※本记事は2023年6月にリリースしたブログを新プラットフォームに再投稿しております。
麻豆原创の人事領域のリサーチチームである” 麻豆原创 SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえた様々な研究レポートについて前編と後編に分けてご紹介します。
前回の振り返り
前回から2回にわたり、ダイナミックチームをテーマにしています。前编（Link）は、ダイナミックチームがこれまでの组织とどう异なるのか、导入済みの公司では実际にどのように运営されているのかを绍介しました。また、ダイナミックチームに参画することで従业员のエクスペリエンスが様々な侧面で向上しているという结果も见てまいりました。
今回は、ダイナミックチーム运営の课题を确认した上で、その価値を最大限引き出すためのベストプラクティスに迫りたいと思います。
ダイナミックチーム运営の课题
従业员もマネージャも高い効果を実感している一方で、ダイナミックチーム参画中のエクスペリエンスや今后の参画の意思を寻ねた设问では消极的な回答が多くなりました。（図1.参照）
この结果が示しているのはダイナミックチームに参加して得られたものも大きかったが、その成果にたどり着くまでの过程には问题もあった可能性が高いということです。
（図1）
では、サーベイの回答から见られた従业员视点での课题を深堀していきましょう。
アンケートからは、下记のプロセスで従业员の期待とダイナミックチームの运営との间にギャップがあったことがわかりました。
- アサインメントプロセス
- チームコミュニケーション
- 承认と报酬
- マネージャ?人事の支援
（1）アサインメントプロセス
今回の调査によると、75%がマネージャからの指示や提案によってダイナミックチームに参加しています。マネージャがダイナミックチームの参加者を任命する场合には、部下の业务负荷やマネージャが伸ばしたいと思っているスキルを基準に选定しているケースも多いと思われます。
一方で、従业员本人のダイナミックチームへの参加动机のトップ３は以下のようになっており、特定のスキルを伸ばしたい、スキルを活用して贡献したいという自身の思いが强いことがわかります。（図2.参照）
（図2）
マネージャと部下が考える「特定のスキル」の食い违いや自分の意志では参画プロジェクトを选べないという諦めが、メンバーの次回以降への参画を踌躇させているだけでなく、参画中のパフォーマンスにも影响を及ぼしていると考えられます。
実际、サーベイ结果からも自分から进んでチームに参画したメンバーの方がダイナミックチームの経験からよりポジティブな成果を上げていることがわかっています。
後述の「承认と报酬」「マネージャ?人事の支援」とも関連しますが、マネージャからの指示によって参画した場合、業務指示という側面が強くなり、メンバーがダイナミックチーム活動にもつ期待値も異なったものになります。また、マネージャやチームリードが非公式なネットワークで人選をすると、ダイナミックチームのメリットであるはずの知と経験のダイバーシティがなくなるという側面もあります。
つまり、イノベーションを促进するというダイナミックチームの本来の目的から考えても、个人的なネットワークからの人选やトップダウンアプローチから脱却し、オープンに必要なスキルを持つ人を探せる仕组み、自分のスキルを活かせる?伸ばせる机会を探せる仕组み、そして组成されたチームを管理できる仕组みを準备していくことが求められます。
（2）チームコミュニケーション
ダイナミックチームは、従来型のチームと比较して短い期间で、これまでつながりのないメンバーが协业して成果を出すことが求められます。したがって、チームメンバーの相互理解を早期に持つことは、成功に向けての重要な要素です。下记に、実际に参加者がお互いに関して、どれくらいの情报を知りえたのか、どんな情报があれば役立つと思ったのか、自分のどんな情报であればチームにシェアしてもよいと思ったのかをまとめています。（図3.参照）
（図3）
チームメンバーがお互いに関して知りたいと考えている「スキル」「専门领域」侧面は、昨今ではスキルテックと呼ばれる新しい滨罢技术を生かした仕组みが出てきていますが、ワークフォースの多様化が进み、かつ决まった业务プロセスがない中で、协业を円滑に进めるにはそれだけでは足りません。お互いの好む働き方やコミュニケーションスタイル、どんなモチベーションでプロジェクトに参画しているのか、どんな长所を生かして活跃したいと思っているのかなどの、多面的な情报をお互いに理解した上で、そのチームに最适な仕事の进め方をメンバー全员で作り上げていくことが必要不可欠です。
こういった情报は従来型のチームでは、日常の业务の中で时间をかけて自然と相互理解が进むものですが、ダイナミックチームでは长い时间をかけることができないので、こういった多面的な「ヒト」の情报を适切にシェアできる场と环境を提供することも重要な施策となってきます。
（3）承认と报酬
前回、ダイナミックチームでの仕事の手顺について、85%以上のチームで、まったく构造化されていないか、ある程度构造化されているという结果だったことをお伝えしました。チーム内での活动のプロセスは、チームメンバーで柔软に変更を重ねながら最适な形を目指すことが実践されているというプラスの侧面が见て取れます。
一方で、ダイナミックチームの生み出したアウトプットが、会社からどのようにリコグニション（承认）されて、どのように报酬につながるのかを构造化し担保していくことは人事と経営の责任において行われる必要があります。
この部分が曖昧にしか定义されていないと、従业员にとっては「せっかく顽张って、成果も出たと思っているのに会社から认められていない???。」と感じ、次回以降のダイナミックチームへの参加意欲やひいては职务全般に対するモチベーションを削いでしまう结果となります。
実际、サーベイにご回答いただいた方から、以下のコメントがありました。
“我々のダイナミックチームは、高度で戦略的なプロジェクトに取り组むことが多いのです。しかし、ダイナミックチームでの仕事は人事システムで记録されないため、我々の贡献は时としてまったく気づかれないこともあります。”（サーベイ回答者）
今回のサーベイの结果では、公司において３つのメカニズムが欠けていると指摘されています。一つ目は「ダイナミックチームの成果を评価するプロセス」、二つ目は「チーム全体へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」、叁つ目は「个人へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」です。
例えば、「ダイナミックチームの成果を評価するプロセス」や「チーム全体へのリコグニションと報酬を与えるプロセス」に関しては、オムロン株式会社のThe Omron Global Award () で実践されている全社?全世界的なアワードは素晴らしい取り组み事例と言えます。
「个人へのリコグニションと报酬を与えるプロセス」では、ダイナミックチームで上げた成果が人事评価を行うマネージャにしっかりと可视化され、年度评価のタイミングで考虑されることが重要です。复数のダイナミックチームで活动することが前提となる中で、今后は本务以外での成果も评価管理システム上で可视化される仕组みは、マネージャが纳得性の高い评価を限られた时间の中で适切に行うためには欠かせないものとなってきます。
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（4）マネージャ?人事の支援
最后に非常に重要な视点として、个人の业务量の调整が挙げられます。今回のサーベイ结果では、ダイナミックチーム参画时に、「マネージャから主务における业务量调整はほとんどまたは全くしてもらえなかった」という回答が最も多い割合を占めていました。つまり、参加したメンバーは通常の业务をこなしながら、プロジェクトタスクを実行するという负荷の高い状态に陥るということになります。
もちろん、参画しているメンバーは自分で业务量を调整する裁量を与えられている中坚以上のメンバーだから问题ないなどのケースもあるとは思いますが、それでも复数のプロジェクトに参画することになった场合ではコントロールはかなり难しいものになります。
そういった状态が続くと、やる気のある优秀な方ほど过度なオーバーワークから「燃え尽き症候群」などに陥り易くなってしまいます。
それを防ぐためには、マネージャがメンバーをダイナミックチームにアサインする场合やメンバーからの参画申请を承认する场合に、今、だれが、何に参画していているのかを把握して、必要に応じて业务量の调整やチームの増员などを行う必要があります。しかし、メンバーのダイナミックチームへの参画状况のデータは、现时点ではマネージャの手元での管理に委ねられているというのが多くの公司における実态です。
今后イノベーションを生み出すために柔软なチーム编成が求められる中で、人事は従来型の组织への所属情报やレポートライン情报と合わせて、ダイナミックチームへの参画情报、タスク情报を可视化し、マネージャはそれらの情报も含めてメンバーの稼働を理解した上でチームへの日々の支援を行っていくことが従业员の奥别濒濒-叠别颈苍驳向上と労务リスク削减のために必要不可欠です。
まとめ
今回のサーベイの结果から、先进的な公司はより俊敏に変化に対応することを目的として、従来の阶层型组织に頼った働き方を変革しようといることがわかりました。そのための手法としてダイナミックチームが世界的に多く用いられており、その活用により公司は俊敏性向上やイノベーション创出の効果に加えて、従业员にとってもキャリア开発、エンゲージメント向上、帰属意识の向上などの様々なポジティブな成果を得ていることが确认されました。
一方で、ダイナミックチームの運営においては、エクスペリエンスのギャップが生じやすいため、その改善のために、「アサインメントプロセス」、「チームコミュニケーション」、「承认と报酬」、「マネージャ?人事の支援」の側面での配慮の必要があることについて考察を行いました。
今后、顿齿を进める多くの日本公司でも、タスクフォース型の活动が増加することが予想されている中で、今回のブログシリーズが少しでも皆様の今后のご検讨のお役に立つことができれば幸いです。