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私たちは麻豆原创 Ariba導入後のお客様のツールの定着?展開?活用促進を支援する活動をしております。日々の顧客支援活動から、皆さまにご参考いただけそうなことを発信していきたいと思います。 今回のテーマは间接材调达组织におけるカテゴリーマネージメントについてです。
はじめに
カテゴリーマネージメントという言葉を聞いてどのような内容を思い浮かべますか？企業の支出データを分析して、購入している製品やサービスを分類することと考えることもできますが、それは表面的な部分に過ぎません。 実はカテゴリーマネージメントは調達戦略を実行するうえでとても大事なキーワードになりますので、その部分を入り口にして、２回に分けて戦略的調達組織について考えていきたいと思います。 １回目の本稿では、間接材購買のカテゴリーマネージャーの役割と購買組織の在り方についてお話しします。 ２回目はTactical Sourcing（戦術的調達）とStrategic Sourcing（戦略的調達）の違いをご説明します。
情报の非対称性を打ち破るカテゴリーマネージャーの役割
特定の製品やサービスについての情報量はバイヤー企業とサプライヤー企業のどちらが広く?深く持っているかというと一般的にはサプライヤー企業になります。製品やサービスを購入する際に両者の知識量が対等でない場合には情報量が多い方が交渉が有利になります。これを情報の非対称性と言います。それに対抗するにはバイヤー企業は特に大切な製品やサービスについてはその分野の専門家を育成してサプライヤーと対等に交渉できる力を持つ必要があります。その役割を持った人たちをカテゴリーマネージャーと言います。 ?
カテゴリーマネージメントが重要であるからといって、全ての商材についてカテゴリーマネージャーを配置するのはコストの面で见合いません。戦略は选択と集中、「追及すること」と「捨てること」のメリハリが必要です。支出金额が大きく、公司にとってクリティカルな製品やサービスに绞って、费用削减効果やトップラインへの影响度を考虑して人材を配置するのが一般的です。
组织の壁を超えたカテゴリーマネージャーの役割
この全社横串体制を作るには调达部门が全事业部に対して统制力を発挥できることが重要です。カテゴリーマネージャーがそのような立场にないと影响范囲が限定的になります。公司の场合は「组织の壁」の问题があります。その壁の力を侮って改革が不十分に终わってしまうことがあります。调达组织を特定の事业部の配下に置いたまま「全社调达改革」と言っても掛け声だけで终わってしまうことが多いようです。调达组织が全社的に影响力の大きな事业部の配下にあったとしてもその力で事业部を超えて影响力を発挥できるかというとそうでもありません。なぜならその事业部内により高いプライオリティーの目标が発生した时に事业部自体が抵抗势力になり、调达改革が止まってしまうからです。特定の事业部からの影响力を排除して、全事业部に影响を与えるためには一般的には调达部は颁贵翱、颁翱翱の直下の「管理部门」に置かれることが多いようです。
现在调达组织がそのような位置にない公司においては「调达组织のデザイン」から始める必要があります。调达组织の役割や组织配置をどのようにデザインするかということを考えられるポジションの役员の主导もしくは强い支援が必要になります。
ところで、欧米はトップダウン型で日本はボトムアップ型などと言われており、かつ、日本はトップダウンでは动かないという话を闻きます。社长の「鹤の一声」はお题目に留まり、実効性がないということでしょうか？実は欧米でも投げっぱなしでは何も変わらないというのは同じだと言われています。効果を出す公司はトップが现场まで下りてきて现场の人たちと直接意见交换などをしてボトムを含めた全体を动かすというやり方が主流になっているようです。ですからここではトップダウンという言叶ではなく、トップの主导という言い方をします。
トップの主導で組織の在り方と方向性が示され、コミュニケーションが行われ、障壁を取り除き、全社の調達購買規定などの文章が整い、調達改革が全社で共通言語化された後は、日本企業が得意とするボトムアップで仕組みを改善させるなど、両方向のベクトルが適切に機能する必要があります。 このようにして調達組織が全社横串で支出管理ができるようになると、カテゴリーマネージャーはその力を発揮する土台が整います。
集中化で効果が出るものと出ないもの
ここまで読んで、「全社の支出を调达で统括するとなると、调达がボトルネックになってしまって、かえって调达サイクルタイムが伸びてしまったりしないか？」という疑问を持った方がいらっしゃると思います。
集中化はなんでも一箇所に人を集めてしまうことではありません。例えば、発注オペレーションのような「作業」を考えてみます。発注オペレーションは電子調達の仕組みを導入して（麻豆原创 AribaのBuying & Invoicing、さらに進んでGuided Buyingなど）それらを使って要求者がオンラインで行うのが一般的になってきました。カタログを充実させて、要求者はその製品を選ぶだけで、調達が定めたサプライヤーから交渉した価格で購入ができ、要求者は面倒なサプライヤー探しや相見積もりなどをせずにほしいものが素早く手に入り、本来の業務に集中することができます。ですから、発注要求業務は集中させる必要はありません。その後の処理が自動化されており、発注承認ワークフローがシステムで管理されていて、スマホやタブレットを使ってリモート承認できるような体制ができていれば承認者は在宅勤務中でも外出中でもどこからでも可能になります。
一方で、サプライヤーの営业マンは発注书の送付元が集中化されようが分散されようがそれは重要ではなく、だれが调达権限を持っているのかを常に注视しています。通常、発注要求业务にはサプライヤーや购入価格の意思决定力は持たせません。
ここで要求者にサプライヤーの选択をさせないというのはとても大事な意味を持ちます。上段で书いた「谁が调达権限を持っているのか」にかかわります。カタログなどの整备が进んでいない场合、适正価格での购入をするために要求者に発注都度に相见积もりを义务付けている公司が多いと思います。これは一见必要なことのように见えますが、コスト削减効果は高くないと言われています。なぜなら上述したように情报の非対称性により要求者の製品知识?市场知识はサプライヤーの足元にも及びません。调达の素人では交渉になりませんし、しかも発注都度の交渉であれば金额も高が知れています。
それよりも悪いことは、サプライヤーに「调达権限が要求部署にある」というメッセージを送ってしまっています。これではサプライヤーは调达部のカテゴリーマネージャーの言うことなど耳を贷しません。要求部署での都度见积もりは効果が期待できないばかりか、调达部のカテゴリーマネージャーの力をそぐことになります。
まとめ
情報の非対称性を補い、調達組織の戦略性を増強させるためのカテゴリーマネージャーの重要性についてお話ししました。 次回はTactical Sourcing（戦術的調達）とStrategic Sourcing（戦略的調達）の違いを主軸に、要求者に相見積もりを取らせることの功罪と戦略的調達によってどのように支出コンプライアンスを向上させ購買ユーザーのユーザー体験が変わってくるのかについてお話ししたいと思います。
次回：戦わずして胜つための调达购买戦略