{"id":137395,"date":"2021-07-15T13:09:00","date_gmt":"2021-07-15T13:09:00","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/italy\/?p=137395"},"modified":"2023-10-04T13:36:14","modified_gmt":"2023-10-04T13:36:14","slug":"il-futuro-del-lavoro-e-qui","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/italy\/2021\/07\/il-futuro-del-lavoro-e-qui\/","title":{"rendered":"Il futuro del lavoro \u00e8 qui"},"content":{"rendered":"

di Vera Solomatina, HR Director 麻豆原创 Italia e Grecia<\/em><\/p>\n

Oggi, \u00e8 evidente che i responsabili HR si trovano di fronte a numerose sfide da gestire contemporaneamente, dalla salute e sicurezza dei dipendenti, alla formazione e riqualificazione ai nuovi modelli di lavoro, tenendo in considerazione le nuove esigenze delle persone maturate durante i lunghi mesi di lockdown e l\u2019inevitabile senso di incertezza che caratterizzer\u00e0 i prossimi anni.<\/p>\n

Per questo motivo, recentemente con Oxford Economics e SHRM (Society for Human Resource Management) abbiamo svolto uno studio per comprendere pi\u00f9 da vicino le dinamiche che coinvolgono datori di lavoro e dipendenti, e gli sviluppi che interesseranno la funzione risorse umane nell\u2019immediato futuro.<\/p>\n

Le aree di focalizzazione della ricerca hanno riguardato i cambiamenti sul posto di lavoro, le strategie sui talenti, l\u2019adozione della tecnologia e le opportunit\u00e0 derivanti da politiche di diversity & inclusion. Questi elementi suggeriscono un piano per noi che ci occupiamo di risorse umane per bilanciare le sfide talvolta contrastanti dei mesi e degli anni a\u00a0venire e per creare equilibrati piani di assessment e sviluppo della forza lavoro.<\/p>\n

Cosa dobbiamo quindi aspettarci nei prossimi 12 mesi?<\/p>\n

Innanzitutto, il lavoro da remoto funzioner\u00e0 da calamita per i talenti e dovr\u00e0\u00a0essere considerato un investimento a lungo termine<\/strong>. Per attrarre e trattenere le giuste risorse i datori di lavoro stimano infatti che le politiche di lavoro flessibile diventeranno molto pi\u00f9 importanti rispetto al periodo antecedente allo scoppio della pandemia. Dallo studio \u00e8 emerso che gli strumenti di collaborazione da remoto rappresentano la principale area di investimento tecnologico, in testa rispetto all\u2019analisi o alle tecnologie mirate a facilitare il ritorno al lavoro (test e tracciabilit\u00e0).<\/p>\n

Ma un adeguato accesso alla tecnologia per il lavoro da remoto non garantisce che i bisogni di\u00a0un\u00a0dipendente siano soddisfatti. Rivestono un ruolo importante anche altri fattori complessi, come ad esempio una\u00a0larghezza di banda e una privacy compatibili con l\u2019attivit\u00e0 contemporanea di pi\u00f9 membri della famiglia, la disponibilit\u00e0 di servizi per l\u2019infanzia, le aspettative culturali in merito ai ruoli di genere e la situazione finanziaria. Una famiglia che dispone dei PC portatili e dell\u2019accesso a Internet necessari per il telelavoro e la didattica a distanza potrebbe comunque non essere ancora in grado di lavorare o studiare da remoto per mancanza di spazio o a causa di altre limitazioni familiari.<\/p>\n

Lo studio evidenzia inoltre che i programmi per lo sviluppo professionale e i piani di successione dovrebbero rappresentare una priorit\u00e0 per i responsabili HR mentre definiscono la loro forza lavoro per colmare il deficit di competenza e aumentare diversit\u00e0 e parit\u00e0. <\/strong><\/p>\n

Questo non sempre avviene perch\u00e9 la funzione HR \u00e8 spesso pi\u00f9 concentrata sulla sfida del mantenimento della produttivit\u00e0 che sulla riqualificazione dell\u2019organizzazione o la valorizzazione della diversit\u00e0 e la promozione della parit\u00e0, entrambi elementi necessari per raggiungere gli obiettivi di performance e per trattenere i talenti. Mentre, invece, le persone sono impazienti di riqualificarsi. Secondo un\u2019altra recente analisi condotta da 麻豆原创 in tutto il mondo, tre quarti dei quasi 1.500 lavoratori a tempo pieno intervistati hanno dichiarati di essere molto motivati a migliorare le proprie competenze tecniche o\u00a0professionali durante questo periodo di crisi sanitaria.<\/p>\n

Gli adeguamenti ai programmi di formazione e piani di sviluppo devono essere attuati mentre si affrontano cambiamenti pi\u00f9 ampi in seno a tutta l\u2019organizzazione, come il fatto che molti lavoratori non sono interessati a tornare in ufficio a tempo pieno. I leader HR si aspettano che le politiche in favore del lavoro flessibile diventino in breve tempo sempre pi\u00f9 importanti perch\u00e9 aiutano ad attrarre e trattenere i talenti. Una maggiore flessibilit\u00e0 del lavoro da remoto \u00e8 vista in tutto il mondo come uno dei principali cambiamenti a lungo termine del luogo di\u00a0lavoro. Questo significa che i programmi di apprendimento dovranno essere ideati per soddisfare dipendenti che lavorano da luoghi diversi, insieme ad altre esigenze specifiche.<\/p>\n

Mi preme sottolineare che il luogo di lavoro fisico non sta scomparendo. Infatti, la possibilit\u00e0 di adottare una forma ibrida, con la forza lavoro a due livelli, composta da persone che lavorano da remoto e da altre che lavoreranno in presenza, pone nuovi quesiti per i manager HR e l\u2019intera azienda<\/strong>. Per oltre la met\u00e0 degli intervistati, lavorare in presenza (anche presso un cliente) \u00e8 una necessit\u00e0.<\/p>\n

Data la netta divisione della forza lavoro tra i gruppi operanti a distanza e in presenza, i leader HR dovranno rivedere come soddisfare i diversi bisogni dei dipendenti, mantenendo al contempo coerenti gli obiettivi, le politiche e la cultura dell\u2019organizzazione.<\/p>\n

Inoltre, anche la giustizia sociale, le disuguaglianze economiche e il benessere dei\u00a0lavoratori dovrebbero essere al centro dell\u2019attenzione della nuova agenda per la gestione delle risorse umane<\/strong>. Un movimento globale per la giustizia sociale sta spingendo i leader a focalizzarsi su pratiche di assunzione inclusive: una priorit\u00e0 per gli intervistati da adottare nei prossimi anni e un compito reso ancora pi\u00f9 urgente dalle questioni di parit\u00e0 all\u2019interno della forza lavoro esistente.<\/p>\n

Le risposte al COVID-19 sono strettamente intrecciate con le conversazioni sulla parit\u00e0 e la giustizia sociale. Ad esempio, un focus sull\u2019aumento dei servizi per l\u2019assistenza all\u2019infanzia \u00e8 importante per sostenere l\u2019inclusione, poich\u00e9 molti genitori che lavorano devono destreggiarsi tra istruzione domiciliare, lavoro da remoto o ritorno al posto di lavoro. Il fatto che poi pi\u00f9 di due terzi (70%) dei responsabili HR intervistati affermi che la reputazione sociale della loro azienda (ad esempio, impegno per la diversit\u00e0 e la parit\u00e0) offre un vantaggio nella ricerca di talenti qualificati – e un numero simile dice che li aiuta a trattenere il talento – sottolinea l\u2019urgenza di muoversi in questo ambito.<\/p>\n

Infine, la funzione HR deve rispondere alla crisi globale nel rispetto delle normative locali e delle realt\u00e0 economiche e\u00a0sociali in cui le loro aziende operano.<\/strong> Dallo studio, emerge ad esempio che in alcuni Paesi i programmi governativi hanno puntato a stabilizzare l\u2019occupazione, mentre altri lottano per proteggere le loro economie. Secondo la nostra analisi, le risposte nazionali alla crisi aiutano a spiegare le differenze strategiche del ritorno al lavoro, come l\u2019aumento degli investimenti pubblici a sostegno dell\u2019impiego nei Paesi dove l\u2019epidemia \u00e8 stata molto estesa.<\/p>\n

L\u2019accelerazione delle tendenze e i grandi cambiamenti sul posto di lavoro non sono comunque finiti<\/strong>. Le aziende devono adottare politiche e processi dinamici per prepararsi a fenomeni imprevisti e alle possibili conseguenze.<\/p>\n

Da dove iniziare?<\/p>\n

Bilanciare le esigenze di breve periodo con quelle di lungo periodo<\/strong>. I nostri dati mostrano che, a fronte di cambiamenti improvvisi, la tendenza \u00e8 di definire in modo superficiale le strategie di lungo termine per la pianificazione della propria forza lavoro, perch\u00e9 troppo concentrati sull\u2019immediato.<\/p>\n

Pianificare il particolare<\/strong>. In una sfida globale che tocca tutti gli aspetti della cultura aziendale e organizzativa non esiste una soluzione uguale per tutti. I responsabili HR devono tenere conto del singolo dipendente: ruolo, tipologia di lavoro e situazione personale per aiutare l\u2019intera organizzazione a rimanere sicura, sana e produttiva.<\/p>\n

Mantenere l\u2019attenzione sullo sviluppo dei dipendenti<\/strong>. I nuovi modi di lavorare richiedono nuove competenze, tra cui capacit\u00e0 tecniche e attitudini che devono essere appresi in tempi rapidi. I manager devono garantire che i propositi di riqualificazione non cadano nel vuoto e dare la priorit\u00e0 alla comunicazione e al dialogo e ascolto costante con le persone dei loro team.<\/p>\n

Tenere conto delle disuguaglianze<\/strong>. Alcuni ruoli professionali sono stati colpiti in modo drammatico da licenziamenti e tagli di\u00a0stipendio oppure sono pi\u00f9 a rischio di esposizione al virus. Inoltre, i mezzi per il lavoro da\u00a0remoto non sono sempre disponibili per tutti. Le organizzazioni devono fare in modo infine che\u00a0le loro sensibilit\u00e0 sociali abbiano ricadute pratiche anche al proprio interno.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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