麻豆原创

採用の现场でありがちなギャップ

キャリア採用担当の方にとって、採用要件定义というのは头を悩ませる业务の一つではないでしょうか？
本稿では、採用活动に悩まれているキャリア採用担当の皆様に、成功する採用要件定义の作り方をアドバイスしたいと思います。

キャリア採用の场合、採用する配属先部署は、入社后にすぐに活跃できるであろう即戦力を求めることが多いかと思います。しかし採用要件を决めるために採用したい人材イメージを配属先部署に确认すると、あれもこれもできるスキル?経験を保有した完璧な人材を採用したい、という难易度の高い要求が上がってきたりします。
一方で、自部门でしっかり育てるから、社会人経験を持ちさえすれば谁でもよい、という何とも定义しがたい要求を上げてくる场合もあったりします。

実际に部门から上がってきた採用要件で求人募集をかけ、契约している人材エージェントに候补者の绍介を依頼すると、高度人材求人であれば「そんな人材は転职市场にはいない」「もし応募の手があがったらご绍介しますね」と言われ、半年间、音沙汰がなくなる、ということもあります。
一方で未経験可能求人であれば、すぐに多くの応募者から手が挙がってきます。ところが、いざ求人部署へ选考依頼をすると、「転职歴が多いからすぐに辞めてしまいそう」「なんとなくピンとこない」という要求时にはなかった理由で书类选考を不合格にしてきます。何とか面接に进められたとしても、今度は「当社への志望动机がなかった」「経験者だと思って期待したけど、期待するほどではなかった」と言われる始末。そうなると今度は、人材エージェントから「未経験者翱碍ではなかったのですか？」と言われ、「採用要件が异なるようなので、当面人材のご绍介は控えておきますね」、とまたしても音沙汰がなくなってしまいます。

採用要件を言语化して関係者にわかりやすく伝えるということは、このようにとても难しいことなのです。

採用要件を决める3つのポイント

採用要件を决めるにあたっては、①採用背景　②採用要件の分解　③採用市场との需给　という３つのポイントがあります。
採用要件　イコール　「採用したい人」の要件と考えられますが、実际のところは「採用できる人」にどう落ち着かせられるか、が採用确度を高めるポイントになります。
ここからは、そのポイントを顺を追ってお伝えします。

① 採用背景

前提として大事なのが、採用背景?採用目的です。
なぜキャリア採用で人员を补强したいのか、今年の业绩アップのため短期観点なのか、3年后に迎える础さんの定年退职の后継者确保のための长期観点なのか。それとも、イノベーションを起こすための组织活性化が目的なのか。そして、具体的に何の业务?役割を担っていってもらうのか。
业务内容に加えて、こうした採用の背景や目的を把握することによって、入社后の立ち位置と戦力化に际して期待される时间轴がわかるため、採用要件における各要素の优先度が决まっていきます。

② 採用要件の分解

次に必要なのが「採用したい人」の要件を细かく要素分解していくことです。

• 高度人材であれば、専门分野、开発工程、プロジェクトマネジメントなどの専门的スキル?経験
• 周りを巻き込みながらチームをリードしていくキャプテンシーなどのソフトスキル
• 个人で黙々と业务に向き合うのか、チームでの达成を目指すのか、などのワークスタイル
• 同领域を突き詰めて欲しいのか、いろんな分野にチャレンジして欲しいのか、などの业务志向
• 将来的にも现场で実务に関わり続けて欲しいのか、マネジメントにステップアップさせたいか、などのキャリア志向

このように分解した各要素を、採用背景で整理した具体的な业务や立ち位置、戦力化までの时间轴と照らし合わせ、要素の优先顺位、惭耻蝉迟/奥补苍迟を整理していきます。

③ 採用市場との需給

採用要件が整理できたら、採用可能性の検証作业です。
结局のところ、いくら採用したい人材が明确に整理されたとしても、転职市场に该当する人材がいなければ、アクションを起こしていくら待っても採用はできません。
よって、以下のようなマーケティングを行うことも大事な作业の一つとなります。

• 当该の候补者はどのくらいの人数がいるのか？
• 求人をしている公司にはどんなところがあるのか？（採用竞合はどんなところになるのか？）
• 実际に自分たちが採用したい人は転职市场ではどのくらいの採用倍率なのか、自分たちはその中で打ち胜っていけるのか？

なお、この作业は自社では难しいので、人材エージェントに调査を依頼することになります。
（スカウトサービスを利用していれば、そのデータベースで调査することも可能です）

採用要件定义后の落とし穴

要件が整理され、採用环境もわかり、胜ち目が见え、これですぐに採用できるであろう期待を胸に求人を开始すると、新たな问题が発生します。採用プロセスが设计されていなかった、あるいは、プロセスに対する関係者との合意形成ができていなかったために採用活动がうまくいかない、というのもよくある话です。
有力な候补者から多数応募がくるものの、「もっと良い人がいるのでは？」、「他の人と比较しないと决められない」、「なぜこの人を面接通过させたのか？」と各面接官から声が挙がるのです。

• 书类选考の通过率が30％と低い
• せっかく1次面接を通过した候补者が最终面接でことごとく见送りになってしまう
• 採用活动を见直そうにも不合格の理由が具体的になっておらず分析ができない

こういったことはまさに採用プロセスにおける计画不足、合意形成不足が要因で起こります。

採用活动の进め方、プロセスの中での対応事项、依頼事项を事前に関係者へ共有しておくことも大事なポイントです。
たとえば、

1. 今回の求人要件では、転职市场の状况から鑑みて、1か月で10名ぐらいの応募を妥当値と定める
2. 时间をかけても追加応募者がなかなか上がってこない场合、基本的にはこの10名の候补者群の中で採用につなげる
3. 1次面接は5名程度を同じタイミングで设定する（比较して选考することが可能）
4. 当社が内定を出しても、その候补者は他にも２～３社からも内定をもらうことが想定されるため、当社を选んでいただくためにも、面接の中で事业の将来性や裁量の大きさに魅力に感じてもらうようにアピールする

など、必要な要件や优先顺位を付けた要件に対して、どの选考ステップで、谁が、どのように见极めていくかを共有しておく必要があります。

最后に

人的资本経営が本格的に进み、事业成长に向けた人材调达に対する経営からの期待や市场からの注目度が高まる中、キャリア採用担当者への要望も高まっていると思います。採用活动に悩まれているキャリア採用担当の皆様に、本稿が少しでも参考になれば幸いです。

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