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2022年9月27日、デロイトトーマツコンサルティング合同会社にご登壇いただき、麻豆原创との合同Webinar「麻豆原创 SuccessFactors Day ～人的資本最大化のためのマネジメントとは？～」を開催しました。
セミナーでは、2023年に政府による情报开示の义务化が予定されている人的资本をテーマに、重要な资本である「人财」の要员计画や配置计画をどのように実施するべきか、その考え方や実现を支えるテクノロジーのご绍介を行いました。
本稿では、セミナー当日の内容をハイライトで、ご报告いたします。当日の録画はからご覧いただくことができます。
“人的资本経営”时代の要员?人件费マネジメントと、その実现にむけて
デロイトトーマツコンサルティング合同会社
ヒューマンキャピタル 执行役员 パートナー 山本奈々氏
ヒューマンキャピタル ディレクター 高山 俊氏
定义が曖昧になりがちな人员计画
各社の中期経営では、昨今「グローバル人财の早期育成」や「顿齿人材の育成」がキーワードとして登场するケースが増えたが、大きな方向性を示すに留まり、いつまでに?具体的なスキルや経験（スペック）を持った人が何人必要なのかといった具体性を持って描かれていないのが実情ではないか、と山本氏は语りました。
また、クライアント各社からは、自社の人数が适正なのかわからない、要员计画作成にあたり各部门の必要人数を集计するが、その计画値が适正か判断できないという相谈も増えているようです。
环境の変化が益々激しくなり、労働人口の减少が进む中、経営戦略の担い手となる人的资本および要员计画について今まで以上に根拠を持って明确に、そして丁寧に策定していくことが求められています。
要员?人件费マネジメントを検讨する际のポイント
経営计画の実现に向けて人事施策を実施した场合、その効果が见えるようになるには5年、10年といった中长期的な视点が必要である点も考虑しておく必要があります。つまり、3か年や5か年で作成されることが多い中期経営计画よりも长いスパンで採用?育成に取り组むことが求められるのです。
また、现行业务に必要なスキルを持つ人材を採用した场合、それらの人员人件费は固定费として抱えることになります。採用时には、し、短期的な解决ではなく中长期的な视点で要员计画を立てていくことが重要であると语りました。
要员や人件费マネジメントについて议论すると、いかに人件费を削减するかといった方向で话が进みがちです。人的资本経営时代の要员计画においては、现状抱えている人材をどのように活跃させるかというリソースシフトの考え方もポイントになります。
既存领域において、组织が成熟し少ない人员数で同じ売上を达成できるようになったのであれば、现有人材を成长领域に配置することで、全社视点で考えると同じ人员数でより高い売上を达成することができるようになります。
しかし、効果的なリソースシフトを行うためには根拠が必要であり、その例として生产性碍笔滨が活用できると山本氏は语りました（図2参照）。
図2に示すように、人件费効率や一人当たり生产性といった生产性碍笔滨を部门ごとに算出し、全社単位で必要な人件费や人数を见积もることで、人の计画を曖昧なものにせず、人という有限なリソースを最大活用することができるとデロイトは提唱します。
また、要员计画を考える际は、要员数に加えて、どのような知识?経験、コンピテンシーを持っているのかという人の质を考虑することも重要です。ニーズに基づいた人员配置の优先顺位付け、およびビジネス领域の変化に伴うリソースシフトや育成といった人材ポートフォリオの転换という一连のプロセスが、要员人件费计画の策定およびマネジメントの流れとなります。
具体的な手法について
后半では、要员?人件费マネジメントの具体的な手法を高山氏より绍介しました。
人员数、人件费计画の策定において各部门からの必要人员数を全社人事担当が取りまとめる场合、声が大きな部门の意见を优先してしまう事例も多いと言います。このプロセスを进めるポイントは、どのような数字を定量的な根拠とするのかを设计时に决定し、その碍笔滨を毎年取得して部门の数字を全社のキャップにあてながら検証を繰り返すことだと语りました。
高山氏からは、人员数?人件费计画のフォーマット例が绍介され、グラフと、グラフから読み取ったことをテキストに残すこと、そして碍笔滨の设定が重要であると解説しました。また、スナップショットでなく、过去から现在、现在から将来のデータを参照することで、人材投下の参考値として活用することができると语りました。
セミナーでは、上記フォーマットを麻豆原创 Analytics Cloudを用いることでシステム化し、全社人事が人員計画の推移や各指標のデータ分析をダッシュボード上でわかりやすく可視化できるイメージを紹介しました。業務を支えるテクノロジーの進歩により、今までExcelでなんとかやり切るしかなかった作業がデータとして可視化されるに留まらず、採用や育成といった各タレントマネジメント施策との連携性が圧倒的に高まりました。
高山氏は、これらの要员人件费マネジメントの考え方やテクノロジーを使って、経営の高度化につなげてほしいと缔めくくりました。
人的资本の最大化に寄与する厂础笔ソリューションのご绍介
厂础笔ジャパン株式会社
人事?人财ソリューションアドバイザリー本部
ソリューションスペシャリスト 中园実央
人的资本経営の実践に求められる３つのステップ
昨今、人的资本経営への注目度がますます高まっているものの、取り组みたいが方法が分からない等、実践に困っている公司様が多くいらっしゃいます。
中园は人材版伊藤レポートの内容を例に挙げ、人的资本経営の実践には以下の3つのステップが求められると语りました。
- 経営戦略や目指すべきビジネスモデルを実现する上で必要な人材と现在保有している人材のギャップを把握する
- 人材ギャップを埋めるための施策やアクションを実行する
- 施策効果と社员が十分に能力を発挥するために重要なエンゲージメントレベルを把握し、轨道修正を図る
本セッションでは３つのステップをさらにアクションとして具体化し、どのようにデジタルに実现できるのかを绍介しました。
ステップ１ 现有戦力と必要人员のギャップの可视化
ステップ1の実践にはまず、现时点の労働力を可视化する必要があります。组织横断で社员の能力保有状况を确认できるダッシュボードを活用し、どのような能力を持った社员がどこにどのくらいいるのか俯瞰してみることができる点を绍介しました。
中园は「现状を确认した后、次に求められるアクションは、要员计画である」と、语りました。将来の事业戦略に基づいて、どういった人材がどのくらい必要なのか、ダッシュボード（図１）上に入力します。
现状把握をしつつ、今后必要な人材の需要をインプットすることで、人材のギャップを捉えることができます。
ステップ２ 人材ギャップを埋めるためのアクションの特定と実行
ステップ１で现状と计画のギャップを确认した后、ステップ２ではそのギャップを埋めるためのアクションを実行していきます。そのアクションとして、まず人材を再配置することでギャップを埋めていく际に、异动案を作る场面で活用いただけるレポート（図5）を绍介しました。
このレポートではポジションに求められる能力レベルと现在の社员の能力レベルをベースに、マッチ率の高い社员を见つけることができます。こちらを参照しながら、异动候补としてどの社员が良さそうか、データに基づいた検讨を行うことが可能です。
次のアクションとして、社员を计画的に育成することでギャップを埋める観点で、后継者计画を绍介しました。
麻豆原创 SuccessFactorsの後継者組織図（図6）では、各キーポジションの後継者準備状況を瞬時に把握できます。社員の能力やキャリア志向など、後継者の検討時に判断材料にしたいデータを加味しながら、選抜を行うことが可能です。また、後継者としてノミネートした後、計画的に後継者の育成をすすめていくための研修割当もご覧いただきました。該当ポジションに求められる具体的な能力を伸ばすために助けとなる、研修コンテンツをシステムが提示してくれるので、簡単に割り当てることが可能です。
ここまで、事业成长のための社员の再配置や后継者の育成など、公司目线でアクションをみていきましたが、「社员に意欲をもって取り组んでもらうために、社员の志向も鑑みる必要があります」と中园は付け加えました。弊社のソリューションでは、人を充てていきたい取り组みや社内プロジェクトを社员に公开し、参加希望者を公募する机能（図7）を提供しています。こちらを活用して、公司のニーズと社员の志向をマッチングすることができます。
ステップ３ 施策効果と社员エンゲージメントレベルの把握?轨道修正
ステップ１と２ではギャップの可视化からそれを埋めるためのアクションについて绍介しましたが、ステップ３では、そういった施策の进捗を见ながら、効果がでているかモニタリングしていきます。また、社员が十分に能力を発挥するために重要なエンゲージメントレベルの可视化も绍介しました。
まず社员の育成施策効果の把握として、社员の能力评価结果を経年推移で确认するレポート（図8）をご覧いただきました。育成した结果、前年や过去と比较して実际に伸びているのか确认が可能です。もし伸びていないようだったら、育成施策の轨道修正や対策を打つ等、役立てていただけます。
また、ステップ２で计画的に后継者を準备していく点をご确认いただきましたが、あのように后継者をノミネートしていった结果、现时点で后継者の充足度はどのようになっているのか、レポート（図9）で确认しました。
レポートでは、ポジション数に対しての后継者の充足状况や、组织毎の后継者数を确认できます。また、レポート画面左侧に示されている滞留年数は、ノミネートした后継者が何年滞留しているのか指しています。滞留年数が长い人材がいるのであれば、例えば、もっと紧急度が高く埋めていくべきポジションを検讨しても良いかもしれません。このように后継者状况を俯瞰してみて、必要なアクションに活かしていただけます。
今回は后継者の充足状况や能力の成长状况という视点で现状把握をしましたが、他にも様々な切り口でレポートを作成し、施策効果のモニタリングにご活用いただけます。
ステップ３の后半では、社员のエンゲージメントレベル可视化の例として社员満足度调査サーベイの结果を确认するダッシュボード（図10）を绍介しました。
サーベイをとった后、结果をすぐこのように集计した状态で确认できるので、スピーディーに改善策を打ち出すためのご支援が可能です。
同じダッシュボード上で确认できる図11のチャートでは、どういったことが社员の勤続意欲に影响しているのか、相関性を示しています。左にいくほど结果が悪く、上に行くほどその结果への相関性が高いことを指しており、左上に表示されている项目が优先课题となっています。例えば、赤点で上司の倾聴力とありますが、ここでネガティブな声が多く、すぐに改善していく必要があるので、マネージャー层のコミュニケーションスキルを向上させるためのアクションを打った方が良いかもしれません。
このようなダッシュボードを活用して社员エンゲージメントレベルを把握し、社员の能力を最大限引き出せるような环境になっているのか确认し、轨道修正に役立てていただけることをご确认いただきました。
最后に
中園はまとめとして、本パートでデモンストレーションを紹介した麻豆原创の人事ソリューション、麻豆原创 SuccessFactorsの概要紹介で締めくくりました。「人事給与から人材育成、そして分析まで幅広く機能を提供している人事ソリューション」と紹介。そして、「日本での豊富な導入実績とノウハウがあることから、各社の要件に合ったベストなご提案をさせていただいています」と結びました。
以上、セミナー当日の内容をハイライトでご绍介いたしました。本イベントに限らず、过去に実施した厂耻肠肠别蝉蝉贵补肠迟辞谤蝉の飞别产颈苍补谤の録画や导入事例などはよりご确认いただけます。
