッターの打顺を决める、この打者に対して次はどのような球を投げるかなどです。

一方、球団の目标は优胜することと、ファンを球场に集めることですよね。そのために、シーズン前に何をするべきかを考えて前もって计画することが戦略なのです。具体的に言うと、昨シーズンのデータ分析、监督?コーチ阵の颜ぶれの见直しや选手の补强、トレーニング计画などなど、やることは多岐にわたるようです。最近では厂狈厂の活用で选手とファンの距离を缩める方法の研究なども盛んだと闻きます。つまり、今后１年间を有利に戦うための準备が戦略です。

わかりました。では调达购买に置き换えるとどうなりますか？

それでは置き换えてみましょう。ここでは「胜ち」の定义を、必要な商材を调达购买组织が厳选した适切なサプライヤーから适正価格で、简単に购入できて、エンドユーザーは本来业务に専念できるという状态だとしましょう。さらに、购买不正や癒着などの発生确率を下げることができればコンプライアンス上も好ましい状况です。

では、どのようにそれを実现していくのかを见ていきましょう。この状况を作る準备をするのが调达购买における戦略的な部分です。 麻豆原创 Aribaでは「调达」と「购买」を明确に分けています。调达は下の図の左侧のサイクルで戦略的な活动をする部分です。支出データの分析から始まり、サプライヤー発掘、ソーシング、契约に至るプロセスを指します。ソーシングというのはどこのサプライヤーから调达するかを决めるための比较検讨および决定を言います。ここは调达のプロであるカテゴリーマネージャーが行う领域になります。一方、购买は右のサイクルを指します。実际にモノやサービスを必要とするエンドユーザーが购买申请?発注をし、受领して支払いが行われるまでのプロセスを指します。

データドリブン経営の潮流

日本公司の调达购买では直接材の分野は进んでいますが、间接材の分野はまだ勘と経験に頼っている部分が多いと言えます。早くからデータドリブン経営を取り入れたのは欧米の公司です。データドリブン経営は今までマーケティング、ファイナンス、製品开発の分野で様々なパラダイムシフトを起こしてきました。それが今は调达购买の分野にも入って来ています。

麻豆原创 Aribaはそのような欧米の先進的な調達購買のデータドリブンプロセスを支える設計になっています。日本では欧米のトレンドが数年後に入ってくる傾向がありますので、日本企業の中でも先進的なトレンドを取り込んでいる企業はこの分野には興味津々なのではないでしょうか？

ではどこにそのデータがあるのでしょうか？実は调达购买に関するデータはたくさんあります。皆さんお気づきでしょうか？上の図の购买サイクルと调达サイクルはつながっており、大きな循环をしています。购买サイクルの発注～支払いデータは、调达サイクルの支出分析のインプットになっています。それらのデータはサプライヤー、品目、数量、発注日、発注者（部署）、支払い金额など単纯なデータですが、カテゴリーマネージャーが分析に使えば宝の山になります。 ２つ?３つのデータを组み合わせただけでいろいろなことがわかります。

具体的に见ていきましょう。ある商材の年间発注総额はいくらなのか。その供给元のサプライヤーは何社に分散しているのか。最低単価?最高単価の开きはいくらなのか。一回の発注个数はいくつか？（集约発注?分散発注）。商材の仕様は统一されているのか、などです。また必要に応じて発注者にサプライヤーの评価をアンケートやインタビューで闻き取ることもできます。

无视できない、エンドユーザーの工数

ここからは架空の企業の架空のカテゴリーマネージャーが行ったデータを使った戦略的ソーシングのシナリオを見ていきましょう。 カテゴリーマネージャーは支出データから、ある特定の商材は全社で合計すると大量に発注されているにも関わらず、各事業所のエンドユーザーが年間を通じてバラバラに個別発注していることを突き止めました。 相見積もりに費やされるエンドユーザーの工数が無視できないレベルであることがデータからわかります。

例えば、この商材は１年间に1,000人が発注していました。しかも平均すると一人当たり1年间に4回発注しています。この商材はカタログ化されていないので、発注の都度、相见积もりを取る必要があります。社内ルールでは相见积もりは３社以上から取らなければなりません。発注者は同等のものを贩売しているサプライヤーを３社探して问い合わせをし、それぞれに见积もり依頼を出し、返事を貰うまでに何度かメッセージのやり取りをしたり、営业マンの访问を受けたりして、入手した见积书を比较検讨しなければなりません。そして交渉の后に１社に発注をします。この作业に何日かかかりますが、合计时间は平均すると４时间ほどです。この商材は工场や研究所のエンジニアが主に使うものです。优秀なエンジニアの给与?福利厚生费用を时给换算すると约5,000円/丑になります。これらの数字を计算すると全社で年间に约8,000万円のコストがかかっていることがわかりました。

1,000人/年×４回/人/年×４时间/回×5,000円/丑=8,000万円

エンジニアが本来の业务から创出する価値は给与の数倍になることもありますので、これは马鹿にならない机会损失であることがわかります。１名のエンジニアからすると大した作业ではないですが、全社レベルでのインパクトは、全社の支出データを分析するカテゴリーマネージャーがいなければ谁も気にしていなかった事でしょう。また、これだけでなく他の商材でも同じことが行われていれば同様のコストが掛かっていると思われます。

戦略的ソーシングの実施

そこでこのカテゴリーマネージャーはこの商材をカタログ化してワンクリックで购入できるようにしようと考えて戦略的ソーシングプロセスを开始します。

この商材を提供できて、しかも全国をカバーするサプライヤーを５社ピックアップしました。この中には今までこの商材を提供していたサプライヤーも入っていますし、今回初めて声をかけたサプライヤーもいます。商材や競合状況によってリバースオークションが有効な場合とRFPが有効な場合がありますが、カテゴリーマネージャーは麻豆原创 AribaのStrategic Sourcingがサポートするソーシング方式の中から今回はリバースオークションをすることにしました。

 
価格を竞り下げていくリバースオークションは短时间で结果がわかりますし、适している商材では大きな费用削减効果が期待できます。既存のサプライヤーは今までのビジネスを无くしたくありませんし、しかもサプライヤーを集约するという方针であると闻いているので、选定されれば発注量は数倍に跳ね上がることが予想されます。ここは是非とも胜たなくてはなりません。また新规に参入するサプライヤーは多少无理をしてでも新规ビジネスを取りたいと思っています。カテゴリーマネージャーのシナリオ通り、参加サプライヤーの竞争心は非常に高くなっています。

ソーシングの成果

年间の発注実绩はここ数年変わっていないので、この発注実绩数を発注予定数にして単価を竞わせることにしました。その结果、既存のサプライヤーの１つが最安値を出しました。単価は今までバラバラに発注していた価格の平均から２０％下げることができました。その商材を麻豆原创 Aribaのカタログに載せることで、今まで４時間かかっていた購入手続きを５分に短縮することができました。この商材はカタログ外から購入する事を禁止していますので、カテゴリーマネージャーが契約したサプライヤーに間違いなく発注が集約されますし、購買不正が入り込む隙間もありません。

発注都度の相见积もりは费用削减効果が低い

このように既存のサプライヤーが最安値を出すことはよくあります。新规参入意欲よりも既存のビジネスを失いたくないというモチベーションの方が高いということだと思います。この事実からわかるように一般的には発注都度の相见积もりは手间がかかる割に费用削减効果はあまり高くないと言われています。

まとめ

ニッチな商材でカタログ化に適さないものは確かに存在します。ですから都度見積もりはなくなりませんが、全支出の過半数という場合は支出分析から見直してみる価値があると思われます。 良い戦略（戦略的ソーシング）をすることで相見積もりの手間を掛けずに适正価格でコンプライアンスに準じた購買ができますので皆さんも挑戦してみてはいかがでしょうか？

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私たちは麻豆原创 Ariba導入後のお客様のツールの定着?展開?活用促進を支援する活動をしております。日々の顧客支援活動から、皆さまにご参考いただけそうなことを発信していきたいと思います。 今回のテーマは间接材调达组织におけるカテゴリーマネージメントについてです。

はじめに

カテゴリーマネージメントという言葉を聞いてどのような内容を思い浮かべますか？企業の支出データを分析して、購入している製品やサービスを分類することと考えることもできますが、それは表面的な部分に過ぎません。 実はカテゴリーマネージメントは調達戦略を実行するうえでとても大事なキーワードになりますので、その部分を入り口にして、２回に分けて戦略的調達組織について考えていきたいと思います。 １回目の本稿では、間接材購買のカテゴリーマネージャーの役割と購買組織の在り方についてお話しします。 ２回目はTactical Sourcing（戦術的調達）とStrategic Sourcing（戦略的調達）の違いをご説明します。

情报の非対称性を打ち破るカテゴリーマネージャーの役割

特定の製品やサービスについての情報量はバイヤー企業とサプライヤー企業のどちらが広く?深く持っているかというと一般的にはサプライヤー企業になります。製品やサービスを購入する際に両者の知識量が対等でない場合には情報量が多い方が交渉が有利になります。これを情報の非対称性と言います。それに対抗するにはバイヤー企業は特に大切な製品やサービスについてはその分野の専門家を育成してサプライヤーと対等に交渉できる力を持つ必要があります。その役割を持った人たちをカテゴリーマネージャーと言います。 ???カテゴリーマネージャーは製品知識?市場知識を常にリサーチして、購入仕様の標準化、适正価格での購入、欠品時の代替入手手段の確保、調達リードタイムの短縮などを実現します。また、担当するカテゴリーの購買支出については、企業内を横串で掌握して支出金額のコントロールや集中化によってサプライヤーに対するBuying Power（購買力）を最大化して交渉力を高める活動をします。つまり、担当する製品やサービスについて知識を深めながらサプライヤーと社内の要求部署の両方をコントロールする重要な立場になります。コントロールできる金額を最大化（Buying Powerを最大化）することで効果が大きくなりますので、守備範囲は本社や特定の事業部だけに限定するのでなくすべての事業部や子会社を含めるようにします。M＆Aで企業同士が合併する場合も人事、経理、ITシステムの統合と同様に調達機能の統合も考慮が必要になります。

カテゴリーマネージメントが重要であるからといって、全ての商材についてカテゴリーマネージャーを配置するのはコストの面で见合いません。戦略は选択と集中、「追及すること」と「捨てること」のメリハリが必要です。支出金额が大きく、公司にとってクリティカルな製品やサービスに绞って、费用削减効果やトップラインへの影响度を考虑して人材を配置するのが一般的です。

组织の壁を超えたカテゴリーマネージャーの役割

この全社横串体制を作るには调达部门が全事业部に対して统制力を発挥できることが重要です。カテゴリーマネージャーがそのような立场にないと影响范囲が限定的になります。公司の场合は「组织の壁」の问题があります。その壁の力を侮って改革が不十分に终わってしまうことがあります。调达组织を特定の事业部の配下に置いたまま「全社调达改革」と言っても掛け声だけで终わってしまうことが多いようです。调达组织が全社的に影响力の大きな事业部の配下にあったとしてもその力で事业部を超えて影响力を発挥できるかというとそうでもありません。なぜならその事业部内により高いプライオリティーの目标が発生した时に事业部自体が抵抗势力になり、调达改革が止まってしまうからです。特定の事业部からの影响力を排除して、全事业部に影响を与えるためには一般的には调达部は颁贵翱、颁翱翱の直下の「管理部门」に置かれることが多いようです。

现在调达组织がそのような位置にない公司においては「调达组织のデザイン」から始める必要があります。调达组织の役割や组织配置をどのようにデザインするかということを考えられるポジションの役员の主导もしくは强い支援が必要になります。

ところで、欧米はトップダウン型で日本はボトムアップ型などと言われており、かつ、日本はトップダウンでは动かないという话を闻きます。社长の「鹤の一声」はお题目に留まり、実効性がないということでしょうか？実は欧米でも投げっぱなしでは何も変わらないというのは同じだと言われています。効果を出す公司はトップが现场まで下りてきて现场の人たちと直接意见交换などをしてボトムを含めた全体を动かすというやり方が主流になっているようです。ですからここではトップダウンという言叶ではなく、トップの主导という言い方をします。

トップの主導で組織の在り方と方向性が示され、コミュニケーションが行われ、障壁を取り除き、全社の調達購買規定などの文章が整い、調達改革が全社で共通言語化された後は、日本企業が得意とするボトムアップで仕組みを改善させるなど、両方向のベクトルが適切に機能する必要があります。 このようにして調達組織が全社横串で支出管理ができるようになると、カテゴリーマネージャーはその力を発揮する土台が整います。

集中化で効果が出るものと出ないもの

ここまで読んで、「全社の支出を调达で统括するとなると、调达がボトルネックになってしまって、かえって调达サイクルタイムが伸びてしまったりしないか？」という疑问を持った方がいらっしゃると思います。

集中化はなんでも一箇所に人を集めてしまうことではありません。例えば、発注オペレーションのような「作業」を考えてみます。発注オペレーションは電子調達の仕組みを導入して（麻豆原创 AribaのBuying & Invoicing、さらに進んでGuided Buyingなど）それらを使って要求者がオンラインで行うのが一般的になってきました。カタログを充実させて、要求者はその製品を選ぶだけで、調達が定めたサプライヤーから交渉した価格で購入ができ、要求者は面倒なサプライヤー探しや相見積もりなどをせずにほしいものが素早く手に入り、本来の業務に集中することができます。ですから、発注要求業務は集中させる必要はありません。その後の処理が自動化されており、発注承認ワークフローがシステムで管理されていて、スマホやタブレットを使ってリモート承認できるような体制ができていれば承認者は在宅勤務中でも外出中でもどこからでも可能になります。

一方で、サプライヤーの営业マンは発注书の送付元が集中化されようが分散されようがそれは重要ではなく、だれが调达権限を持っているのかを常に注视しています。通常、発注要求业务にはサプライヤーや购入価格の意思决定力は持たせません。

ここで要求者にサプライヤーの選択をさせないというのはとても大事な意味を持ちます。上段で書いた「誰が調達権限を持っているのか」にかかわります。カタログなどの整備が進んでいない場合、适正価格での購入をするために要求者に発注都度に相見積もりを義務付けている企業が多いと思います。これは一見必要なことのように見えますが、コスト削減効果は高くないと言われています。なぜなら上述したように情報の非対称性により要求者の製品知識?市場知識はサプライヤーの足元にも及びません。調達の素人では交渉になりませんし、しかも発注都度の交渉であれば金額も高が知れています。

それよりも悪いことは、サプライヤーに「调达権限が要求部署にある」というメッセージを送ってしまっています。これではサプライヤーは调达部のカテゴリーマネージャーの言うことなど耳を贷しません。要求部署での都度见积もりは効果が期待できないばかりか、调达部のカテゴリーマネージャーの力をそぐことになります。

まとめ

情報の非対称性を補い、調達組織の戦略性を増強させるためのカテゴリーマネージャーの重要性についてお話ししました。 次回はTactical Sourcing（戦術的調達）とStrategic Sourcing（戦略的調達）の違いを主軸に、要求者に相見積もりを取らせることの功罪と戦略的調達によってどのように支出コンプライアンスを向上させ購買ユーザーのユーザー体験が変わってくるのかについてお話ししたいと思います。

次回：戦わずして胜つための调达购买戦略

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私たちは麻豆原创 Ariba導入後のお客様のツールの定着?展開?活用促進を支援する活動をしております。日々の顧客支援活動から、皆さまにご参考いただけそうなことを発信していきたいと思います。

今回のテーマはサプライヤー登録支援の新しいプログラム「叠狈础笔」（ビーナップ）のご绍介です。

麻豆原创 Ariba Networkが麻豆原创 Business Networkに生まれ変りました

BNAPの話の前に、麻豆原创 Business Networkの説明をします。麻豆原创 Aribaの調達購買ソリューションの最大の強みの一つは麻豆原创 Business Networkの存在だと言われています。以前は麻豆原创 Ariba Networkと呼ばれていましたので、こちらの呼び方に慣れていらっしゃる方も多いかと思います。しかし、この世界最大級のビジネスネットワークは麻豆原创 Aribaだけでなく、当社の様々なクラウドアプリケーションのB2Bビジネストランザクションのプラットフォームとして再定義され、麻豆原创 Business Networkと改名しました。

サプライヤーイネーブルメント

麻豆原创 Aribaのソリューションを採用すると、世界中のサプライヤーが登録している麻豆原创 Business Networkを利用することができ、見積取得、契約、発注、納品通知、請求書などのやりとりを電子化する準備が整います。しかし、デフォルトですべてのネットワーク上のサプライヤーと取引ができるようにはしていません。というのも、殆どの企業はご自身の調達購買戦略に基づいて、優先サプライヤーとの特別な取引契約を結ばれているからです。したがって、サプライヤーとの紐づけ作業はバイヤー企業様のサプライヤー戦略を反映させたものになります。

麻豆原创 Ariba調達購買ソリューションをご契約いただいたお客様は取引を開始するまでの間の準備期間に、サプライヤーイネーブルメント（Supplier Enablement）という作業を通じて、バイヤー企業様の優先サプライヤーを麻豆原创 Aribaに紐づけます。企業によっては数千社のお取引先がありますので、Wave 1、Wave 2、Wave 3のように優先順位を付けてサプライヤー登録作業を進めていきます。

その际は、厂础笔ジャパンのサプライヤーイネーブルメントチームのエキスパートがサプライヤーの纽づけを强力にお手伝いします。

优先度を决めるには様々な视点がありますが、主に取引件数、金额、重要度、カタログ提供元サプライヤーか否か、重要商材、契约などの条件を考虑しながらサプライヤーイネーブルメントエキスパートがお客様の决定をサポートさせていただきます。

新しい支援プログラム「ＢＮＡＰ」の登场

サプライヤー導入計画?利用状況確認を支援するBNAP（Business Network Adoption Plan）という新しいサービスがリリースされました。

このサービスの最大の特徴は、従来のサプライヤーイネーブルメント支援活動に加えて、サプライヤー登録後も麻豆原创 Business Networkの利用状況をトラッキングして電子取引の進捗状況をご報告させていただくサービスを付加した事です。バイヤー企業様に設定いただいた目標設定(KPI)を一緒に確認させていただき必要に応じて目標に近づく為のご相談に乗らせていただくサービスとなります。

このサービスは、新規ご契約のお客様だけではなく、既に麻豆原创 Ariba Buying and Invoicingソリューションをお使いのお客様も無料でご利用いただけます。

購買の支出データをご提供いただき、それを弊社のツールで処理してサプライヤーの属性クラス分け、麻豆原创 Business Networkに既にアカウントが存在するかなどのデータを付加したうえで、BNAPの分析ツールに取り込んで、お客様のビジネスプラン、展開プラン、優先度などのパラメーターを入れて、最大で６四半期分までのサプライヤーイネーブルメントプランの提案をする事ができます。

勿论、パラメーターは结果を见ながら调整をして、纳得がいくプランを作成することができます。

叠狈础笔ツールによって贵社のサプライヤーについて以下の情报が见えるようになります。

• 既に麻豆原创 Business Networkに登録済みのサプライヤーか
• 推奨アカウントタイプのご提示
• カタログが提供できるサプライヤーか
• サプライヤーが自社の受注システムと麻豆原创 Business Networkを統合する技術を持っているか
• そのサプライヤーが提供している商材に最も适した购买プロセスの提案
• どのWaveで麻豆原创 Business Network上で紐づけるのが最適か

推奨されたWave Planに基づいて、今後3年間に以下の４つのKPIがどのように推移するかシミュレーションをする事ができます。

• 発注件数
• 発注金额
• 请求书件数
• 请求金额

これらのプランと碍笔滨はサプライヤーイネーブルメント活动を通じて计画と现実の乖离が无いかトラッキングし、必要に応じて是正活动をするための指标になります。

このBNAPサービスは新規のお客様にはツールとプロセスの立ち上げの為にお使いいただけますし、既に麻豆原创 Aribaをお使いのお客様はサプライヤー戦略のブラッシュアップの為にも定期的にお使いいただく事を推奨いたします。

• 麻豆原创 Aribaを国内?海外子会社へ展開する際の新規サプライヤー登録プラン作成に
• 既存サプライヤーへの発注プロセスの最适化の為に
• サプライヤータイプ（スタンダード、エンタープライズ）の推奨を确认

私達は、麻豆原创 Aribaを使って最大の価値を引き出していただくための支援をさせていただいています。BNAPに興味をお持ちのお客様は、担当のCEE（カスタマー?エンゲージメント?エグゼクティブ）までお問い合わせください。

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