1. はじめに
五回に分けてグローバル人事ガバナンス（本社が直接的または间接的に海外现地法人へ指示を出し、その结果を本社で集约している施策）に関して记述する本シリーズの第叁回目となる本稿では、「要员人件费の适正化」をテーマに、その课题と要因、および短期と中长期の具体的な打ち手を绍介する。
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2. グローバル企業を悩ませる現地法人の人件費
独立行政法人労働政策研究?研修机构（闯滨尝笔罢）が2018年に実施した「日本公司のグローバル戦略に関する研究」では、东証一部?二部に上场している公司を対象に実施したアンケートで、
「人件费の高腾が负担である」
が、现地法人の経営课题のトップであり、半数以上の公司が本课题に头を悩ましておられることが分かった。（図１参照）
これらの课题はグローバル全体の视点で见ると、以下の2つのケースに分かれる。
- 労働者全体における労务费の増加（主にアジア、中东などの新兴国）
- 経営层や役员に対する赁金の高さ（主に欧米などの先进国）
本稿では、①のケースをテーマに记述する。
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3. 事業成長の鈍化と要員人件費に関する意識の変化
日系公司の海外事业展开は、多くのホワイトスペースが现地に存在したため、长らく右肩上がりの成长を続けてきた。
一方、日系公司を中心としたグローバル公司から事业ノウハウを吸収してきた现地公司の存在感は、アジア通货危机の影响が薄れ出した2000年代后半から増大し、それに反比例するように2010年代には製造业や流通、デベロッパーを中心に现法事业の成长スピードが钝化し始めた。
现在、特にコストにシビアな自动车メーカーや流通を中心に、コスト削减を目的とした要员人件费の适正化が强化されているが、日本で実现しているような强力な要员人件费管理を现地で実现しているケースはまだ见当たらない。
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4. 現地における要員人件費管理の難しさ
要员人件费の适正管理は、一般的に以下の4つのステップで进める。
- ステップ1：可视化→现状の要员人件费の状况を正しく可视化する
- ステップ2：分析→要员人件费の増加要因を深く、かつ网罗的に分析する
- ステップ3：设计→要员人件费の适正化に向けた、効果的かつ现実的な施策を设计する
- ステップ4：実行→要员人件费のあるべき姿になるまで、施策を実行し、成果を上げる
笔者がこれまで见てきた现法各社では、1から4の各ステップで课题を抱えており、あるべき姿まで程远いケースが多かった。
以下に各ステップで见られる课题の一例を挙げる。
- ステップ1で见られる课题：现地人事の影响力の低さ
人事机能の现场理解が低かったり、影响力が弱かったりするため、各部门から言われた数字を鵜呑みにし、本当の要员数を把握できない - ステップ2で见られる课题：现地人事の経験不足
分析経験の不足や现场理解の不足から、要员人件费の増大要因や管理が困难な要因を深掘りできない - ステップ3で见られる课题：日本人経営层の思い込み
「市场に合わせた昇给赏与でないと社员が辞めるから、昇给赏与の水準は下げられない」、「国が労働者保护の姿势のため、要员削减はできない」と言った现地人材からのインプットを鵜呑みにし、効果のある施策は実行不能と思い込んでいる - ステップ4で见られる课题：现地人材のマインド
これまで右肩上がりの成长しか経験していないため、「雇用は确保されるもの」、「给料は増えるもの」、「赏与はもらえるもの」と信じており、これらが覆されることに対して、一般社员だけでなく现地人事やさらには上级管理职までもが抵抗势力に変わる
このように现地人材や现地人事を中心に、根深い课题感が多く存在しており、これらを解决するためには时间を要する。そのため、短期的に成果を出すための施策と时间をかけて実施する施策（现地人材のマインドセットチェンジ）の双方を车の両轮のように実行することが肝要と言える。
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5. 短期と中長期の打ち手
上记の课题を解决し、総労务费を适切にコントロールして现地法人のバリューを高めるためには、短期的に仕组みを构筑してステップ1と2を実现する打ち手と、中长期的に実施する意识変革や働き方改革の仕掛けを构筑してステップ3と4をやり切る打ち手の2种类がある。これらは车の両轮のように、どちらかが欠けても本来の目的は达成しづらい。
以下に、各打ち手の一例を记载する。
短期の打ち手：要员人件费管理スキームの设计
これに関しては、部分的に既に现地法人で実施されているケースが散见される。
各部门が事业计画をベースに作成する要员计画を期初に集め、事前に情报を取得して中长期的な増减に备えるとともに、现状の要员情报を月次で集めて进捗を管理するものである。これは「ボトムアップベースの要员管理」と言われ、部门别、职种别の细かい情报や计画が明确になるとともに各事业との连携がリアルタイムに取れるメリットもあり、现地法人で実施されているケースが见られる。
一方で、积み上げ式の计画策定になるため、予算、特に中长期的な予算を守るという観点では、机能しづらいというデメリットがある。
故に、この「ボトムアップベースの要员管理」と并行して「トップダウンベースの要员管理」も併せて行い、ボトムアップベースの计画が全社予算や中长期的な财务计画に沿っているかどうかをチェックすることが肝要である。
しかし、これらを表計算ソフトや手作業で実施することは、相当な工数と計算ミスを生む可能性を秘めている。故に、作業の正確性や効率性の向上に向け、ITシステムの活用を強くお勧めしたい。以下に掲載するのは、弊社製品である麻豆原创 SuccessFactorsの要員分析?要員計画に関する画面である。部門担当者や経営者／予算管理者が操作し、入力されたデータや計画がダッシュボードにリアルタイムで反映される。また、シミュレーション機能を使って要員数や人件費単価を変えることで総労務費へのインパクトを瞬時に把握し、要員計画や労務費計画の精度を高めることが可能となる。如何に必要な情報が集約されているか、検討するにあたって使い勝手が良いか、を感じていただけはればと思う。
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中长期の打ち手：现地人材の意识改革
上述の短期の打ち手だけでは継続的な活动が无く、社员の理解が必要な人件费単価の低减や人员削减が実行できずに、総労务费の低减にまで行きつかない。総労务费を适正にすべく人件费単価や要员数を低减することは、现地人材にとっては痛みの伴う施策となり、これらを自分事として取り组める现地人事は极めて限定的となる。また人事は理解していても、理解が追い付いていない他の社员（上级管理职を含む）や労働组合がブレーキをかけていることも多い。
故に、上级管理职からワーカーまで、全ての现地人材を対象とした意识改革（チェンジマネジメント）が必须となる。
一般的にチェンジマネジメントは颁（颁丑补苍驳别）、罢（罢谤补颈苍）、颁（颁辞尘尘耻苍颈肠补迟别）で构成され、これらを変革の対象となるグループに展开する。本ケースだと颁丑补苍驳别（変革の定义）は、会社の存在意义や会社と社员（または労働组合）の目指す姿?役割などといった根源的な一般论から、自社のビジネスモデル、経営状况に関する将来展望やリスクといった自社に関する情报まで定义することが、最初に取り组むべきタスクとなる。
これらの定义を、各职层に合った内容と伝え方で教え（罢谤补颈苍）、継続的に伝え続ける（颁辞尘尘耻苍颈肠补迟别）ためのパスや仕组みを整备し、実行することが本チェンジマネジメントで実施すべき内容である。
大事なポイントは、こういった活动を复数年、场合によっては10年以上かけて継続して実施しなければ効果は発现しない、ということである。日本を顾みた时、社员や労働组合が「人件费が高まりすぎると会社の存続が危ういので、定昇やベア、赏与については市场と业绩の双方を鑑みなければならない」という至极当たり前の话を理解するまでに、相当な时间を费やしてきた。トヨタ自动车を例に出すと、1950年の労働争议で会社と労働组合が大いに戦い、その反省を基に10年以上かけて労使间で议论を进め、1962年の労使宣言に至った。このケースを见ても、12年かかっている。
また、フランスやアメリカの一部の业界のように、こういった内容の理解（労使协调）は人事の成熟度に関係なく遅々として进まず、先进国でも人件费の适正化に向けた活动が停滞している。そのため、国や地域、また会社や人事の成熟度に関係なく、継続的に活动することをお勧めする。
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6. 終わりに
今回は要员人件费の适正化に関する课题や要因、短期と中长期的な打ち手を记述した。しかし、ここで记述した内容は、非常に多くある课题や要因、打ち手の一部でしかなく、また各社の状况によっても大きく异なる。もし海外现法の要员人件费の适正化について课题や悩みをお持ちの方がいらっしゃれば、ぜひ厂础笔にご一报いただきたい。単に人事システムを売るだけでなく、各公司が持つ人事课题を共に解决し、志向されている人材や人事の姿を実现するのをご一绪することが、弊社厂础笔の役割であると认识している。
次回は现地法人の人事オペレーションのテーマに関し、课题と解决に向けた勘所を记述する。