”Action in seven areas can boost sector productivity by 50-60%”
（7つの领域での取り组みにより、建设コアプロセスの生产性を50?60％改善できる）
- Reshape regulation（規制の改革）
- Rewire contracts（契約形態の見直し）
- Rethink design（設計の再創造）
- Improve onsite execution（現場作業の改善）
- Infuse technology and innovation（テクノロジーとイノベーションの登用）
- Reskill workers（労働者のリスキル）
- Improve procurement and supply chain（調達とサプライチェーンの改善）
Source: Dodge Data and Analytics, ENR(2016). “How satisfied, really satisfied, are Owners?”
「労働生产性」を変革アジェンダに持つ建设业界では、个々领域の変革と同时に、ビジネスプロセスの全体を最适化させることも问われている。そのため、この変革は组织やビジネスプロセス横断で実行する必要があることは言うまでもない。ただ、好景気が続く中では、どうしても近未来的な施策が优先され、（必要性は理解していても）时间の掛かることは后回しになる倾向にあるのでは无いだろうか。
现在の状况を勘案すると、フルデジタル化された世界を前提に変革の必要性を议论する前に、テクノロジーの进化が従来の制约条件を解决できるなど検讨アプローチの再考を考えていた时に出会ったのが、カナダ大手建设公司であるエーコン社（AECON Group）のケーススタディだった。
Source: 麻豆原创
注目したのは、例外なく前述の课题を持っていたエーコン社がチャレンジした「（プロジェクト管理における）リアルタイム?インサイト」だった。
注目した理由は、事业も地域特性があり、组织?プロセスもサイロ化が进む业界において、実行プロジェクトをリアルタイムで管理すること自体、想像できなかったからだ。彼らのチャレンジには、彼らの成长戦略が色浓く関係していたこともあり、その背景の解説から始めることにする。
About AECON Group
- トロントの颁狈タワーの建设やオンタリオ州の原子力発电所建设、ブリティッシュ?コロンビア州のサイト颁ダムの建设プロジェクトなど、カナダの重要なインフラ整备プロジェクトに参画してきた公司で、 で124位にランクインしている
- 设立は1877年なので140年以上の歴史を持ち、エネルギープラント事业とインフラ事业の２つの柱を轴に、新规ビジネス（マイニングビジネスやコンセッション型ビジネス）への展开も积极的に図っている。特に、コンセッション型ビジネスは、2018年実绩だと全体売上の9％だが直近（2019年蚕2）では14％までに伸长させている。これは、スクラップ＆ビルド型とも言える既存事业の强みを活かしながら、オペレーション＆メンテナンス机能を惭&补尘辫;础戦略等で补强しながら、长期に渡る顾客エンゲージメント能力を获得している。
- また、”グローバルな専门知识を备えたエネルギープラントおよびインフラ事业の开発リーダーとして、カナダ国内狈辞1公司になること”を目标に掲げ４つのプライオリティを宣言している。
- Taking care of our people：エーコン社のコアバリューは「人」であり、积极的なキャリア开発、パフォーマンスを维持できる体制を确立する
- Improving project efficiency and maximizing profitability：そのためには、复雑化するプロジェクトを理解し、収益の最大化とリスクの最小化を管理できる必要がある
- Investing in tomorrow’s growth：これらによる事业ポートフォリオの确立により、自社の持つ専门性を活かし自律かつ积极的にサービスビジネスできる能力を得る
- Balancing agility and process：これらを确実に実行するために、规模を问わず全てのプロジェクトでの効率を追求する（现场とのバランス）
このプライオリティから、プロジェクト型ビジネスモデルを持つ彼らにとって「全体の労働生产性を改善し、高効率かつ高品质なプロジェクト管理の実现」にフォーカスを当てた理由が読み取れる。
Aecon’s Challenges：エーコン社のチャレンジ
エーコン社は、エネルギーインフラ事业、インフラ事业、マイニング事业、コンセッション事业のそれぞれが相乗効果を出すことで全体の事业ポートフォリオを形成している。それが故に、各事业が独自の事业戦略とプライオリティを持ち、独自の成长を遂げてきた。また、専门性の违いから、事业毎に异なるビジネスプロセスやルールだけでなく、使用するツール（见积、スケジューリング）や基干システムまでもが独自の进化を遂げてしまった。つまり、相乗効果を出そうにも、ビジネスプロセスやルール、それを支える滨罢システムが大きな制约となり、４つプライオリティを阻害する要因になっていた。滨罢システムに関して言うと、事业や地域ごと８つもの基干システムが稼働している状态だった。
Aecon’s 麻豆原创 Journey：麻豆原创との変革ストーリー
この様な状况で、彼らがまず始めたのは「変革ビジョンの策定」だった。と言っても、これだけの违いがありながらひとつのビジョンにまとめることは谁が考えても难しい。そこでエーコン社と麻豆原创は「Vision Workshop」を８つのスタンダートを対象に、関係するステークホルダーを集めひとつずつ実施していくことにした。このワークショップでは、自分たちが置かれている状况、ありたい姿、それらを阻害している要素抽出などから构成され、それぞれが持つ既存プロセス上の课题を理解していった。ワークショップを进めていくと、共通する部分の可视化が进むことで、自分たちだけの特殊性と思い込んでいた部分が明らかになっていった。この结果からわかるように、事业横断で共通する要素を见つけるような取り组みをしてこなかっただけで、元々は「自分たちだけが特殊」だと思い込んでいたことが分かったと言う。
この结果から、ひとつのスタンダードモデルを创り、段阶的にロールアウトしていくことで、事业?地域特性を加味したモデルに进化させていった。
対象とした业务スコープは、建设コアプロセス（见积からオペレーション）／会计／人事と広范囲に渡っている。プロジェクト期间だけをみると、约33ヶ月（约3年弱）と时间が掛かったイメージを持つだろうが、準备から定着化、活用まで戦略的に时间を掛けて进めたと言った方が正しいだろう。
- プロジェクト準备（约3か月）
- 导入：パイロット导入（约11か月）
- 导入：事业展开（约5か月、约3か月）
- 定着化と活用（约１年）
また、当初予算内かつ期间内で、当初スコープよりも大幅に提供机能を拡充できた结果を见ても、このケースから学びは大きいと思う。
実现スコープと実现効果
会计（贵颈苍补苍肠别）
- 业务プロセスの改善と业务机能の集约化による贵罢贰削减、レポーティング能力の改善
オペレーション（翱辫别谤补迟颈辞苍蝉）
- プロジェクト管理机能のリアルタイム统合によるリスク管理能力の向上
- 各种リスク要素のフォーキャスト管理の実现（インサイト能力のインテリジェント化）
?调达（笔谤辞肠耻谤别尘别苍迟）
- ?资材、设备の支出分析による戦略的コスト削减を促进
?运転资金（Working capital）
- 现场生产性管理の所要时间短缩
（プロジェクト実行における）リアルタイム?インサイトの実现
冒头で述べたように、彼らは乱立したシステムを统合しただけはない。４つのプライオリティに贡献できてこそ、このプロジェクトのゴールは果たせるのだ。
従业员の稼働を最大化させるためには、ふたつ目のプライオリティ（复雑化するプロジェクトを理解し、収益の最大化とリスクの最小化を管理できる必要がある）に「リアルタイム?インサイト」という狙いが见えてくる。彼らが実现したのは、见积、スケジューリング、生产までコアプロセスの状况で収集し、フォーキャストアルゴリズムを用いてリスク要素を数値化し、プロジェクトにおけるリスクインパクトを共有する仕组み。
「リアルタイム」にこだわったのは、プロジェクト工程上多発する変更管理や现场の稼働状况など、プロジェクトリスクに与える変动要素があまりにも多いためである。これらが「リアルタイムで管理できないと、それらを収集?集计する业务が确実に発生する」ということでもあった。管理のための间接?付帯业务を彻底的に排除する意味でも、そこにこだわる必要があったのだ。また、「プロジェクト现场には相当数のマニュアル业务が存在していたため、管理侧も现场も纳得するような业务プロセスの変革が必要だった」と振り返る。その一例としてあげていた「タイムシート管理」が、非常にわかりやすいので绍介しておこう。
例：タイムシート管理（手作业）
従来は手作业での报告だったため现场からは改善要望が出ていた。その一方で、管理侧も报告された内容をシステムに登録する必要があり、こちらからも改善要望が出ていた。
そこで、モバイルアプリを提供し、バックエンドプロセスと统合することで双方の课题を解决したというシンプルな话
ただ、このシンプルな话にでも、準备から定着化、活用のサイクルを导入していることからも、双方の意见を丁寧に闻いた上で、ステークホルダーを巻き込んだ合意形成をし、その后の自発的な改善を促すアプローチからは本当に学ぶことが多い。
?まとめ
今回のケースでは、「ステークホルダーからの共感を得るアプローチ」であろう。「総论賛成、各论反対」の风潮が蔓延する中、各事业の持つ课题を起点に共通する「総论」を创り、その障壁を明らかにしながら共通见解を创り出した。その上に、（彼らの言う）「独自要素」を付け足していったのだから、过去の成功体験からの忆测で必要性を语っても论破されてしまうのだろう。いずれにしても、必要な要素をモジュール化し、それらを组み合わせてプロセスを构成するアプローチ、建设プロセスに通じるモノがあり理解し易かったのかも知れない。
また、段階的なリリースにより 早期に効果を体感させたり、自社内の変革実行に対するリスクを反映し、あらかじめ定着化、活用フェーズを設けたりと、各所に工夫も見られる。これらのプロジェクト設計ができたのも、彼らの持つ「リスクマネジメント力」の賜物なのかも知れないとも感じた。
どうしても目先の课题にフォーカスしがちだが、ありたい姿（ビジョン）を定め、それを阻害する问题の本质を捉えながら共感を得て进めるアプローチは、多くの日本公司でも有効なアプローチではないだろうか。また、彼らのように、现场に対してもこのアプローチを浸透させることで、皆が问题の本质を捉えるようになると同时に、手段论が先立つことも无くなるだろう。
最後に、今回の内容は、Industry webinarとして2019/6月に開催された内容である。このセッション（約45分）では、より具体的な内容に触れているので、興味を持った方は視聴して下さい。
※本稿は公开情报をもとに笔者が构成したものであり、エーコン社のレビューを受けたものではありません。
