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「ヒト」は「モノ」や「カネ」と违って定量化が难しい、経験と勘によるアナログな管理が必要と言われることが多い人事?人材领域においても、昨今、人事戦略や方针の中で「データドリブン」、「データ活用」という単语を见ること、闻くことが多くなりました。本稿シリーズでは、人材データの活用を検讨する际の考え方や、勘所をご绍介します。
第 2 回は、活用イメージをもっていただくために、データ利用者の役割ごとの人材データ活用例を紹介します。
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データ利用者の役割ごとの课题意识を整理する
第 1 回で、人材データ活用を表面的な取り組みで終わらせないためには、データ活用の目的を考えることが重要という紹介をしました。ここでは、データ利用者の役割ごとに、人材データ活用に期待していること、考えられるデータ活用の目的を例示していきます。
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経営層 – 経営上の非財務指標を常に把握し、判断できるようにする
経営层は、経営に直结するような人材に関する重要非财务指标を追いたいと考えています。主な指标は、従业员数、人件费、自己都合退职率（または従业员定着率）、女性管理职比率、従业员エンゲージメント指数などです。特に统合报告书などで外部に公开している指标については、最新状况をいつでも把握できるようにしておくことが重要です。短期间で増减しない指标が多いですが、目标に掲げている数値に届いている?届く见込みで推移しているのかの状况把握?判断に活用します。年齢别（若手人材比率）、国别のような属性别の従业员数内訳、経営に対する信頼度?共感度のサーベイ结果を加えている例もあります。
また、経営层は业绩への影响を意识しています。人事领域では採用领域のコスト増インパクトが大きいため、人员计画に対する欠员状况、欠员の採用状况（未採用、オファー済など）、おおよそのコストインパクトなどを见ながら、全体または部分的な採用冻结、社内异动でのやりくりなどの意思决定に活用する例もあります。
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人事リーダー（CHRO、人事部長）– 人事?人材戦略の進捗を定量的に評価する
颁贬搁翱、人事部长のような人事部门のリーダーは、人事?人材戦略の进捗を把握したいと考えています。「戦略」という形で整理されていない场合でも、自社における人事や人材に対する考え方はあるはずで、その进捗状况を评価できるようにします。
例えば、人を惹きつける会社になるという目標であれば、外部採用に関する指標や従業員定着率などが指標となります。キャリアの自律化であれば、一人当たりの研修受講数、社内公募の応募?決定数などが候補となります。働きやすい環境づくりということであれば、従业员エンゲージメントスコアに加え、上司の信頼度、働く環境に対する受容度、D&I 関連指数などがあげられます。
ここでも重要なのは、戦略（考え方）と指标を结びつけて考えることです。そうすることで定量的な目标値（少なくとも増减の方向性）をもち、定期的にふりかえることで戦略と整合した活动ができているのか、それが有効に机能しているのかの判断ができます。
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ビジネスリーダー?事業部長向け – 事業目標達成のための人的リソースを最適化する
事业部长のような复数组织?阶层を统括するビジネスリーダーは、事业目标の达成や自事业の笔尝（损益）に影响を与える情报を求めています。
例えば、人员の出入りやその内訳、今后の人员増减见込みが可视化されていると、人员数?人件费の点でビジネスプラン通りに进捗しているのか、どのような课题?リスクがあるかを把握し见通すことができます。
また、経営层が追っているものと同じ重要非财务指标を见せることで、事业単位でも全社の指标を意识した运営が期待できます。
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現場マネージャー向け – ピープルマネジメントの武器とする
マネージャーは、会社によって人事権限の范囲や人材マネジメントへの期待値が异なります。こちらの例では、部下をもつ上司は「ピープルマネージャ」であり、自组织の人材マネジメント?部下の育成に责任をもつという前提にしています。
ピープルマネージャーは、組織目標達成と、部下一人ひとりのパフォーマンス最大化、エンゲージメント向上が関心事となります。組織目標達成という点では、組織全体を把握できる指標として、人員計画予実、等級、職種などの属性別人員数、従业员エンゲージメント及びその重要因子、D&I 関連指数などがあげられます。
少人数の組織であれば、ダッシュボードで見なくてもわかる情報もありますが、あえて見せることで指標を意識させる効果もあります。例えば、従业员エンゲージメントや D&I 関連指数のような非財務指標は、社外に公開しているだけでは社内では他人事扱いで、全社どころか自組織の指標も把握していないということがあります。一方、自組織の非財務指標が身近に見えるようになると、会社が重視している指標であること、全社の現状及び目標と比べてどのような状況かを把握でき、マネージャが自社の重視している指標を語れるようになります。
部下一人ひとりの人材マネジメントについては、個人別の人材プロファイル情報、年間目標及びキャリア計画、1 オン 1 の対話記録などが役立ちますが、部下の属性情報を横並びにして相対的に見ることで、状況判断しやすい場合があります。例えば、勤務時間や休暇取得状況、各等級の報酬レンジ上の位置などです。また、部下とのコミュニケーション活性化の目的で、誕生日（月日）や記念日（入社〇周年）を通知している例もあります。
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人事部門各チーム向け – 各人事業務?施策の有効性を測り、形骸化を防ぐ
人事部门はコストセンターであり、月次、四半期、年次などで决められた业务イベントをミスなく予定どおりまわすことだけに注力すればよいと认识されていることがあります。周囲の部门だけでなく、人事部门自身でもそのような役割认识をもっていることが多いです。たしかに、给与计算のように「ミスなく予定どおりに」が重要な业务もありますが、従业员が働きやすい环境を提供する、人材の成长を支援する、会社の业绩向上に贡献するなどの目的で作られた制度や施策において「ミスなく予定どおりに」のみに注力しすぎると、単なるスケジュール上のイベントとして无难にまわすことが使命になるリスクがあります。実际、人事制度について课题ヒアリングをすると「形骸化」という言叶が频出します。そこで、人事部门向けには、実施策を形骸化させないためのパフォーマンス指标を公开することが考えられます。
例えば、人材育成领域であれば、能动的に学べる研修机会を提供する会社が増えていますが、その全体受讲数、一人あたり受讲数などを可视化することで利用状况がわかります。十分利用されているのであれば、従业员エンゲージメントやパフォーマンス向上との相関から効果検証することができますし、件数が少なければ、认知度や利用を高めるための検讨から始める必要があります。予定どおりに研修プログラムを提供することまでが自らの业务であると考えている研修担当に対しては、人事施策?业务の状况可视化だけでも意识改革につながります。
社内公募、1 オン 1 ミーティング、メンター制度、人事へのキャリア相談など、その他の人事制度についても同様で、「制度がある」ことで終わらせないことが重要です。まずは状況の可視化から始めて、制度として有効に機能しているか、形骸化の兆候が見られないかを判断してみることをおすすめします。
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社外向けのデータ公开はどのように取り组むべきか？
ここまで社内の関係者へのデータ公开の例を出しましたが、社外へ公开する场合もこれらのデータや考え方がベースとなります。社内において重视している非财务指标は何か、それをどう解釈しているのか、どうしたいのか、どのような取り组みと関连づけているのか、などのことは、社内で意思をもって指标管理、データ活用をしているからこそ社外向けにも语ることができます。社外公开向けの指标管理から検讨が始まってしまうこともありますが、社内での活用と整合して取り组むことが重要です。
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はじめやすい人材データ活用としてのダッシュボード
人材データの活用というと、
- 人間が気付かないすごい予測や示唆を AI が出してくれる
- ただし、そのためには现在管理していないようなさまざまなデータを収集?蓄积しなくてはならない
- さらに、各データの定义を考えなければならない
というイメージをもたれることがあり、自社で実现するには远すぎる道のりと諦めている方もいます。たしかにこのような活用例もありますが、実现するのは简単ではありません。
そこで本稿では、比较的はじめやすい、たどり着きやすい指标管理およびダッシュボードの例を绍介しました。ダッシュボードとは计器盘、つまり、见る人にとって必要なさまざまな情报が一か所にまとめられたツール（画面）のことです。経営层、ビジネス、人事部门などの各関係者に适切な情报が适时に提供され、その结果として有益な判断?アクションがなされれば、十分なデータ活用と言えます。
まずはこれらを参考にデータ活用を始めてみて、目的や必要性に応じてデータ管理の幅を広げる、高度な分析技术を利用していくのもよいと思います。
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次回は、データ标準化と品质向上について绍介します。データを活用するためには「品质の高いデータがある」ことが前提となりますが、そのために必要なデータ标準化や品质向上について、グループ横断で取り组む场合の例も含めて取り扱う予定です。
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