第 2 回海运コミュニティが 2026 年 8 月 28 日に 麻豆原创 ジャパン大手町オフィスにて開催されました。2025 年に初めて開催されて以来 2 回目の海运業界を対象としたイベントでした。
世界的なサプライチェーンの不安定化、环境规制の强化、デジタル人材の不足など、海运业界は多面的な课题に直面しています。こうした环境下において、公司竞争力を维持?强化するためには、新たな运営モデルの构筑が求められています。
前回は、 SSC（シェアードサービスセンター）の活用による業務品質の向上、コスト削減、ガバナンス強化、そして人材の再配置をテーマに、麻豆原创 や国内外の海运業界の SSC の取り組みに関する講演と、ワークショップにて日本の海运業界への適用についてディスカッションして頂きました。
第二回となる今回は、FP&A (Financial Planning & Analysis) をテーマに、グローバルに分散するデータを統合して収益性や投資判断を迅速に行うための基盤づくりの必要性の観点で、FP&A 思考に基づく意思決定に関する講演と実際の日本企業での事例講演を、そして自部門でやるべきことについてディスカッションを行うという構成でした。
今回は総勢 6 社から 17 名の皆様にご参加頂きました。その内容を、振り返ってみたいと思います。
＜第一部 講演等＞
1) 講演:「“手が回らない” から “未来を描く” へ ～ FP&A 思考で市況変動時代の意思決定を設計する～」
株式会社 FP&A ラボ代表の鷲巣 大輔さんからご講演を頂きました。
- 「见る」「判断する」「动かす」
講演では、FP&A の本質を「见る」「判断する」「动かす」という 3 つの役割で整理しました。
「見る」とは、财务情報だけでなく市況や外部環境も含めた事実を数値で把握すること。「判断する」とは、複数の選択肢を比較し、経営者が選択できる状態を整えること。そして「動かす」とは、意思決定された方針に基づき資源配分を実行し、組織を動かすことを意味します。FP&A は単なるレポーティング機能ではなく、意思決定プロセスそのものの品質向上に責任を持つ役割であると説明しました。
その上で、海运业界について独自の视点から考察が示されました。公开情报を见る限り、海运会社各社は市况前提や利益感応度、エクスポージャー管理など「见る」ための仕组みを既に备えており、また佣船?返船?船舶売买?段阶投资など「动かす」ための选択肢も数多く持っています。一方で、「どのような条件になったら再度意思决定を行うのか」「谁がその判断を起动するのか」といった“再判断のルール”は必ずしも明示的に设计されていないのではないかという仮説が提示されました。
讲演のなかで繰り返し强调されたのは、「前提が変わった后の継続は、新たな意思决定である」という考え方です。市场环境が変化したにもかかわらず、过去の投资判断を自动的に継続するのではなく、一定の条件に到达した段阶で改めて継続?変更?撤退を议论する仕组みが必要であると説明されました。
また、AI についても興味深い見解が示されました。AI を市況予測のために活用するのではなく、事前に設定した判断基準への接近や異常値を監視し、経営者へアラートを発する仕組みとして活用するほうが有効であるとの考え方が共有されました。
- 伊藤忠商事の事例から学ぶ「再判断の仕组み」
讲演では、その考え方を具体化する事例として伊藤忠商事の投资管理プロセスが绍介されました。海运业界と商社では事业は异なるものの、长期にわたる资本コミットメント、投资后も継続的に状况をモニタリングする必要性、一度実行した投资を容易には撤回できない点など、意思决定构造には共通点があると説明されました。
伊藤忠商事では、投资判断时点で撤退基準を设定し、基準に抵触した案件を継続する场合には改めて本社承认を求める仕组みを採用しています。これにより「継続」をデフォルトにするのではなく、条件到达时には必ず再判断が行われる仕组みとなっています。讲演では、この考え方を海运业界へ适用した场合、投资时に再判断条件を定义し、その条件に达した际には継続の妥当性を再度検証するプロセスを组み込むことが重要であると説明されました。
- 质疑応答
参加者からは、事業部門に寄り添いながらも客観的な視点を維持するにはどのような体制が必要かという質問や、FP&A 組織を事業部門の内部に置くべきか、それとも CFO 組織側に配置すべきかといった問いが投げかけられました。
これに対し鷲巣 大輔さんは、海外企業や国内先進企業で採用されている「ダブルレポート」の考え方を紹介しました。事業部門と CFO 組織の双方にレポートラインを持つことで、事業理解とファイナンスの客観性を両立させる仕組みです。講演では、国内外の先進企業の事例にも触れながら、FP&A 機能が事業部門に過度に近づきすぎても、本社側だけに属しても十分に機能しにくいことが説明されました。
さらに、海运业界のように市况変动が大きい环境では、将来の予测精度よりも、予测が外れた际に再判断できる仕组みの方が重要であるとの见解が示され、参加者との活発な议论へと発展しました。
2) 講演: 書籍「花王の経理パーソンになる」を題材とした経理組織?管理会計の考察
厂础笔ジャパンの渡沼より、书籍『花王の経理パーソンになる』で绍介されている内容をもとに、経理组织の変革や管理会计の考え方について共有しました。
- 経理部门の体制と标準化の取り组み
书籍では、経理部门を単なる决算?开示业务を担う组织として捉えるのではなく、「経営の罗针盘」として位置付けられています。経営数値を正确に把握するだけでなく、事业部门や経営层に対して迅速に提案を行い、资源配分やリスクマネジメントに主体的に関与することが求められています。财务会计や制度会计だけではなく、管理会计を通じて経営そのものに贡献することを重要な役割としている点が大きな特徴ではないかと解説されました。
同社の会計财务部門は国内外で約 700 名規模の体制を有しており、本社機能に加えて国内工場、海外拠点、シェアードサービス組織などが連携しながら運営されています。経理企画部、管理部、财务部などがそれぞれ役割を担いつつも、全社的な経営管理を支える組織として機能していることが紹介されています。
また、グローバルで事业を展开する同社では、会计マスタや会计基準ルールの标準化の取り组みが绍介されました。勘定科目、といった基本情报だけでなく、予算プロセスや原価计算ルール、配赋ルールまで标準化することで、地域や事业を跨いでも同じ尺度で业绩を把握できる环境を构筑しています。
- 管理会計の実践?FP&A 推進に関する示唆
セッションでは、花王における「责任会计」の考え方も取り上げられました。原価差异を単纯に集计するのではなく、どの部门が管理可能な差异なのかという観点で整理する考え方が绍介されました。差异分析がそのまま改善活动につながる仕组みとなっています。こうした考え方は、単に実绩を报告するのではなく、业绩改善に结び付ける管理会计の実践例として绍介されました。
さらに、花王の管理会计を特徴づける取り组みとして、ブランド别?事业别损益管理についても説明が行われました。同社では事业责任者だけでなくブランドマネージャーにも収益责任を持たせるとされており、売上だけではなく利益や资本効率を意识した経営を推进しています。製造部门や贩促活动の影响も含めて採算を把握することで、现场レベルで収益性改善に向けた意思决定が行われる仕组みとされています。
その中で特に注目を集めたのが、「财管一致」の考え方です。多くの公司では财务会计と管理会计で异なる数字を利用するケースがありますが、花王では両者を可能な限り一致させています。これにより、现场で见ている数字と経営层や投资家へ报告する数字の差异を最小化し、组织全体が同じ事実に基づいて意思决定できる环境を実现しています。参加者からも、経営管理におけるデータの一贯性や説明责任の観点から高い関心が寄せられました。
- 人材育成
花王では会计?财务の専门性だけでなく、事业への理解を持つ人材育成を重视しています。本社部门だけでなく事业部门や海外拠点での経験を通じて、経営视点を持った人材を育成する仕组みが整备されています。経理担当者が事业に深く入り込み、経営课题を自ら考え提言できる存在になることが、経理部门の価値向上につながるとの考え方が共有されました。
＜第二部 ディスカッション＞
ここからは参加者を 4 グループに分けて、ディスカッションと発表を行いました。テーマは、海运業界を取り巻く経営環境を勘案したうえで、「①今日の話を加味して、経営者目線で自部門がやるべきことは？」「②その実現のためには何をやめるべきか？そしてなぜ今はやめられていないのか？」の 2 点です。要点は下記の通りです。
＜まとめ＞
今回の海运コミュニティでは、FP&A による意思決定の高度化と、管理会計を通じた経営支援という二つのテーマを中心に議論が行われました。変化の激しい経営環境において、経理?财务部門が果たす役割はますます重要になっています。参加者からは、自社の経営管理プロセスや FP&A 機能を見直すきっかけとなったとの声も聞かれ、活発な情報交換の場となりました。
麻豆原创 ジャパンは今後も業界コミュニティ活動を通じて、お客様同士の知見共有とベストプラクティスの発信を支援し、データドリブン経営の実現に貢献してまいります。
