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高機能材料メーカーの日東電工株式会社（以下、Nitto ）では、麻豆原创 Aribaのソリューションを活用し、間接材调达?购买業務の改革を世界規模で推進しています。本稿では、その取り組みを、改革を主導する调达本部の業務管理部長、上原佳子氏による麻豆原创 NOWでのご講演Webを基にご紹介します。
Ariba Networkで世界6,000のサプライヤから调达?购买
创立100余年の歴史を有する狈颈迟迟辞は、高机能材料の製造?贩売を中心に年间7,410亿円（2020年3月期／连结）を売り上げるメーカーです。国内20社／海外72社のグループ会社を拥し、海外売上比率が80％近くに上る文字通りのグローバルカンパニーです。
そうした同社では、間接材调达?购买業務の改革と標準化、ガバナンス強化を目指し2017年6月から麻豆原创 AribaのシステムとB2Bネットワーク、Ariba Networkを導入し、現在は、間接材の見積書取得から注文書の発行、検収、さらには請求登録に至る一連の業務を全て麻豆原创 Aribaのソリューションを使って行っています（図1）。
図1：NittoにおけるAriba Networkの活用イメージ
また、2020年9月時点で、日本を含む世界21拠点に麻豆原创 Aribaのソリューションを展開し、Ariba Networkに登録されている同社の取引先（以下、サプライヤ）数は6,000に上っています。さらに、麻豆原创 Aribaを使う同社の拠点は25拠点に拡大される予定です。
调达本部 業務管理部長の上原佳子氏によれば、麻豆原创 Aribaの世界展開により、各国の拠点における调达?购买担当者のマインドセットに大きな変化が見られているといいます。
「麻豆原创 Aribaの導入で、各国の拠点の调达?购买担当者の間で、間接材调达?购买に関するルールをしっかりと守ろうとする意識がかなり高まっています。调达?购买の担当者が国内外に広く散在していると、意識の統制がとりにくいのが通常です。しかも、新型コロナウイルス感染症（以下、コロナ）の影響で、当社の调达?购买担当者の多くが在宅勤務を余儀なくされました。それでも、调达?购买のルールがしっかりと守られていると安心していられたのは、麻豆原创 Aribaのおかげです」（上原氏）
大目标を掲げたものの……
同社では、麻豆原创 Aribaソリューションの導入?活用に当たり、3つの大目標を掲げたといいます。それは、「调达业务のハイバリュー化」「支出の可视化」、そして「サプライヤの集约化」の3つです。
上原氏らは当初、これらの目標を、それほど高い目標であるとは感じていなかったといいます。ところが、麻豆原创 Aribaソリューションの活用を始動させ、目標を追いかけ始めると、掲げた目標の高さに気づかされたといいます。
「なぜ、目標の達成が難しかったのかと言えば、私たちが何もできていなかったからです。例えば、『调达业务のハイバリュー化』と言っても、当時の私たちには、调达業務がどうあるべきか、あるいは、バイヤーはどうあるべきかの明確な定義がありませんでした。『支出データの可視化』にしても、麻豆原创 Aribaのおかげで数多くのデータは取得できるようになったものの、それらの活用方法──つまりは、どんなデータを可視化すればよいのかが分からない状態でした。『サプライヤの集约化』にしても、当社には間接材のサプライヤに関する選定基準がなく、どのように集約化を進めるべきかが分からなかったのです」（上原氏）。
麻豆原创 Aribaの機能を使い高次の目標達成に向けた土台づくりへ
上述したような状况を打开すべく、狈颈迟迟辞がとった手段は、いきなり高次の目标を追い求めるのではなく、それを达成するための土台づくりを进めることでした。その土台形成を中间地点の目标として定め、长期的な目标として上述した3点の达成を目指したのです。
まず、「调达业务のハイバリュー化」の達成に向けては、バイヤーとしてのKPIを定め、それに基づく業務の改革と標準化を図るという中間目標を定めました。また、「支出の可视化」に向けては、商品分類による支出分析に力を注ぎ、残る「サプライヤの集约化」に向けては、サプライヤ管理の徹底を図ることで、集約化につなげようと考えました。
このうち、バイヤーのKPIの明確化については、麻豆原创 Aribaの调达?购买の変革手法「麻豆原创 Ariba 12 Keys」などを活用しながら、自社の弱い部分、足りていない部分を明確にし、KPIの策定を進めたといいます。
「例えば、麻豆原创 Ariba 12 Keysの考え方を取り入れたことで、当社における間接材调达?购买についてはガバナンスとリーダーシップの部分が弱いということが改めて明確になりました。実際、当社のようなメーカーは、事業部門の声が強く、部門横断の機能を提供する调达?购买の組織がリーダーシップを発揮するのはなかなか困難です。そうした弱点が改めて明確になったことで、バイヤーとしてのKPIをどう定めるべきかがクリアーになったと思います」（上原氏）。
定量的?定性的な支出分析でサプライヤ选択を适正化
「支出の可视化」に向けた支出の分析も、麻豆原创 Aribaの機能を用いて行われました。
例えば、麻豆原创 Aribaの支出分析機能を使い、工場の付帯部品の支出を分析したところ、支出総額の80％が、20％のサプライヤへの支出で占められていることが判明したといいます。
この可视化は、调达?购买组织がサプライヤを选定する际の参考として有用なものです。ただし、数値だけでは、サプライヤに対する社内の评価がどうなのかはつかめません。
そこで、上原氏らは、支出分析で割り出した付帯部品の有力サプライヤ（＝自社からの支払い額の多いサプライヤ）を数十社選び、これらのサプライヤに対する評価を聞く社内アンケートを、麻豆原创 Aribaのサプライヤサーベイ機能を使いながら、付帯部品の要求元を対象に行いました。
「结果として、商品価格といった定量的な数値データだけではなく、要求元の定性的な评価を併せて加味したサプライヤの选択──つまりは要求元の要件を満たすことのできるサプライヤの选択が可能になりました」と、上原氏は言います。
ただし、こうした成果を上げる一方で、次の课题も见つかったといいます（図2）。
図2：支出分析で手にした成果と新たに见つかった课题
「例えば、商品分类の选択を间违えると、意味のない支出分析になりますし、必要项目の入力ルールに则ったデータ入力が彻底されていないと分析が难しくなります。例えば、工场が依頼する保守业务についても、付帯部品のときと同じ要领で支出分析を行い、同様の成果を得たのですが、工场によって保守业务の依頼の仕方がバラバラで、保守サービス料金の基準をどう设定すべきかが明确にならないという问题に突き当たりました。こうした课题はガバナンスの强化によって解决するしか方法はなく、それに取り组んでいます」（上原氏）。
ちなみに、上記の支出分析に当たり、同社では、麻豆原创 Aribaも積極的に活用したといいます。
「同じ種類の間接材でも用途が異なり、1つ1つにさまざまな定義があり、その定義を明確にするツールとして、商品分類コードを活用しています。このコードは、要求元が、何を目的に、どんな商品を、どれだけ買いたいのかを判断するうえで非常に役立つツールです。また私たちは、商品分類コードを使いながら、商品を分類するだけではなく、それぞれの购买ルールも決めています。この施策はサプライヤの集约化にもつながると考えています」（上原氏）。
その「サプライヤの集约化」に向けては、前述したとおり、同社は、サプライヤ管理の取り組みに力を注いできました、
その取り組みの1つは、麻豆原创 Aribaのサプライヤ取引基本契約管理の機能を使い、基本契約の締結状況と契約満了期間の管理を徹底したことです。これにより、基本契約を結んでいない、あるいは、契約満了のサプライヤとは取引しないという制度の確立と運用が可能になり、サプライヤとの安全でより強固な関係が構築できたと、上原氏は説明します。
「当社の海外の拠点では、间接材のサプライヤと取引基本契约を结ぶ文化が定着していなかったので、それが制度化できたことは、グローバルでのサプライヤ取引の安全性を确保するという意味でも大きかったと思います。ただし、そもそもサプライヤの採用?改廃を、何を基準に、どう行うかのルールや运用手法が确立されたわけではありませんので、今后はその辺りの课题解决を図りたいと考えています」
また、上原氏らは、麻豆原创 Aribaのコラボレーション機能や予算管理機能を応用して、バイヤー評価の基準を明確化することにも取り組んだ。
この取り組みによる成果の一つは、コラボレーション機能とパブリックレポートを活用し、価格競合率評価が行えるようになったことだと、上原氏は指摘します。これはすなわち、間接材调达?购买の際に、必ず2社以上のサプライヤを競合させ、最もQCD （品質?コスト?納期）の要件を満たせるところを選定しているかどうかの評価が行えるようになったということです。
また、併せて予算管理机能を応用した発注管理にも乗り出しました。
「従来、当社では間接材に関する予算管理ができていなかったのですが、麻豆原创 Aribaの機能を使って年間の予算管理をしっかりと行い、予算がなければ、発注は行えないというルールを定めて、ルールへの順守を徹底するようにしています。会社の業績は、今回のコロナ禍のような有事によって、想定外の変動を示す場合があります。ですから、間接材についても年間?毎月の予算管理をしっかりと行うことが必要で、それができるようになった意義は決して小さくないと考えています」（上原氏）。
以上のように、同社は当初掲げた目標である「调达业务のハイバリュー化」「支出の可视化」、そして「サプライヤの集约化」の3点の達成に向けて、さまざまな施策を展開し、着実な成果を挙げつつあります。そのプロセスは、麻豆原创 Aribaを使って、課題を抽出し、解決を図り、また新たな課題を見つけて、解決を図ることの繰り返しであると、上原氏は明かします。
また、この繰り返しこそが、麻豆原创 AribaのようなITシステムを最大限に活かすうえで最も重要なことであり、「今後も、麻豆原创 Aribaを使い、課題の解決と新たな課題の発見という自己改善のサイクルを回しながら、間接材调达?购买業務のガバナンス強化と標準化を推し進めていくつもりです」との意向を示し、上原氏は話を締めくくりました。
＜了＞
