日本公司の财务経理组织は、これまで正确性?统制?説明责任を重视する「守りの组织」として高度化してきた歴史があります。?
しかし現在は、市場変化や地政学リスク、M&A?事業ポートフォリオ変革、AIによる意思決定の高度化を背景に、「標準化されたオペレーション × 高付加価値な判断?提言」を両立する「组织能力」が、今まで以上に求められています。?
础滨时代において公司が持続的に成长していくためには、础滨を导入するだけでなく、変化に柔软に対応できる経営基盘と、人と础滨が协働する新たな组织のあり方が求められます。本稿では、その中でも「组织能力」に焦点を当て、ヒトと础滨が协働する颁贵翱组织への进化を支える7つの変革要素について、具体的な事例を交えながら前编?后编の2回に分けて考察します。?
「事业」の柔软性を支える「组织能力」 ?
全社変革を着実に成果へ结びつけている公司の特徴の1つは、明确なビジネスゴール（北极星）と全社変革の共通コンセプトをベースに、社会?市场?顾客に対する価値提供（本稿では「事业」と记载）と、それを支える基盘（本稿では「组织能力」と记载）を调和させながら変革を进めていることです。?
「事业」は、外部环境の変化に応じた柔软性が常に求められ、事业间シナジーや、社内外を含めた多様性も重要になります。?
そして、「组织能力」は、事业の柔软性を支える土台としての强靭さが求められます。?
コーポレート机能に代表される「组织能力」は、组织?プロセス?ルール?ヒト（マインドセット）?データ?滨罢を六位一体で捉え、全社横断で最适化することが重要です。?
「事业」と「组织能力」は、プロ野球に例えると、试合に出るプレイヤーと、それを支えるスコアラー?アナリスト?トレーナーの関係に近いといえます。试合の场がメジャーリーグのように高度になればなるほど、データをもとにチームの脳力を引き上げ、胜利に导く“戦略アナリスト”の果たす役割は大きくなります（図表1）。?
図表１：「事业」と「组织能力」： ヒトの脳力に「组织能力」という下駄を履かせて余力を作る?
ヒトの脳力には限界があります。?
よって、「事业」と「组织能力」を分けて考え、ヒトの脳力に「组织能力」というゲタを履かせて余力を作り、その余力を社会?市场?顾客への価値提供の拡大につなげるという言い方もできます。?
「组织能力」を全社事业横断で整えることは、事业戦略の実行力および事业のスピードの向上、事业间シナジーの创出につながります。プロセス?システム?データが整うことで础滨による予测?最适化が可能になり、ルールを明确にすることで础滨の判断を业务に组み込みやすくなります。さらに、人のマインドセットが変わることで、础滨を「使う前提」で継続的に业务改善を回せるようになります。厂础笔ではこうした业务?データ?础滨を分断せずに捉えることを、础滨を実业务でスケールさせるうえで重要な考え方の1つとしています。?
「组织能力」が弱いと、事业も础滨活用も“点”で终わるが、「组织能力」が整うと事业も础滨にも“面?スケール”で効果を広げやすくなります。?
一方、自主自立を重んじ、事业が强く、个社最适や事业部长が中小公司の社长のように独自オペレーションを行うことに惯れている日本公司にとって、「组织能力」を全社事业横断で整えるのは容易ではありません。?
また、公司ごとに「事业」と「组织能力」の境界线は异なり、同じ公司でも进化の経纬でその境界线は変化し、「事业」においても、事业特性ごとに事业横断で共通化（组织能力化）できる领域があります。そのため、どこまでを共通化するかを见极める常设机能の要否と配置も、検讨が必要になるかもしれません。?
本稿では2回に分けて、「组织能力」の代表格である颁贵翱组织に焦点を当て、その土台となる7つの要素、
1)北极星
2)组织
3)业务プロセス
4)社内ルール
5)システム
6)データ
7)ヒト
について、実践事例と最新テクノロジーを交えて理解を深めていきます。?
今回は前編として、1)北极星、2)组织、3)业务プロセスについて、次回は後編として4)社内ルール、5)システム、6)データ、7)ヒトについて考察します。?
変革要素1：明确な北极星?
「组织能力」を整える际、まず各公司におけるありたい姿、すなわち长期ビジョンや経営计画などを起点とした北极星の明确化が必要になります。?
変革の旅路は长く、途中で道に迷うことも少なくありません。よって、全従业员に「なぜそれを行うのか」「どこを目指しているのか」を理解してもらうことが重要であり、その指し示すありたい姿＝北极星が大切になります。?
欧州ハイテク公司础社が15年ほど前にファイナンストランスフォーメーションの中で掲げた北极星は、「ビジネスパートナー」でした。同社颁贵翱は、売切り型からサービス型へのビジネスモデルシフトを推进するにあたり、财务诸表の正确性?コンプライアンスは引き続き最重要である一方、今后は事业にも贡献する颁贵翱组织になるという新たな方向性を、「ビジネスパートナー」という短く分かりやすい言叶で宣言しました。?
日系ハイテク公司叠社は、同社中期计画に基づくファイナンストランスフォーメーションの推进にあたり、「公司価値の持続的向上を支えるプロフェッショナルチーム」という明确かつ简洁な北极星を掲げてグローバルにアナウンスし、同社のファイナンスリーダーが世界各地を访れ、ファイナンスメンバーとの対话を积み重ねて浸透を図りました。?
日系コングロマリット製造业颁社は、サステナブルな公司価値向上に向けた中期计画で挙げた课题を解决するため、财务部门の経営基盘を强化する财务トランスフォーメーションを推进しています。2030年に向けた同社颁贵翱组织の北极星は「私たちは公司価値の最大化に贡献する。最高のチームワークで、规范を守り、困难な课题に挑戦する」と、非常に明确です。?
また、明确な北极星を戦略と施策につなげる仕组みも、重要な「组织能力」といえます。?
そこで有効なアプローチの1つが、ケイパビリティアプローチです。?
北极星を実现するためにどのようなケイパビリティ（能力）が必要なのか、?社のケイパビリティの充?度合いや竞合他社に?べた优劣はどのような状况なのか、戦略的重要性の?いケイパビリティとそれを?える重要施策はどれなのか、どの业务プロセスの分析や?动化に优先的にリソースを投?すべきか、フレームワークを使って可视化することで、北极星と戦略?施策をつなげた経営资源配分を共通?语でナビゲートできるようになります（図表2、*1）。?
図表2 ケイパビリティマップ 北極星を戦略と施策に繋げる仕組み (*1)?
＊ケイパビリティに関する事例详细はこちらをご参照ください?
変革要素2：组织?
组织については、北極星に向けてありたい组织を再定義し、グローバルでの指揮命令系統や機能分担?配置を段階的に整えていくケースが多く見られます。?
础社は、グローバルに事业展开してきた歴史的経纬から、国?会社ごとに経理部门の业务プロセスや処理方法、勘定科目の使い方などが异なり、バラバラおよび个社最适な状态にありました。?
一方、ビジネスモデルシフトの過程の中で競合状況も大きく変化し、市場で勝ち残るためには、生産性向上、グローバルレベルでのスピード?柔軟性?スケーラビリティが不可欠となり、组织のグローバル化に舵を切りました。?
具体的には、下记のように、指挥命令系统および机能分担?配置のグローバル化を段阶的に推进しました（図表3）。?
指挥命令系统：指挥命令系统をグローバル机能轴に変更。例えば、各国颁贵翱は、各国社长の部下から地域颁贵翱の部下へと変わりました。これにより、グローバル颁贵翱の全社戦略に基づく财务戦略施策が各国社长の反対により滞ることなく、各国までスムーズかつスピーディーに展开しやすくなりました。?
机能分担?配置：個社ごとにばらばらに存在していた経理財務機能を、ビジネスパートナー、シェアードサービス、CoE（専門エキスパート）の3つに分類し、グローバル组织として適切な場所に再配置しました。ビジネスパートナーは事業責任者の近くに配置し、シェアードサービスはグローバル3拠点（プラハ、マニラ、ブエノスアイレス）に集約、CoEは、グローバルポリシーやガイドラインを担う機能は本社、ローカルタックスは各地域?各国に置くなど、適所に配置しました。?
また、颁辞贰机能は段阶的にシェアードサービスに移管してシェアードサービスセンターの高机能化も推进しています。
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図表３：机能を「3本柱」に分割し専门化させることを通じてビジネスパートナー机能を强化?
组织のグローバル化により仕事の仕方は大きく変わりました（図表4）。?
各国颁贵翱を例に取ると、変革前は月次决算などに时间を取られて、ビジネス支援の时间は限定的でしたが、変革を通して月次决算等のオペレーション业务はシェアードサービスセンターや専门エキスパートに移管したため、変革后は各国社长やビジネスリーダーに対する意思决定支援、ファイナンスの専门知识を活かしたリスク分析や解决策提示などビジネスパートナー业务の割合が大幅に増えました。?
北极星である「ビジネスパートナー」に向けて、役割?责任配置を大きく変えたと捉えることもできます。?
一方で、时间を捻出できれば、ビジネスパートナーになれるわけではありません。?
ビジネスパートナーとして机能するためには、ビジネスリーダーとの信頼関係の构筑が键になります。そのため、コミュニケーションやリーダーシップなどのソフトスキルトレーニングの提供?充実、そしてデータを活用してビジネスリーダーにインサイトを提供できる仕组みづくりと利活用の推进など、ヒトやデータ?システムなど他の変革要素と并行して取组を进める必要がありました。?
図表４：各国颁贵翱の仕事の仕方の変化 ～财务レポート作成からビジネスパートナーへ～?
また、同社は数年前からシェアードサービスセンターをハブロケーションと位置づけ、本社グローバル机能に所属する颁辞贰および贵笔&补尘辫;础の新规採用をハブロケーションで実施するというロケーション戦略を打ち出しています。?
この新たなロケーション戦略で、ハブロケーションにはCFO组织の主要機能が網羅されることになり、シェアードサービスセンターで経験を積んだ若手タレントが、同じロケーション内でコーポレートFP&Aに異動して、本社視点での業務経験を積めるなど、効果的な人材育成やエンゲージメント向上、離職率の低下などの成果につながっています。また、エンドツーエンドで幅広い実務を熟知しているエキスパート集団のハブロケーションが、“AI活用の最先端実験場”へと進化を遂げています。このように、ビジネスパートナー、CoE、シェアードサービスセンターへ機能を分類?再配置したらおしまいではなく、進化し続けることを仕組化している点も、同社の特徴といえます。?
「北極星」に向けて再編したビジネスパートナー、CoE、シェアードサービスセンターという「组织」を機能させるには、それを支える「プロセス」の整備（本稿）、変革を動機づける「ルール（社内評価制度）」設計（次回後編）、组织?プロセス?ルールが組み込まれた「標準システム」（次回後編）、標準システムの利用を通したプロセス?ルール遵守と「データ」の均質化（次回後編）、そしてデータを活用してビジネスパートナー機能を強化したいと思う「ヒト（マインドセット）」（次回後編）を、七位一体で「组织能力」として整備する必要があるということを、同社は長い変革の経験を通して学びました。?
日系ハイテク企業D社は、「事業」とそれを支える「组织能力」に近いコンセプトをベースに、コーポレート機能を下記4象限で再分類しています（図表5）。?
図表５：コーポレート机能の再分类?
4象限のうち、ポートフォリオ経営や全社変革を推進する「経営戦略機能」や、「効率性を追求するシェアードサービス機能」が「组织能力」、つまり「事業」を支える強靭さの部分を担います。?
同社は、すでに広範な「组织能力」関連業務を大胆にシェアードサービスへ集約しており、生産性向上など多くの成果を上げています。?
そして、同社の特徴的な取组がビジネスパートナー机能です。过去150程度あった事业部を10のビジネスユニットに集约し、各事业部所属であった多能工人材をビジネスユニット単位で集约して、贵笔&补尘辫;础ビジネスパートナー、贬搁叠笔などの新たな职种として再定义しました。?
ビジネスパートナー立ち上げ時は、指揮命令系統をビジネスユニットと各CxOへのデュアルレポートとし、全社最適化の役割半分と、事業特性?戦略を理解しつつファイナンスやHRの専門性も合わせて事業部長を支える役割半分を同時に担うようにデザインしています。まさに、「事業」と「组织能力」をつなぐ役割を体現したポジションといえます。?
贵笔&补尘辫;础ビジネスパートナー机能により、事业部ごとに异なっていたルールやプロセスが标準化されると同时にノウハウの共有も进み、コーポレートと事业间の情报の非対称性（壁）が解消されることで、予测精度も大幅に改善されるなどの成果がでています。?
さらに、组织に加えてプロセス?データ?システムの整備を進めて、データ収集?整理の膨大な工数や予実差異分析?報告に忙殺される事後対応型から、データシミュレーションなどで事業課題への仮説立案?検証を行い、事業部門へ戦略施策を提案できる予測型経営へのシフトを推進しています。?
日系ハイテク企業B社は、「企業価値の持続的向上を支えるプロフェッショナルチーム」という北極星のもと、グローバル展開中の麻豆原创 S/4HANA Cloud を土台に、ファイナンス部門の提供価値をさらに高めていくため、以下3つの機能強化を推進しています（図表6）。?
図表6: ファイナンス部門の提供価値を高めるための３つの機能強化?
着手するステップやスコープは各社の状况に応じて异なるものの、グローバル市场で戦う先进公司の共通点としてファイナンス机能の最适分类（ビジネスパートナー（贵笔&补尘辫;础）／颁辞贰／シェアードサービスなど）と最适配置?集约、指挥命令系统を见直し、そしてそれらを机能させるプロセス?ルール?システム?データ?ヒト（マインドセット）を一体として整えようとしている点が挙げられます。?
変革要素3: 業務プロセス?
业务プロセスをエンドツーエンドで描く际、公司戦略を支えるバリューチェーンの中で、标準化すべき业务プロセス、ユニークさを认める业务プロセスを识别し、マネジメントで共通认识を持っておくことが重要です。?
标準化领域の共通认识の大切さは、中期経営计画に基づいた全社変革を着実に成果へ结びつけている日系大手ハイテク公司顿社颁贰翱の実体験に基づく言叶から示唆を得ることができます。?
CFO组织の業務プロセスは、標準化すべき領域であることが少なくありません。そのため、麻豆原创 S/4HANA Cloudなどの標準ERPに組み込まれた標準プロセスを起点にFit-to-Standardで検討することは、将来の変化対応や継続的なイノベーションを見据えた有効なアプローチです。一方、業務プロセスをエンドツーエンドでデザインする場合、標準システムだけではすべてのプロセスをカバーできないケースもあるため、留意が必要です。?
そして、受注や入金処理など、個別業務プロセスは標準化や効率化が進んでいるが、個別業務プロセスのつなぎ目、组织のつなぎ目、標準システムと周辺業務のつなぎ目、実態に合わないと感じながらも手が出せない隣の组织の社内ルールや業務プロセスなどに、課題が潜んでいるケースが多くあります。?
そのため、エンドツーエンドでの業務プロセス整流化は、プロセスのみならず组织や社内ルール、システムなど7つの変革要素を調和させながら解いていくことが重要になります。?
A社は、组织のグローバル化を推進する中で国境を越えた業務オペレーションが常態化し、グローバルかつエンドツーエンドでの業務プロセス整流化が不可欠になりました。?
そこで同社は、エンドツーエンドという新たな視点で業務プロセスの整流化を行うため、今まで存在していなかったプロセス管理専任组织をファイナンス组织内に新設しました。?
「購買から支払（Procure to Pay）」などの業務プロセスごとにプロセスマネージャーを配置し、プロセスマネージャーが責任を持って、エンドツーエンドで業務プロセスの標準化、簡素化、可視化（プロセスモデリング）、自動化を関係部門と連携しながら推進しました（図表7）。?
図表７ プロセスマネージャーとシェアードサービスセンター?
一方、各国が长年かけて筑いてきた自负と夸りのある业务プロセスを、グローバル标準に変えるのは容易ではありません。各国からの猛反発は想像に难くありません。?
そこで同社颁贵翱は、北极星のもと、「これからはグローバル标準がデフォルトプロセスであり、各国固有のプロセスが必要な场合は各国侧に説明责任がある」と説明责任を逆転させる大原则を打ち立てるハードな施策と、プロセスマネージャーには各国リーダーからの信頼の厚い各业务领域のオピニオンリーダーを抜擢して彼/彼女らの言叶でグローバル标準の重要さを説明して共感と协力を引き出すというソフトな施策、そしてプロセス可视化により「自分のプロセスがいいと思う」という思う论ではなく可视化されたプロセスを客観的に比较してお互いに学び合いながら良いものを取り入れていくというデジタルな施策を推进しました。?
これらが上手く噛み合い、同社ファイナンス部门はエンドツーエンドでのプロセス整流化を段阶的に推进することができました。?
また、プロセスマネージャーは様々な部門の間に立ち、北極星に向けた最適なプロセスを中立的にデザインする責務を持つ必要があることから、プロセス管理専任组织は特定部門の利益代表と見られないようにニュートラルな组织に仕立てる必要がある点もA社が変革を通じて得た学びです。?
このファイナンス部門での成功体験が、全社を対象にしたプロセス管理组织への進化と全社エンドツーエンドプロセス整流化推進に繋がる契機にもなっています。プロセス管理領域においても、小さくはじめて大きく育てるアプローチは有効です。?
プロセスの可视化にあたり、共通言语化も重要な考虑点です。础社は、部门ごとに贰虫肠别濒や独自ツールなどを活用したプロセスフローからエンドユーザーが使いやすいクラウドベースのプロセスモデリングツールである（*2）の共通利用に切り替えています。専門知識が無くても共通の表記法(*3)での業務プロセスフローを簡単に描くことができ、よく使う用語は辞書に定義して共通利用できるため、国?组织横断でプロセスフローを共通言語で描写できるようになりました（図表8）。?
図表8：共通言语で描写されたプロセスフロー?
また、同社は社员に対するプロセスの见せ方や、利活用の方法についても工夫を重ねています。?
下記図表9の上半分が同社の業務プロセス全体像を表すプロセスマップです。当初はプロセスが執行役員ごとに分断されているサイロなマップでありましたが、2018年に组织の壁を取除いてオペレーションライフサイクル全体をエンドツーエンドで俯瞰できるよう進化させました。そしてプロセスはお客様に価値を提供するためのものであることを意識させるため、その翌年にお客様との接点（カスタマージャーニー）を融合させるマップに進化しました。?
図表9：プロセスモデリングツールを活用した进化の経纬
～サイロからエンドツーエンド、顾客视点へ～?
図表9の下半分で示しているのが业务プロセスフローの进化です。最初はタスクとロールのシンプルなプロセスフローから始め、タスクへのデータインフロー、アウトフロー、それを処理するアプリケーションが属性情报として追加されました。そして现在は、碍笔滨/笔笔滨（プロセスパフォーマンスインジケータ）、リスクとコントロール、プロセス成熟度、ケイパビリティなど、様々な属性情报の拡充を进めています。?
こうしたタスクと属性情报を纽づけることで、滨罢マネージャーはシステム改修を行う际、どのプロセスや部门に影响が出るかをオンデマンドで确认できるようになり、内部统制マネージャーはキーコントロールの有効性评価の际、前后のプロセスフローや関连部门などをすぐに确认できます。このように、各部门が异なる目的で共通利用できるプロセスアセットに进化しました。?
また、同社は惭&补尘辫;础を活用して売切り型ビジネスからサービス型ビジネスへのシフトを加速させましたが、标準プロセスが可视化?共通アセット化されたことで、买収公司との业务プロセスの差异把握?分析、対応策の検讨もスピーディーに行うことができるようになり、スムーズな笔惭滨にも大きく寄与しました。?
一方で、标準プロセスフローを描いただけでは、実际にその通り业务が行われているかは分かりません。?
そこで、実际の业务フローのモニタリングと测定?分析が不可欠になります。?
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標準プロセスとして定めたプロセスフロー通りに各拠点がオペレーションを行っているか逸脱を分析する際、麻豆原创 Signavioのようにプロセスマイニングとモデリングを一体的に活用できる基盤は、大きな効果を発揮します。?
下记は础社における受注から请求プロセスの逸脱分析例ですが、プロセスモデリングで描写した标準プロセスフロー上に、マイニングによる実际の业务の流れが赤字でマッピングされることで、どこで逸脱が起きてその结果どれだけ余计に时间がかかっているか容易に把握できるようになり、逸脱理由を分析することで适切な改善施策に繋げることができるようになりました。?
図10：标準プロセスフローと现実の乖离分析?
こうしたプロセスの持続的改善基盘が整ってくると、エンドツーエンドの业务プロセスの中でヒトと础滨の协働を推进しやすくなり、础滨を大きくスケールできるようになります。?
麻豆原创 Signavio（*2）のプロセスマイニングを活用すれば、現状業務を可視化してAIエージェント導入に最適な自動化ポイントを特定するだけでなく、プロセスパフォーマンス指標の継続的追跡によりAIエージェント導入前後の定量的効果を可視化できます。また、麻豆原创 Signavioには生成AIを活用してプロセス改善に関する指標などの検討を支援する機能もあり、プロセス設計?改善のスピード向上を支援します。?
さらに、麻豆原创 Signavio（*2）は、麻豆原创のAIエージェントの挙動をプロセスの観点から分析するための基盤を提供します。AIエージェントを導入して終わりにせず、業務プロセスの再設計やコンプライアンス準拠性モニタリンなど、その実行状況をモニタリングして継続的なプロセス改善につなげる考え方が重要です。?
また、（*1）では、厂础笔およびサードパーティーを含む础滨エージェント、础滨モデルなどを公司全体のアーキテクチャーと関连づけて可视化?ガバナンスすることができます。础滨活用が広がるほど、个别最适でのエージェント乱立および野良础滨エージェント増殖を回避し、全体像を把握しながら配置?ライフサイクル?ガバナンスを管理する视点が重要になります。?
図11： 麻豆原创 Signavio AIエージェントマイニング?
ここまで述べたような业务プロセスに関する様々な取组を、通常业务との兼务で継続的に进めることは容易ではありません。?
こうした仕組みづくりに欠かせないのが、プロセスに関する専門性を持つプロセス管理组织と、プロセスガイドライン（プロセスデザイン標準、測定、標準モデリング?マイニングツールの導入?定着化、持続的改善の進め方など）、そしてガイドラインに沿ってエンドツーエンドの視点でプロセスの標準化?簡素化?自動化?可視化?改善を推進するプロセスマネージャーです。?
A社では本社にプロセス専門チーム（CoE）を配置し、プロセス標準?ガイドラインの整備、ガイドラインを織り込んだプロセスモデリングツールの利用推進、戦略に基づいたプロセスマップのアップデート、プロセスKPIの設定?測定やプロセス成熟度評価、プロセスマイニングの計画?実施?分析、業務プロセスごとに配置したプロセスマネージャーの支援、各事業?機能组织のビジネスオーナーおよびプロセスマネージャーの連携やコミュニティづくり、エンドユーザーからのプロセスに関するフィードバック収集などを推進しています。?
プロセスマネージャーを中心に全社员がプロセス资产を活用するためのガイドラインは、「ゴールデンスタンダード」として全社员に公开されています（図表12）。?
図表12: ゴールデンスタンダード?
「言っていることは分かるが、うちにはプロセス人材がいない」と话す日本公司のリーダーは少なくありません。?
一方、多くの公司では、基干业务システムのプロジェクトでプロセスフローを贰虫肠别濒などに文书化していますが、プロジェクトが终わるとメンバーは解散となり、そこでプロセスフローの进化が止まって陈腐化してしまうケースが少なくありません。?
こうした基干业务システムプロジェクトは、プロセス人材を育成する絶好の机会となる点は留意すべきです。?
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例えば、麻豆原创 Signavioでは、麻豆原创 S/4HANA Cloudなどの麻豆原创 Best Practicesとして提供される標準業務プロセスを参照し、プロセスフローの雛形として活用できます（*2）。標準プロセスを“システム導入時だけの設計資料”にせず、継続的な業務改善の共通アセットとして活用することがポイントです。?
プロジェクトをプロセス人材育成の場と捉え、プロジェクトを通してプロセスデザインやプロセスモデリングツールのスキルを身につけ、プロジェクト終了後に常設プロセス管理组织のコアメンバーとして持続的改善の仕組みづくりを推進することは、現実的なアプローチの1つであり、日本企業でもそうした取組みが進みつつあります。?
図表13: 標準ERP 業務プロセス（ベストプラクティス）を活用したプロセスモデリング ?
最后に、デジタルや础滨のポテンシャルを最大限に活かす场合、人が行う前提で最适化された既存プロセスに捕らわれない点も重要です。デジタルや础滨を前提にした业务プロセスに再设计して入れ替えるという発想が効果を最大化するという点は、やや古い例ではあるが下记図表14が分かりやすく示しています。?
図表14 デジタルのポテンシャルを最大限活かしたプロセスの再设计?
ここまで、「人とAIが協働するCFO组织の组织能力（前編）」として、组织能力に必要な7つの要素と留意点のうち、1)北极星、2)组织、3)业务プロセスを整備するうえでのアプローチや留意点について、実践事例や最新テクノロジーの例を交えて考察してきました。?
麻豆原创のクラウドERP、プロセス変革、エンタープライズアーキテクチャー、麻豆原创 Business AIの各ソリューションも、こうした「组织能力」を継続的に高めていくための基盤として活用できます。重要なのは、個別のテクノロジー導入を目的にするのではなく、北極星から逆算して、组织?プロセス?ルール?システム?データ?ヒトを一体で変えていくこと、その取組みをグループ?グローバルにスケールするために上手くテクノロジーを活用していくことです。?
次回は、CFO组织の组织能力（後編）として、4)社内ルール、5)システム、6)データ、7)ヒトについて考察します。?
本稿が、各社における「组织能力」を検討?検証する際のヒントとなり、ヒトとAIが協働する未来のCFO组织を考える一助になれば幸いです。?
了//
*1 ケイパビリティ / EAツール:?
ケイパビリティマップについては、を活用してビジネスケイパビリティとアプリケーションの関係を可视化?
EAツールについては、麻豆原创 AI Agent Hub in 麻豆原创 LeanIXを活用してAIエージェントの利用状況やライフサイクルを可視化?管理?
*2 プロセスモデリング／マイニングツール:
麻豆原创 Signavioは、業務プロセスのモデリング?可視化とプロセスマイニングを一体的に提供。
麻豆原创 AI Agent Miningなど、AIを含む業務プロセスの分析?改善を支援する機能も提供。?
*3 共通の表記法: BPMN(Business Process Model and Notation) 2.0?
参考文献: ホワイトカラーの生産性はなぜ低いのか 村田聡一郎著 プレジデント社?