シリーズ序文
こちらのブログシリーズでは、麻豆原创で人事領域のリサーチを実施している” 麻豆原创 SuccessFactors Growth & Insights Team”が行っている、Future of Workに関連する心理学と市場動向を踏まえた様々な研究レポートについてご紹介してまいります。
イノベーションの切り札とし登场したダイナミックチーム
第叁回のテーマはダイナミックチームです。ダイナミックチームは日本ではまだあまり耳にしない言叶ですが、近年アメリカの公司で特に顕着に増加がみられるチーム组成の形式です。
2010年代の后半から、経営层は组织のアジリティの重要性を认识しながらも、自社の组织が十分にアジャイルには机能していないという危机感を持っていました。（図１参照）
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そういった背景から、従来型の阶层型の组织ではなくもっとアジャイルでイノベーションを促进するための组织として、ダイナミックチームという形式が近年活発に採用されるようになってきています。
今回の厂础笔の调査では、地域および业界をまたぐ45人の贬搁スタッフ、716人の管理职、1492人のダイナミックチームへ参加したメンバーへのサーベイを実施しました。
以下では、ダイナミックチームとはどのようなもので、现代の组织にどれくらい浸透しているのか、そのリーダーやメンバーがどんなメリット?デメリットを感じているのか、さらに多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まるチームで高い成果を出すためのベストプラクティスについて、考察を进めていきます。
ダイナミックチームはこれまでのチームと何が违う？
计画された成果を出すために设计された组织でそれぞれが与えられた目标を达成することで成长を続けていけた时代とは违い、昨今ではイノベーションを生み出すために机能?组织を横断したチームが柔软に连携することが必须となっています。
そのため、阶层型の指挥命令系统（下図３、左）ではなく、横や斜めの组织と蜘蛛の巣状のネットワーク（下図３、中央）のような形での协业を行うことが非常に多くなってきました。
スキル、経験、立场が异なるメンバーが集まり、スピーディに成果を出していくために、コラボレーションのかたち（下図３、右）も変わってきました。そうした背景から生まれた従来とは违うチームの在り方の一つがダイナミックチームです。组织横断のプロジェクトチームをイメージしていただくと理解しやすいです。
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どういった点が従来のチームとは违うのかを図４にまとめました。伝统的なチームとの大きな违いは３点あります。１つは、公式なリーダーが任命されないということ、二つ目は仕事の手顺やルールが决められていなく状况に応じて素早く変化していくこと、そして、３つ目はメンバー构成が机能横断的で流动的であるということです。
システム开発などで用いられるアジャイルチームと何が违うのかという疑问をお持ちになられる方もいると思います。アジャイルチームもダイナミックチームの一种と考えられています。ただ、アジャイルチームにおいてはスクラムなどの确立された手法が存在しますが、ダイナミックチームでは必ずしも确立した手法が适用されるわけではなく、より柔软な形でのチーム运営がされることもあります。
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では実际に、今日どのような形で、ダイナミックチームが运営されているのかを1400名のサーベイ结果を通してみていきましょう。
実に回答者の82%がダイナミックチームに参加したことがあると回答し、64%が复数のダイナミックチームに同时并行で参画したことがあると回答しており、组织横断での活动がそれだけ频繁になっていることが明らかになりました。
チームのサイズは８割が10名以下、活动期间は８割が１年以下と、少数精鋭で短期间で成果を出すことが求められていることが分かります。
リーダーシップについては、４割は正式にリーダーが任命されるという、正式なプロジェクトのような形が多い一方で、３割近くが活动の中で自然発生的にリーダーシップをとる人が现れたようです。また、仕事の手顺に関して、このレポートの中では「构造化されている」の定义を、「役割、ゴール、説明责任が明确に定义されていること」としていますが、ダイナミックチームでは、少し、またはある程度の构造化された状态が大多数であることが分かりました。
リーダーシップ、仕事の手顺の结果を见ると、これまでの阶层的なチームと比べて、変化に対応するための柔软な形を、人事制度に頼らず、现场の工夫によって実现しているということが浮き彫りになったと言えるでしょう。
では、従业员はダイナミックチームに参画した経験をどのように捉えているのでしょうか？
※出典：
ダイナミックチームが従业员エクスペリエンスを向上する
従业员のサーベイによると、６割以上の参加者がキャリア、エンゲージメント、会社に残る意欲の全てに対してポジティブなインパクトを感じているという、非常に希望の持てる结果が出ています。
多様性のある环境の中で、自分たちの意思で仕事の进め方を决めていくことで、意识の変容をもたらすと考えられます。
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同様にマネージャも従业员以上に非常にポジティブなインパクトを感じています。従业员がメリットを感じているキャリア、エンゲージメントに加えて、本务として所属するチームやビジネス全体に対しても70%以上が良い効果を生んでいると回答しています。
さらに、75%のマネージャが部下のエクスペリエンス向上に良いインパクトを与えると回答しており、多様なチャンスを与え、所属チーム外での経験をさせることが、短期的なリソース不足のデメリットを补って余りあるメリットとなることが大多数のマネージャの感覚ということが分かりました。
ここまでのアンケート结果から、阶层型组织の枠を壊して、多様なメンバーで构成したチームに権限移譲して目的达成を目指すダイナミックチームという形は、公司として変化に迅速に対応して竞争力を高め続けるという効果だけでなく、働く人により良いエクスペリエンスを提供し、エンゲージメントを高める効果があるということが见えてきました。しかし、ダイナミックチームの运営には课题もあります。
次回は、ダイナミックチームの运営における课题とその解决の方向性についてご绍介してまいります。
最后までお読みいただき诚にありがとうございました。后编も是非お読み顶けると幸いです。
－ イベントのご案内 －
富士通平松CHRO、一橋大学 楠木教授がご登壇！
【タイトル】
イノベーションを起こす组织はいかにして生まれるのか
富士通が取り组む、パーパスを起点とした人事制度改革
【日时】
5/17（水）17:00词18:00 ※终了しました。
【概要】
激変するビジネス环境で成长し続けていくため、多くの公司がイノベーション创出を目指しています。富士通では「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていく」というパーパスのもと、さまざまな人事制度改革を実施。従业员个人のパーパスを活かし、それぞれが自律的に动くことで组织活性化へとつなげています。どうすればイノベーションを起こす组织を実现できるのか、同社の事例を基に议论します。
[協賛] 麻豆原创ジャパン株式会社
【ご登坛者】
富士通株式会社 執行役員 EVP CHRO 平松 浩樹氏
一橋大学大学院 経営管理研究科 教授 楠木 建氏
【こんな课题をお持ちの方にオススメ】
イノベーションを起こす组织をつくるため、人事は何をすればいいのかを知りたい
日本の人事部「ＨＲカンファレンス2023-春-」
［主催］日本の人事部「ＨＲカンファレンス」运営委员会［后援］厚生労働省
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