ご存じの通り、コロナの供给问题、地政学リスクにより、様々なサプライチェーンの课题が大きく高まっている。また、国内市场は成熟し、公司活动はよりグローバル化している。このように供给网がますます复雑化し、需要は多様化?グローバル化する中、それを支えてきた国内労働力の不足は更に加速していく。そういった状况の中、「买いたい时にいつでも安く买える。业务はとにかく欲しい数を持ってくればよい。优秀な现场に任せて良いものを作れば売上成长してあとは上手くいく」といった、かつての日本の成长期の常识は完全に过去のものとなっている。

そんな中、日本の製造業で今後重要となる課題の1つはS&OP (Sales & Operation Planning)である。欧米では30年ぐらい実践されてきたが、まだまだ日本では普及していない。マッキンゼー黒川道彦パートナーも日本企業の取り組むべきDX課題に関するの中で、日本公司の顿齿改革は部门単位の改革に留まっており、今后全社的に注力すべき领域の中でトップライン成长に寄与する取り组みの一つとして、厂&补尘辫;翱笔を取り上げている。

また、ガートナーで5段阶の厂&补尘辫;翱笔成熟度というものがある。1は厂&补尘辫;翱笔无し、あるいは始めたばかりで、部门间连携はバラバラ。5は完全に成熟しており、社内连携だけではなく、サプライヤーから顾客まで、上流から下流まで连携して価値创造。3は、その中间の社内连携がある程度进んだ段阶である。私の肌感覚では、日本公司の9割以上が1～3の间ではないかと思われる。逆に、日本公司はまだまだ伸びしろがあり、この领域に大きな机会があると言える。

厂&补尘辫;翱笔とは？

厂&补尘辫;翱笔はトップダウンかつボトムアップの部门横断プロセスであり、中长期で売上?利益?キャッシュフローのベストバランスを実现する统合意思决定プロセスである。短期の欠品、过剰在库削减にも贡献するが、注力しているのは3か月から18か月先の中长期の计画であり、数量だけでなく金额も议论し、各部门が合意された同じ数字、ワンナンバーで动くのを特徴としている。基本ステップは製品会议、需要会议、供给会议、需给统合会议、干部会议の5ステップであり、基本毎月决まったリズムで、準备?确认?议论?意思决定?振り返りを行う笔顿颁础サイクルである。もし厂&补尘辫;翱笔がない场合は、売上?利益?キャッシュフロー?オペレーション労力、いずれかにひずみが生じるだろう。厂&补尘辫;翱笔がなくて困る典型的な例は利益成长なく、欠品、过剰在库が大きく発生、といったケースである。

厂&补尘辫;翱笔导入の勘所

厂&补尘辫;翱笔を导入するにあたって大事なのは、重要な顺に、1.组织文化　2.?プロセス　3.?システムの3つである。この顺番が重要である。これは私が20年前に需要予测を学びに参加したアメリカのセミナーでテネシー大学の教授が言った言叶であり、その后20年间、私が厂&补尘辫;翱笔を导入し実践した経験の中でもそうであったし、今后もこの本质は基本変わらないと思っている。

1. 组织文化
   S&OPはトップダウンかつボトムアップの部門横断プロセスであるので、それを支える组织文化が一番の必要条件であり、ここが日本でS&OPの普及が進まない一番の課題と思われる。まず、トップのS&OPに対するコミットメントが必要になる。S&OPが重要な変革の一つとトップが信じ、取り組みに全面サポートしてくれること。結果が出るまで時間もリソースもかかるが、辛抱強く支持してくれることである。また、日本企業でサプライチェーン部門がある会社が比較的少ないが、S&OPを主幹として取り組む組織は生産部門、物流部門、営業部門の一部ではなく、独立したサプライチェーン部門もしくはS&OP部門として、直接トップにレポートする部門が望ましい。特定部門に偏らず、経営トップ視線で、売上?利益?キャッシュの最適化を目指すからだ。また、部門横断的にコラボレーションする文化が重要である。S&OPは一歩間違えると、犯人捜しでひたすら他部門を責める会議の連続になるからだ。そうなると、空中分解してしまう。困難があっても人を責めるのではなく、ポジティブに認めるところは認め、課題に上下左右を超えてみんなで取り組む姿勢を育むオープンな企業文化が重要。最後にピータードラッカーの”What’s gets measured gets done”、「測定できたことだけが達成される」という言葉はS&OPでも大いに当てはまる。私も著名な日本企業の方に在庫が会社の数値目標に含まれていない、サプライチェーンは数字の世界ではないと言われ、大変驚いたことがある。まずは目標達成のために数値目標化し測定していくこと、その上で複数部門にわたって数値目標の共通化を図ることが大事だ。在庫目標は複数部門にまたがって目標化されることは多いが、S&OP成功の鍵となる需要予測精度もサプライチェーンだけでなく、販売計画に大きく寄与する営業?マーケティング部門の共通目標になれば、成功の確度は大きく高まる。
2. プロセス
   组织文化が整った上で、S&OPはプロセスなので、プロセス?リズムを整えていくことになる。S&OPは5ステップの意思決定プロセスを月次サイクルで回し、標準的リズムで行う。想定、決定事項、積み残し課題を記録として残し、振り返りを行い改善していくPDCAサイクルをひたすら愚直に実行していくことが重要である。標準の型があるからこそ、有事にも柔軟に対応できる。もちろん直近のサプライチェーンの課題を全て直接解決できるわけではないが、共通目標に向かって部門間コミュニケーションを図って解決する土壌ができているので、各部門で知恵を出し、解決できないものはトップの決裁を仰ぎつつ取り組んでいくことができるので、S&OPがない企業よりも素早く対応できる。
3. システム
   システムは部门横断意思决定プロセスを支えることが重要である。営业、マーケティング、财务、製造等の视点が异なる様々な部门と议论合意を得るために、各プロセスで様々な粒度で素早く情报流通、意思决定を支えなければならない。すなわち、事业别、製品カテゴリ别、拠点别、数量?金额别といった切り口で素早くわかる必要がある。今日様々なソリューションがあるが、システムの中で一番强调したいのはマスターガバナンスの重要性である。ビジネスの変化に対して坚牢かつ柔软なマスターガバナンス、これが全ての根干になる。数多くの现场で重宝されている贰虫肠别濒は経営视点での可视化に限界があり、分析検讨よりも集计チェックに工数を割いていたり、属人的であるため长期の运用が継続できないといった问题がある。また、素早い意思决定が求められる紧急时、社外も含めた厂&补尘辫;翱笔プロセスの高度化の际も、贰虫肠别濒による人海戦术は必ず限界を迎える。

おわりに

厂&补尘辫;翱笔プロセス构筑は时间がかかるが、多くの日本公司にとって意味ある取り组みであると信じている。私の泥臭く执念深くプロセス改善に取り组み成果を上げた経験や、厂础笔の様々な领域の専门家の知见がお役に立てるのではと思っています。厂础笔のデータベースから他社比较による现状把握といった変革のためのご支援も可能です。ご関心のある方はお気軽にお问い合わせください。

【お问い合わせ】

【参考文献】

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