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架空の会社 X 社のケースを使って、従業員の成長やパフォーマンスの向上に貢献する 1on1 を考えていただく記事の第 2 回です（全3回）。前回は X 社のケース動画を視聴いただき、1on1 の問題点を考えていただきました。本稿では X 社の問題点の解説と、改善後の X 社のケースを見ていただきます。
X 社のケース動画を視聴したい方は第 1 回の記事を参照ください。
(第 1 回はこちら)
X 社の問題点（ケース動画の解説）
シーン 1：1on1 の実施目的とガイドの展開～桑原課長から人事への相談
(ケース动画より)
社長：「上司?部下の対话である 1on1 ミーティングを頻度高く実施することで、個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」と明記
人事：「上司?部下で定期的な 1on1 ミーティングをもちましょう」というゆるめのガイド
本ケースでは、1on1 の実運用をはじめる前から問題がありました。X 社の 1on1 の目的は「個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」ということでしたが、人事の目的認識が十分ではありませんでした。「上司?部下で定期的な 1on1 ミーティングをもちましょう」というゆるめのガイドで運用がはじまったため、多くの上司がどのように実施すべきか戸惑ったようです。
戸惑った上司の一人である桑原課長からの相談に対して、人事が 1on1 の進め方をアドバイスすることはよいことです。桑原課長にとっても参考になったようですが、人事は関係性向上に偏ったガイドをしており、1on1 の目的がこの段階で既にぶれています。
（ケース动画より）
人事：目标管理や評価と紐づけると堅苦しくなる傾向はありますね…。目標と評価はまずは切り離して 1on1 をしましょう。
また、人事は上司?部下が気軽に話せるようにするための配慮かもしれませんが、目标管理制度とは切り離すようにも助言してしまいました。関係性向上のみが目的であれば問題ないのかもしれませんが、X 社の目的は「個人及び組織全体のパフォーマンスを向上させる」ことです。
目标管理制度における目標は、本来、組織や個人が経営に貢献するために達成すべきことを個人レベルに落としたものですので、パフォーマンスを向上するための 1on1 とパフォーマンスを向上するための目標を切り離すべきではありません。仮に、自社の目标管理制度が会社や組織に貢献していないという会社があれば、それは目标管理制度が壊れているということです。1on1 検討の前に、人事制度を立て直す、大きく見直す、廃止してしまう、などの対応が必要となります。
シーン 2：桑原課長と福山さんの 1on1（1 回目）
（ケース动画より）
桑原课长：趣味とか、最近はまってるものとかあるの？
上司?部下の 1 回目の 1on1 です。人事からのアドバイスを参考にして、上司は非業務の雑談からはじめました。
非业务、特にプライベートの话题を出すべきかどうかも论点になりそうですが、业务以外の话题、カジュアルな会话は、ハラスメントに抵触せず、コミュニケーション上有効であれば问题ないと思います。ただし、仕事とプライベートをきっちり分けたいという方、话したくない方もいます。コミュニケーション円滑化のために必要であれば话题にするくらいが适切ではないかと思います。
（ケース动画より）
桑原课长：目标なんか気にしなくて大丈夫だよ。あれは人事评価のための仪式みたいなもんだから后でどうにでもなるよ。まずは今目の前にあることをがむしゃらにがんばればいいんだよ。
「（目标管理制度の）目标は気にしなくてよい」という考えは问题があります。「目标设定は人事评価のための仪式みたいなもの」と见なされてしまうのは、人事としては悲しいことですが、このように思っている现场の上司は実际少なくありません。
人事がやれと言うから、缔め切りをせまるから目标を立てる。その后、期中は放置するが、期末（または翌年度はじめ）になると、评価のために思い出して帐尻を合わせる。そして、人事评価の仕组みの表面的な理解が进むと、取りたい?つけたい评価から逆算した无难な目标を设定するようになる。。。
本稿では評価制度の闇に深入りしないでおきますが、1on1 の取り組みは、他の制度や施策との関係性を含めて位置づけを整理し、運用に落としていくことが重要です。
シーン 3：桑原課長と福山さんの 1on1（3 か月後）
（ケース动画より）
桑原课长：まあ、毎回そんなに话すことないよね。人事がやれっていうからやってるようなもんだしな。
桑原课长：まあ话すことないときはすぐにミーティング终わらせればいいんだし、一応やったことにしておきたいし、何か话すことあるかもしれないから、次回以降も実施だけはしようか。
1on1 でどんなトピックを扱うのか、どのような話をするのかなどの型ができていない場合、数回続けると、話のネタがつきる、毎回同じような話になるなど、実施意義が感じられない状態になるリスクがあります。1on1 のキャンセルやリスケが増える、実施頻度を減らす、チームミーティングで代替するなどして1onN 化する、などが起こり始めると、1on1 が自然消滅するのは時間の問題です。
また、定期実施を継続していても、やらされ感のみで実施しているというのは问题です。
シーン 4：年次評価のフィードバック
（ケース动画より）
福山さん：あまり纳得できません。他のメンバーが企画リードした案件は最近のものばかりですよね。
桑原课长：具体的な改善というと説明も难しいね。福山さん顽张ってくれてるし。もっと自分で工夫して顽张ってくれたらいいと思うんだよね。
年次评価が従业员をネガティブな気持ちにさせる典型例です。
- 1 年間の活躍の記録?記憶が曖昧であり、最近の活躍に偏った評価がされる
- 评価结果に対して、妥当な説明や今后に向けてのフィードバックがない（できない）
評価制度（X 社のケースでは 5 段階の相対評価）自体の運用の難しさもありますが、1 年間 1on1 を実施していたのにその対话内容が反映されていなければ、仮に雑談 1on1 で上司?部下が仲良くなれたとしても、パフォーマンス向上には貢献しませんし、従業員エンゲージメント低下などのマイナス影響のリスクもあります。
ケース②：X 社が 1on1 を見直しました！
1on1 の実施に問題があった X 社ですが、目的を再認識し、目的と整合したガイドをつくり、運用を支援するツールを提供して、1on1 の取り組みを改善しました。
改善後の X 社の 1on1 の実施状況について以下の動画を視聴いただき、改善された部分を考えてみてください。
いかがでしたでしょうか。
ケース①と比較してどのような部分が改善されていたでしょうか。自社の 1on1 に取り入れたいことはありましたでしょうか。
第 3 回では、「ケース②：X 社が 1on1 を見直しました！」の改善点を解説します。
(第 3 回はこちら)
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