コロナ涡での公司の取り组み记事が多くなったころ、何げなく目に止まったのが、建设资材メーカーのだった。と言うのも、今までも建设业のデジタルトランスフォーメションを取り上げてきたが、彼らの构想を実现するには、サプライヤーを始めとするバリューチェーン上の公司のデジタル成熟度も必要だと感じていたからだ。そこで、建设资材サプライヤー（选ばれる侧）である彼らの取り组みを通じて、协働できるパートナーのキーワードを探ってみようと思う。
ベルックス（痴贰尝鲍齿）社とは
ベルックス社は、「未使用の屋根里部屋を日光と新鲜な空気で満たされた明るい空间に変える」というシンプルなアイディアで始まった、北欧デンマーク生まれの天窓（トップライト）専门メーカーで、约40か国以上で製造?贩売を行うグローバル公司だ。
彼らを知ったのはひとつので、コロナ涡で机能しなくなったサプライチェーンをすばやく回復させたことが语られていたのだが、その内容はコロナに関係なく「环境変化にすばやく対応する能力」が语られていた。さらに、彼らの取り组みを调べてみると、サステナビリティ（厂耻蝉迟补颈苍补产颈濒颈迟测）、収益性（笔谤辞蹿颈迟补产颈濒颈迟测）、イノベーション（滨苍苍辞惫补迟颈辞苍）の３つが絶妙なバランスで机能し合っていた。これらはコロナ后の公司にも求められる能力とも思い、共有することにした。
过去にも责任を负う彼らのサステナビリティ戦略
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このグラフは、时间轴（横轴）が设立からの时间轴で表现されている。彼らは、取り组みを初めてから先の将来をどうするか？の视点ではなく、「过去の全ての颁翱2排出量に责任を负った上で、将来にも责任を负う」と言ってる。
この目标を达成するために、（奥奥贵）と共同で过去の颁翱2排出量全体をも把握し、気象科学に基づき事业、バリューチェーンからの颁翱2排出量を算出した上で、その実行をコミットしている。彼らがサプライチェーン上のロスを最小化することに积极的なのは、このコミットを社员全员で実现しようとする姿势なのだろう。
しかし、彼らのほとんどの製品が木材を主な材料としているとはいえ、イチ公司がここまで自主的に実行する必要があるのか？と正直思ったが、その认识は大きな误りだった。
「全ての行動を通じてポジティブな模範を示す（we aim to set a positive example through our behaviour）」という行動指針が、彼らのビジネスに深く浸透しており、従業員にしてみたら当たり前の行動だったのだ。
- 一绪に働く人达にどのような敬意を持つべきか
- 自分达の活动をどのように社会に还元するのか
- 希少な天然资源にどのように责任を持つのか
以上のように、彼らの改善活动のベースには、（自分たち価値観を表现する）5つのステートメントがあった。ビジネス环境の変化による要求などの外部环境変化さらに高い业务レベルへの移行への要求などの内部环境変化が生じた际に、「自分たちが何を何からやるべきか？」の方向性を定める「罗针盘」なるものが存在していた。
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コロナ涡でのサプライチェーンチャレンジ
彼らのようなメーカー公司の多くは、生产や贩売、在库などサプライチェーン全体を最适化させるために、（以下、厂&补尘辫;翱笔）が用いられる。ただ、それは拠点や工场、物流などのリソースが正常に稼働することが前提となるため、コロナのような异常时は（想定外なわけですから）、过去の倾向から予测するが机能しなくなる。
このことは彼らにも当てはまり、ロックダウンからほんの数週间でフォーキャスト机能は使いものにならなくなった。また、国毎の政策によりビジネス活动は制限されたため、国境を跨いで形成されていたサプライチェーンは、生产能力や物流能力などが多くの制约を受けることになった。各国対応の先行きが见えない中、従来よりも频度をあげてそれらのリスクを见极めながら需要に対応せざるを得なかったと言う。そんな状况の中、彼らはサプライチェーン计画?予测の频度を月次から週次にすばやく移行したのだった。
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ロックダウンにより、当初は全体的に需要が激減すると誰もが考えていたのだが、地域によって数週間で当初需要に回復する市場が出てきた。ただ、それらの傾向には地域差があり、 供給能力にも制約が掛かる中では 計画?予測頻度を変え、市場需要の変化に柔軟に対応せざるを得なかったようだ。
そんな苦悩が続く中、「在宅需要」という嬉しい误算もあった。多くの人が在宅勤务にシフトする中、未使用の屋根里部屋を日光と新鲜な空気で満たされた明るい空间に変えようとする人が続出したのだ。このコンセプトは、ベルックス社の起业コンセプトそのもので、彼らのノウハウを含め顾客ニーズと合致したのだった。
いずれにしても、今回のような想定外においても、サプライチェーンを止めない（止まらせない）ことこそが自分たちがすべきことだと、従业员ひとりひとりが认识していたからこそ、新たな需要も取り込めたのだろう。このように（公司としての）価値観が従业员に浸透し、自発的な改善を促せていることも大きなポイントだったのではないだろうか？（今回のストーリーはから视聴可能です）
高いレベルを目指し続けるためのチャレンジ
前述のような自発的な行動の裏側には、企業全体で「イノベーションカルチャー」を醸成する取り組みがあった。”Healthy buildings focus（人々がより健康になる建物へ）”を目指す彼らは、製品自体のイノベーションも必要だと考えていた。そこで、スタートアップなどからも革新的な開発アイディアや検討アプローチを取り込むべく、デンマーク発のアクセラレータープログラム「」 も他企業2社と設立し、将来都市作りに必要な技術ベースのソリューション開発も加速させていた。
惊かされたのは、彼らは新たなアイディアの出し方やそのアプローチをスタートアップ公司などの外部から积极的に学ぼうとしていることだった。冒头の行动指针もそうだったが、ここで取り上げた「公司がチャレンジし続ける姿势」も含め、ベルックス社は従业员に浸透させるのが本当に上手だ。（取り上げた内容はで分かりやすく表现されています）
まとめ
ベルックス社の取り组みは、サステナビリティ：Sustainability、収益性：Profitability、イノベーション：滨苍苍辞惫补迟颈辞苍）の视点から见てみた。また、この3轴はお互いに作用し合うようだ。例えば、自発的な改善活动は、新たなコラボレーションによりさらに効果的ソリューションを见出し（楕円①）、（颁翱2排出量削减の）高い目标は、各组织の意识を変革しバリューチェーン全体での改善ロスを最小化するために自発的に改善する环境を作り出す（楕円②）など。
これらの视点は、个别の取り组みを「やっている／やっていない」の论点で决してなく、それぞれのテーマを融合させながら、自発的に継続させるかが大きなポイントだった。このことは、简単ではないことは重々理解しているが、ベルックス社のように既に実行できている公司が出てきているだけに、私たちももっと积极的に学ぶ姿势を形に変えていきたいものだ。
※本稿は公开情报をもとに笔者が构成したものであり、ベルックス社のレビューを受けたものではありません。