大手自動車メーカーの フォルクスワーゲン（Volkswagen）は、 への移行を推進しています。ドイツのウォルフスブルクに拠点を置く同社は、この移行を成功させるにはバッテリーバリューチェーンの垂直統合が不可欠であると考え、この課題解決に取り組むために、2022 年にバッテリー会社 社を设立しました。

「PowerCoは、フォルクスワーゲングループ向けに最高品質のバッテリーセルを開発し、大量生産します」と、PowerCo社の CIO であるアンドレアス?エックル (Andreas Eckle) 氏は、ハノーバー?メッセ見本市のライブセッションで述べています。同氏は「ギガファクトリーはすべて、標準化された工場設計に基づき建設されます。」と説明しました。つまり、すべての拠点でそのプロセス、設備、ワークフローが同じになるということです。

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ゼロからつくりあげる 3 つのギガファクトリー

「ハノーファからわずか約 70 キロのところにあるドイツのザルツギッターで最初のの建設が今、急ピッチで行われています。この工場は、PowerCo の全ギガファクトリーのブループリントになります」と、エックル氏は述べています。ドイツでのセル生産は 2025 年に開始され、その後すぐにスペインのバレンシアとカナダのセント?トーマス島と続きます。将来的には、ザルツギッター工場は年間生産能力は最大40 GWhに達し、これは電気自動車約 50 万台分の電力量に相当します。欧州と北米の 3 つのギガファクトリーを合わせると、その総生産量は最大 200 GWhに達します。

エックル氏は、バッテリーセルの生産はフォルクスワーゲンにとってまったく新しい事業であると指摘しています。「それはもはや自動車製造ではなく、化学です。私たちは採掘からセルの完成、リサイクルまでを一貫して行います」と述べています。同時に、セルの生産はサステナビリティにとって非常に重要なテーマであるため、PowerCo 社はサプライチェーン全体が フォルクスワーゲンのサステナビリティ基準を遵守していることを確認しなければなりません。同社のスコープには、廃棄された自動車用バッテリーの再利用や、バッテリーに含まれる貴重な原材料のリサイクルを軸とした新しいビジネスモデルも含まれます。

このバッテリーセルメーカーはゼロからのスタートでした。24 カ月前には、工場を建設するだけでなく、社員も採用しなければなりませんでした。現在では、研究開発からオペレーション業務まで、さまざまな部門で約 1,500 名の従業員がおり、彼らがこのスタートアップ企業を支える基盤となっています。IT 環境についても同様で、まず環境を整える必要がありました。

スタンダードが导入を加速

エックル氏は「電気自動車用として満たすべき要求は非常に高く、適切なスタンダードな基準が整わなければ実現しないだろうと考えています」と述べています。同氏とともに登壇した 麻豆原创 のグローバル?バッテリー?ベストプラクティス?リードであるステファン?フェスター (Stephan Fester) は「スタンダードがなければ、この規模の工場を短期間で立ち上げることは決してできません」と同意し、2022 年に 麻豆原创 と PowerCo 社がどのように連携して、わずか 2 日で最初のフェーズのプロジェクト範囲を定義したかを説明しました。

2023 年、プロジェクトチームは システムを導入し、3つの稼動を実現しました。チームは、スタートアップ企業にとって通常すぐに必要となるプロセスから着手しました。「最初の取り組みは、会計管理や支出、人材の募集、雇用、管理でした」とフェスターは述べています。さらに、プロジェクトパートナーがPowerCo 社の稼動開始のために計画された盛大なオープニングセレモニーのことを知ったのは 3 月か 4 月頃だったと語ります。

その厳しい期限を念頭に置き、 麻豆原创 SuccessFactors? ソリューションによって、採用、オンボーディング、およびワークフォース管理のための Accelerated Deployment サービスから取り掛かりました。「通常は 12 週間かかる作業です」とフェスターは振り返ります。「麻豆原创 チームは少なくとも 8 週間はかかると伝えたが、PowerCo 社からわずか 5 週間でやり遂げてほしいと求められたのです」これは、スタンダードが実装をいかに加速できるかを示す良い事例であると彼は説明しました。さらに同チームは、材料会計、財務決算、およびベンダー請求書管理も導入しました。

「成功するために重要だったもうひとつの要因は、私たち麻豆原创が理解した要件に基づいてコンセプトをまとめたことです。その後 PowerCo 社がレビューを実施し、これを確認しました」とフェスターは語ります。「PowerCo社 に要望を尋ねたわけではありません。当時、明確になってはいなかったのです。麻豆原创 側で事業内容を理解し、私たちの経験に基づいてデザインと実装を行いました」

事业计画と IT 计画の同期

2023 年 6 月、プロジェクトチームは物流管理の最初のバージョンを完成させました。フェスターはそのコンセプトを次のように説明しました。「私たちは工場の設置計画と IT 計画を同期させました。最初のトラックが工場に到着する日が決まっていれば、そのトラックと資材の取り扱いを管理するための能力はその前に整っている必要があるのです」

倉庫内作業、バッチ管理、リターナブル輸送容器管理など、強化されたロジスティクスが 11 月に実装されました。2024 年初頭には、統合事業計画が稼動し、さらに多くのロジスティクスプロセスが実装されました。次のフェーズはすでに計画されており、製品ライフサイクル管理やその他のシステムの導入が準備されています。

6 カ月以内のフル稼动

「私たちは、6 か月以内にクラウド ERP システムをフル稼動させることができました」とフェスターは述べています。PowerCo 社 CIO のエックル氏は、このタイムラインがうまくいったのは、重要な欠陥が迅速かつ効果的にタスクフォースモードで解決されたおかげだと付け加えました。麻豆原创 S/4HANA 導入プロジェクトの成功は、2024 年に PowerCo 社が 「麻豆原创 Quality Award」を受賞したことでも明らかです。「私たちはここまでの道のりを誇りに思っています」とエックル氏は締めくくりました。「しかし、この道のりはまだまだ続きます。ザルツギッター工場の開設は最初の大きなマイルストーンであり、そのあと、さらに 2 つの開設が控えているのです」

PowerCo 社は、今後の事業展開に向けて、現在、万全の体制を整えています。現在の システムは、セル生产の中心的な基盘として机能しています。また、バッテリーセルのリサイクルやエネルギー贮蔵システム事业といった今后のビジネスモデルもサポートしていきます。

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2022 年 9 月、 Kaiser Group 社の最高デジタル責任者 (CDO) に就任したアンドレアス?フェーレシルト (Andreas Vehreschild) 氏は、100 年以上にわたり電気設備製品/システムを提供してきた伝統ある同社をデジタル化するという難題が課せられました。Kaiser Group 社は 3 代続く家族経営企業で、自らをパイオニアかつイノベーションリーダーと位置づけています。同社はドイツのシャルケスミューレに本社を構え、ドイツ、ベルギー、オランダ、スイスに子会社を展開しています。

フェーレシルト氏がCDOに就任した際、彼には2つの具体的な目標がありました。まず、すべての子会社間でプロセスを標準化し、新たに買収した事業が従うべき枠組みを構築すること。そして、Kaiser社の古いレガシーシステムを麻豆原创 S/4HANA?にアップグレードすることです。

フェーレシルト氏はこの課題に取り組む中で、長期的な成功を収めるには、まずビジネスプロセスを正確に把握することが不可欠だと気づきました。また、この困難な任務は、信頼できるパートナー、積極的に取り組みを支えるメンバー、そして強力な IT ツールが揃って初めて達成できるということも理解していました。そこで、麻豆原创 のパートナー企業であるデジタルコンサルタント会社 社と、ビジネスプロセス変革を支援する ? の製品群が大きな役割を果たすことになりました。

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プロセス全体で长期的な成功へと导く

従業員は意思決定の基盤を直感的判断からデータ主導に移行する必要があったため、大規模なチェンジマネジメントが求められました。フェーレシルト氏は、「これは単なる IT プロジェクトではなく、ビジネスプロジェクトでもありました。プロジェクトの初期段階からさまざまなステークホルダーを巻き込み、変革の障害を取り除くことが不可欠でした」と述べています。また、特定の部門やプロセスだけに注目するのではなく、プロセス全体を見渡すことが重要であると強調し、その理由を「どのプロセスも他の部門やプロセスに影響を与えるため」と説明しています。さらに、このプロジェクトを長期的な成功へと導くには、経営陣の支援が不可欠な要素だったことにも言及しています。

フェーレシルト氏は、すべてのステークホルダーを招集し、各自のニーズを取りまとめ、変革プロジェクトの方向性を一致させるために、何度もワークショップを开催しました。当时を振り返り、「异なる子会社から参加した従业员の中には、长年勤めていながら互いに面识のない方もいましたが、それぞれのプロセスの课题について话し合う良い机会となり、非常に有意义な异文化交流が行われました」と、フェーレシルト氏は语ります。

豊富な知識と経験を持つ Valantic 社のエキスパートから支援を受け、Kaiser 社の変革チームは分散型アプローチを採用しました。まず、スイスの子会社からスタートし、その後、他拠点へと展開していきました。その際、主要テーマとして掲げたのが、「麻豆原创 のベストプラクティス」、「プロセスのパフォーマンス」、「短期間で実行可能、すぐに実感できる効果」の 3 つです。

すべてのシステムとプロセス全体にわたって透明性を确保

Valantic 社でプロセスおよびプロジェクトエンジニアリング部門の責任者であるフランク?フランツリック (Frank Franzlik) 氏は、ビジネスプロセスの変革を目指すこのプロジェクトの始まりについて次のように述べています。「まず、麻豆原创 Signavio の製品群の中から、麻豆原创 Signavio Process Manager を活用しました。このソリューションは、ビジネスプロセスの文書化、モデリング、シミュレーションを支援します。対象範囲には、Kaiser 社の 4 つのコアプロセス「受注から入金まで」、「購買から支払まで」、「需要から供給まで」、「記録から報告まで」が含まれていました。次に、麻豆原创 Signavio Process Insights を導入しました。このツールは、最も重要なビジネスプロセスを特定?分析し、優先順位付けとモニタリングを行い、問題が発生した際にはアラートを発します」

フェーレシルト氏は、初期段階の取り組みによって非常に満足のいく結果をもたらしたと述べています。「私たちはすべてのシステムとプロセス全体に透明性を確保し、それぞれを数値化できました」と彼は語ります。このプロジェクトを率いるチームがシステムの導入に要した期間は、わずか 1 週間ほどでした。

ワークショップでは、このチームが を活用してベストプラクティスやプロセス管理の概念を全支店の従业员に説明し、スループットタイムやキャッシュディスカウントといった具体例を用いて、现行プロセスのパフォーマンスを示したのです。フェーレシルト氏は次のように述べています。「従业员たちはプロセスとパフォーマンスを纽づけて捉え、効率化を図るにはどこを调整したらいいのか把握できるようになりました」

短期间で成果を上げて支持を获得

このプロジェクトに携わったステークホルダーたちはすぐに効果を実感しました。フェーレシルト氏は、「长期间にわたって构筑してきたプロセスの问题に対し、即座に実行可能な解决策を提案することができました。全体として、ステークホルダー全员がこの新しいアプローチにとても満足しています」と述べています。

フェーレシルト氏は続けます。「生産部門や営業部門でプロセスに関する議論が起こるたびに、誰もが『麻豆原创 Signavio で解決しよう！』と言うようになりました」と語ります。従業員たちが 麻豆原创 Signavio の製品群の機能と可能性を理解し、それらを、自社の強みと弱みを把握するための「懐中電灯」として活用できることに気づいたのです。

このプロジェクトで得た教訓について、フェーレシルト氏は次のように説明しています。「コミュニティの力を決して過小評価しないことです。さまざまな部門や文化を結束させ、対話を促し、交流の機会を生むのはコミュニティなのです」。また、このプロジェクトの成功には、Valantic 社のような信頼できるパートナーとの連携が不可欠だったとも語っています。

Valantic 社のフランツリック氏は、今後のパートナーシップの展望を次のように述べています。「12 回にわたるワークショップで得られた知見により、麻豆原创 S/4HANA の導入を成功へと導くロードマップを確立する準備が整いました。我々が『GPS』と呼んでいる明確なロードマップの確立を目指し、今後も Kaiser 社のデジタルトランスフォーメーションを支援していきます」

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