Gli ultimi anni ci hanno insegnato che la discontinuit脿 猫 la nuova normalit脿. Che si tratti di conflitti globali, carenze di materie prime o improvvisi picchi di domanda, le supply chain devono adattarsi pi霉 rapidamente che mai. Ecco perch茅 quest鈥檃nno la conversazione non riguarda miglioramenti incrementali, ma la reimmaginazione dei processi con tecnologie intelligenti che anticipano, si adattano e agiscono in modo autonomo.

Dalla complessit脿 alla chiarezza: come l鈥檃gentic AI cambia le regole del gioco

L鈥檃gentic AI sta rimodellando le supply chain, e stiamo gi脿 vedendo valore reale nella pratica:

• Onboarding dei fornitori in ore, non in settimane: le aziende possono ottenere efficienze significative collaborando pi霉 profondamente con i loro fornitori, come quelli di materie prime o di logistica. Gli agenti AI convalidano autonomamente le credenziali dei fornitori, verificano la conformit脿 e li integrano nella rete, riducendo i tempi di onboarding fino al 50%.
• Manutenzione predittiva e servizio che previene i tempi di inattivit脿: invece di reagire ai guasti, gli agenti AI monitorano lo stato delle attrezzature e attivano servizi proattivi, riducendo le interruzioni non programmate del 30%.
• Gestione autonoma delle interruzioni: quando si verificano interruzioni o opportunit脿 a breve termine nei livelli di domanda o offerta, gli agenti AI valutano eventi e avvisi, modellano scenari e guidano l鈥檃zione mantenendo gli esseri umani nel processo. Se, per esempio, 猫 necessario spostare scorte critiche, gli agenti effettuano automaticamente gli ordini, ottimizzando i livelli di inventario e riducendo i tempi di consegna del 25%.

Questi non sono possibilit脿 lontane 鈥� sono scenari reali gi脿 testati da clienti 麻豆原创 Supply Chain. L鈥橝I non sostituisce le persone, ma amplifica il processo decisionale umano, liberando i team per concentrarsi sulla strategia piuttosto che sul 鈥済estire gli incendi鈥�.

Perch茅 questo 猫 importante: i ranking degli analisti lo raccontano

Le soluzioni 麻豆原创 supportano strategie che hanno ottenuto riconoscimenti nei principali report di analisti del 2025, tra cui:

• Nel IDC MarketScape for Multi-Enterprise Supply Chain Commerce Networks, 麻豆原创 猫 stato nominato Leader per aver permesso collaborazione e orchestrazione in tempo reale attraverso ecosistemi globali con 麻豆原创 Business Network.
• Nel , 麻豆原创 猫 stato posizionato come Leader per innovazioni come la manutenzione predittiva e l鈥檃gentic AI attraverso Joule.
• Nel , 麻豆原创 猫 stato riconosciuto come Leader per l鈥檌ntegrazione di pianificazione, produzione e logistica con analisi avanzate e AI.

Questi riconoscimenti non sono solo medaglie al merito. Confermano la fiducia che i nostri clienti e partner ripongono in 麻豆原创 e l鈥檌mpatto che offriamo insieme. Rinforzano anche una verit脿 critica: l鈥檈ccellenza nella supply chain 猫 ora una priorit脿 per i board aziendali.

Sostenibilit脿: dall鈥檕bbligo al vantaggio competitivo

La sostenibilit脿 non 猫 pi霉 semplicemente una casella da spuntare per la conformit脿 鈥� 猫 un vantaggio competitivo. Oltre il 25% delle emissioni globali 猫 gi脿 tassato o regolato da sistemi di scambio. La circolarit脿 e la responsabilit脿 per le emissioni di carbonio sono diventate KPI centrali per i leader della supply chain perch茅 le pratiche responsabili offrono benefici misurabili.

Rispettare gli standard ambientali, sociali e di governance (ESG) riduce i rischi normativi e reputazionali, mentre l鈥檕ttimizzazione logistica per emissioni inferiori spesso si traduce in meno chilometri percorsi e costi di carburante ridotti. Allo stesso tempo, clienti e investitori favoriscono sempre pi霉 i brand con metriche di sostenibilit脿 trasparenti, rendendo questo un potente differenziatore nel mercato.

Le soluzioni 麻豆原创 aiutano le aziende a misurare le emissioni, abilitare la conformit脿 ESG e inserire i dati di sostenibilit脿 nelle decisioni operative per l’approvvigionamento, la logistica, la spedizione e la pianificazione. Ci貌 trasforma la sostenibilit脿 da un esercizio di reporting a una leva di crescita. Infatti, le aziende riconosciute nei ranking di Gartner spesso citano la sostenibilit脿 come driver di resilienza e redditivit脿. Quando un鈥檃zienda pu貌 provare responsabilit脿 sul carbonio e circolarit脿, non sta semplicemente rispettando le regole 鈥� costruisce fiducia e apre nuove opportunit脿 di mercato.

Guardando al futuro: le roadmap per il 2026

Nel 2026, le nostre priorit脿 si concentrano sull鈥檃bilitare supply chain pi霉 intelligenti, pi霉 connesse e pi霉 resilienti. Stiamo intensificando gli investimenti nell鈥檃gentic AI per supportare i flussi di valore end-to-end, come la pianificazione aziendale integrata, l鈥檈secuzione delle vendite e delle operazioni, la produzione digitale e l鈥檈secuzione logistica. L鈥檕biettivo 猫 portare l鈥橝I direttamente nei processi in cui si prendono le decisioni, cos矛 che la pianificazione diventi pi霉 predittiva e l鈥檈secuzione pi霉 automatizzata.

Stiamo anche facendo progressi nelle nostre capacit脿 di orchestrazione della supply chain. Poich茅 le supply chain globali operano sempre pi霉 attraverso reti, le aziende hanno bisogno di un livello coordinato che unisca pianificazione, procurement, produzione e logistica con gli ecosistemi di partner. Quest鈥檃nno continueremo a rafforzare la capacit脿 delle nostre soluzioni di identificare i rischi nelle reti complesse a pi霉 livelli (n-tier) sincronizzando i dati, prescrivendo decisioni e azioni attraverso l鈥檌mpresa e la rete pi霉 ampia, e aiutando i clienti a gestire le interruzioni end-to-end con maggiore velocit脿 e chiarezza.

Infine, restiamo concentrati sull鈥�eccellenza dei dati. Dati affidabili e armonizzati sono essenziali per decisioni guidate dall鈥橝I e per orchestrare la supply chain. Nel 2026 continueremo a migliorare la coerenza dei dati master, la qualit脿 dei dati a livello di rete e a supportare modelli di dati pronti per l鈥橝I che aiutano a garantire che i nostri clienti possano fidarsi e usare le loro informazioni su larga scala. Insieme, queste aree formano la spina dorsale delle innovazioni che stiamo offrendo quest鈥檃nno, con l鈥檕biettivo chiaro di aiutare i clienti a passare da operazioni reattive a orchestrazione intelligente e proattiva.

Il messaggio finale: il 2026 猫 l鈥檃nno dell鈥檃zione su larga scala

Il panorama della supply chain sta evolvendo pi霉 velocemente che mai. Agentic AI, sostenibilit脿 e automazione intelligente non sono opzionali, ma essenziali. Le aziende che abbracciano queste tecnologie per evolvere veramente il modo in cui operano e prendono anche decisioni complesse saranno leader in resilienza, efficienza e responsabilit脿. Chi esiter脿 rischia di rimanere indietro in un mondo dove l鈥檃dattabilit脿 猫 l鈥檜ltimo vantaggio competitivo.

Non aspettare che le interruzioni ti costringano a reagire. Sviluppa ora le capacit脿 che ti porteranno attraverso l鈥檌ncertezza e ti posizioneranno per la crescita.

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L鈥檌ntelligenza artificiale 猫 il cambiamento tecnologico pi霉 significativo dai tempi di Internet e l鈥檈vento pi霉 trasformativo mai accaduto al software aziendale. Non perch茅 l鈥橝I lo minacci, ma perch茅 l鈥橝I ha bisogno del software aziendale. I progressi nel ragionamento, nella generazione di codice e negli agenti autonomi sono veri e rimodelleranno ogni settore.

Lo vedo in prima persona. L鈥橝I sta generando incrementi di efficienza a doppia cifra nelle nostre stesse operazioni. In oltre due terzi dei nostri contratti cloud del quarto trimestre, i clienti hanno scelto di includere funzionalit脿 AI. I produttori utilizzano agenti AI per automatizzare i processi di quotazione, riducendo drasticamente i tempi di risposta. I team di consulenza stanno recuperando un quarto della loro settimana lavorativa da dedicare ad attivit脿 di maggior valore. Non 猫 hype: sta accadendo, su scala enterprise.

Ogni grande cambio di piattaforma segue uno schema. All鈥檌nizio, il valore si concentra nei livelli pi霉 bassi dello stack: capacit脿 di calcolo, modelli, infrastruttura. Le 鈥減ale鈥� durante la corsa all鈥檕ro. Con il tempo, per貌, il valore duraturo migra verso il livello applicativo, dove la tecnologia si traduce in risultati concreti. Internet lo ha dimostrato chiaramente. Il cloud computing lo ha confermato. Con l鈥橝I non sar脿 diverso. Il software non sta arrivando alla fine della corsa 鈥� ha appena iniziato. In altre parole: il software sta diventando il superpotere dell鈥橝I.

Dove risiede il vero valore

In tutti i settori, le imprese stanno investendo miliardi nell鈥橝I, spinte da reali progressi in funzionalit脿 e produttivit脿. Eppure, molte faticano a trasformare gli esperimenti in risultati misurabili e scalabili in tutta l鈥檕rganizzazione. Le cause sono note: ecosistemi di dati frammentati, processi in silos, governance incoerente e AI 鈥渁ppiccicata鈥� a sistemi legacy obsoleti.

Indipendentemente dal settore o dalle dimensioni, ogni cliente con cui parlo vuole una sola cosa: un鈥橝I che comprenda profondamente il proprio business, in modo sicuro e affidabile. Ci貌 richiede applicazioni integrate, dati armonizzati e controlli chiari. Senza questi elementi, l鈥橝I opera nel vuoto, scollegata dalla realt脿 dell鈥檃zienda.

Se non comprende come la funzione finance si collega agli acquisti, come la supply chain interagisce con la produzione, quali regole di compliance governano una transazione o come gestire le eccezioni, l鈥橝I non pu貌 gestire un鈥檕rganizzazione in modo affidabile. Il pi霉 piccolo errore 鈥� l鈥檜tilizzo di dati non aggiornati, incompleti o sbagliati 鈥� pu貌 scatenare a cascata decisioni sbagliate, transazioni errate e perdite significative prima che qualcuno se ne accorga. Lungi dall鈥檈liminare il software, l鈥橝I mette in evidenza l鈥檌ndispensabilit脿 dei sistemi che coordinano il lavoro su larga scala.

L鈥橝I per il business ha successo quando agenti e governance si incontrano

Creare un agente 猫 sempre pi霉 semplice, ma 猫 solo la punta dell鈥檌ceberg. Implementarlo lungo supply chain end-to-end o nei processi di chiusura finanziaria, con piena conformit脿 e tracciabilit脿, 猫 dove si concentra la maggior parte dello sforzo. Orchestrazione, applicazione delle policy e determinismo dei workflow sono i custodi della fiducia. Pi霉 agenti autonomi vengono distribuiti, pi霉 diventano preziosi i sistemi governati che li governano e li supervisionano, ed 猫 qui che le piattaforme che gi脿 gestiscono le operazioni di business pi霉 importanti del mondo mostrano tutto il loro valore.

Di cosa hanno bisogno gli agenti per operare su larga scala

Per generare risultati tangibili e affidabili, gli agenti hanno bisogno di tre elementi.
Primo, una profonda conoscenza di dominio e di settore codificata nei sistemi, affinch茅 comprendano contesto, relazioni e processi end-to-end.
Secondo, dati accurati e ricchi semanticamente, che costituiscano una fonte di verit脿 affidabile.
Terzo, governance a livello aziendale: regole di validazione, controlli di conformit脿, flussi di approvazione, gestione delle identit脿 e tracciamento delle attivit脿 per mantenere l鈥檃utonomia in sicurezza.

Sono questi gli elementi che distinguono l鈥橝I in grado di gestire davvero e in modo affidabile un鈥檃zienda da quella che colpisce solo in una demo.

Cosa cambia e cosa rimane vero

L鈥橝I rende il software pi霉 veloce ed economico da sviluppare. I modelli linguistici diventeranno una commodity. I modelli di business evolveranno, man mano che i pattern di utilizzo si sposteranno dagli utenti agli agenti. Emergeranno interfacce completamente nuove. Gli utenti dialogheranno sempre pi霉 con l鈥橝I invece di navigare applicazioni, e i front-end saranno generati dinamicamente in tempo reale.

Ma il bisogno di sistemi governati e costantemente aggiornati non far脿 che crescere. L鈥橝I alza l鈥檃sticella per aggiornamenti sicuri, miglioramenti basati sulla telemetria e controlli condivisi, tutti punti di forza del SaaS maturo. Gli agenti AI non sostituiscono il software enterprise. Vi fanno affidamento.

I vincitori non saranno quelli che possiedono modelli di base leggermente migliori. Saranno coloro che sapranno fornire valore a livello applicativo: risultati basati su profonda competenza di dominio, integrati tra funzioni e governati per la scalabilit脿.

Il software sta diventando il sistema operativo dell鈥檃utonomia affidabile. Le aziende che lo capiranno integreranno l鈥橝I nei sistemi che gestiscono l鈥檈conomia mondiale. Le altre continueranno a fare esperimenti, generare prototipi e chiedersi perch茅 i risultati non siano all鈥檃ltezza dell鈥檋ype.

Lunga vita al software.

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In tutti i settori, i clienti chiedono un orientamento semplice, prevedibile, e costante, capace di collegare chiaramente le iniziative di trasformazione ai risultati di business.

Il nostro portafoglio di servizi e supporto, sostenuto da una solida toolchain e da un team di esperti, nasce proprio per questo: aiutare le organizzazioni a definire un percorso pi霉 chiaro per adottare le innovazioni 麻豆原创, rafforzare le operazioni e trasformarsi con fiducia in un contesto in rapida evoluzione.

Abilitare una creazione di valore pi霉 rapida attraverso la trasformazione continua

Tutte le imprese stanno cercando di tenere il passo. I cicli tecnologici si muovono velocemente, le aspettative crescono e l鈥檃dozione dell鈥橝I richiede priorit脿 chiare e un鈥檈secuzione coordinata, sempre allineata al valore di business. Le aziende cercano una guida costante, risultati misurabili e un partner che le supporti in ogni fase del loro percorso di trasformazione.

In 麻豆原创 comprendiamo questa esigenza. I clienti chiedono trasparenza sulle modalit脿 di supporto, ritorni prevedibili sugli investimenti e un modo pi霉 semplice per integrare l鈥檌nnovazione nei propri sistemi, soprattutto ora che l鈥檌ntelligenza artificiale sta diventando una capacit脿 operativa fondamentale, integrata nei processi.

E鈥� in questo scenario che il lancio del rinnovato portafoglio 麻豆原创 Services and Support assume un ruolo cruciale. Il nuovo modello offre maggiore chiarezza su come i clienti possono collaborare con 麻豆原创 e propone un鈥檈sperienza coerente pensata per sostenere una trasformazione continua, non un intervento isolato.

Con il nuovo portafoglio, offriamo ai clienti un percorso pi霉 strutturato per adottare l鈥檌nnovazione, applicare l鈥橝I in modo responsabile e gestire i propri sistemi con maggiore sicurezza.

Tre piani di successo progettati per un impatto concreto sul business

Il portafoglio rinnovato introduce tre success plan che incontrano i clienti nel loro punto di partenza. Ogni piano si basa sul precedente e offre un modello flessibile che cresce insieme alle esigenze dell鈥檕rganizzazione. E鈥� inoltre possibile combinare diversi piani all鈥檌nterno del proprio ambiente, ad esempio, scegliendo l鈥橝dvanced Success Plan per l鈥檃mbiente 麻豆原创 SuccessFactors e il Max Success Plan per supportare le strategie di AI, dati e analytics.

Foundational Success Plan

Incluso in ogni soluzione cloud 麻豆原创, questo piano aiuta i clienti a gestire le soluzioni in modo efficiente e garantire la continuit脿 operativa. Supporta la creazione continua di valore attraverso contenuti selezionati, percorsi formativi strutturati, funzionalit脿 di gestione del ciclo di vita delle applicazioni e supporto preventivo per sistemi mission-critical. Si basa sull鈥檕fferta 麻豆原创 Enterprise Support ed 猫 arricchito con funzionalit脿 avanzate di operations tecniche per il cloud e l鈥檕nboarding.

Advanced Success Plan

Questo piano rafforza i team con competenze specialistiche. Le organizzazioni ricevono una guida proattiva per identificare i rischi in anticipo, accelerare l鈥檌nnovazione, adottare pi霉 rapidamente nuove funzionalit脿 e ottimizzare i processi. Insight basati sull鈥橝I favoriscono decisioni informate, mentre sessioni di attivazione dedicate aiutano a perfezionare l鈥檜tilizzo delle funzionalit脿 disponibili.

Max Success Plan

Rappresenta il livello pi霉 strategico di coinvolgimento da parte di 麻豆原创. Include tutti gli elementi dell鈥橝dvanced Success Plan e aggiunge success plan manager dedicati, iniziative di miglioramento dei processi cross-solution e adozione personalizzata di use case di AI. 脠 progettato per aziende che affrontano trasformazioni complesse o che stanno estendendo l鈥檜so di 麻豆原创 Business AI.

Accelerare i risultati attraverso semplicit脿 e collaborazione

Il portafoglio aggiornato si basa su un principio chiave: aiutare i clienti a generare valore pi霉 rapidamente e con maggiore certezza. Questo significa ridurre la complessit脿, migliorare le modalit脿 di guida e rafforzare la collaborazione tra 麻豆原创 e ogni cliente. Significa anche supportare le aziende nell鈥檃dozione dell鈥檌nnovazione, inclusa 麻豆原创 Business AI, al ritmo coerente con le esigenze del business.

Oltre ai success plan, i clienti possono ampliare la propria esperienza con servizi professionali semplificati, servizi di sviluppo e offerte di application management. Questi elementi forniscono competenze aggiuntive per esigenze specifiche, sviluppo di soluzioni su misura e maggiore resilienza operativa nel lungo periodo. Tutte le offerte valorizzano la profonda conoscenza dei prodotti 麻豆原创 e le sue competenze di settore.

Il nuovo portafoglio allinea le aspettative dei clienti a un modello di ingaggio moderno, supportato da strumenti intelligenti e competenze umane. Fornisce la struttura necessaria per guidare le organizzazioni nei momenti di incertezza, mantenendo la trasformazione allineata alla strategia e focalizzata su risultati misurabili.

Thomas Pfiester 猫 responsabile Customer Engagement and Adoption e membro dell鈥橢xtended Board di 麻豆原创 SE.

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Il recente report di Economist Impact, ““, promosso da 麻豆原创 e basato sul contributo di 480 CFO a livello globale, racconta questa trasformazione: da custodi dell’accuratezza finanziaria ad architetti della resilienza, dell’innovazione digitale e del valore di lungo periodo. Il report evidenzia l’ampliamento delle responsabilit脿 di questa funzione, l’aumento della pressione sui rischi e l’urgente necessit脿 di adottare l’intelligenza artificiale con rapidit脿 e rigore.

Per gestire efficacemente la volatilit脿, l’attuale agenda dei CFO richiede agilit脿 operativa, automazione intelligente e un approccio ripensato allo sviluppo della forza lavoro. Ecco come si stanno adattando responsabili finanziari pi霉 illuminati.

Un mandato in espansione

Sono finiti i giorni in cui i CFO si concentravano sulla pianificazione finanziaria e sulla rendicontazione. Il perimetro della funzione finance ora si 猫 esteso in modo significativo. Quasi il 90% dei CFO dichiara un maggiore coinvolgimento nella trasformazione digitale e nella gestione del rischio rispetto a tre anni fa; due terzi contribuiscono attivamente alle strategie di sostenibilit脿 ed ESG.

I CFO sono sempre pi霉 protagonisti di decisioni che influenzano clienti, prodotti e talenti. Devono anticipare scenari, mitigare rischi, garantire rispetto della compliance e al tempo stesso preservare la redditivit脿.

I cambiamenti macroeconomici, geopolitici e tecnologici stanno spingendo i CFO a partecipare in modo pi霉 approfondito al processo decisionale operativo. Oggi i leader finanziari devono 鈥渞icoprire pi霉 ruoli鈥� e sviluppare una profonda comprensione dei processi e dei controlli aziendali per guidare efficacemente la trasformazione.

Con l’aumento delle aspettative e la convergenza delle responsabilit脿, la prossima sfida 猫 chiara: allineare queste priorit脿 con le competenze necessarie per realizzarle.

Gestire l鈥檌ncertezza con strumenti avanzati

I CFO sono in prima linea nell’affrontare l’incertezza, con una pressione crescente per evitare che i rischi e i costi aumentino a dismisura. Infatti, oltre l’80% dei CFO ha dichiarato di essere ora pi霉 coinvolto nella gestione dei rischi e nella conformit脿.

Non 猫 tanto l鈥檃umento dei costi a preoccupare, quanto l鈥檌mprevedibilit脿: inflazione, regole commerciali聽 e tassi di interesse variabili rendono pi霉 complessa l鈥檃llocazione del capitale. Solo il 37% degli intervistati si dice pienamente fiducioso nel conseguire gli obiettivi di liquidit脿, rispetto al 90% che si dichiara fiducioso rispetto a quelli di fatturato.

In risposta a ci貌, i CFO stanno rafforzando ci貌 che possono controllare. La pianificazione basata sull’intelligenza artificiale agentica consente simulazioni pi霉 rapide e sofisticate, i segnali operativi in tempo reale diventano indicatori predittivi di rischio. Cresce anche l鈥檃ttenzione alla flessibilit脿, dall鈥檃ggiornamento dei sistemi produttivi alla rinegoziazione dei contratti di fornitura.

Il mandato 猫 chiaro: costruire organizzazioni in grado di assorbire gli shock, reagire tempestivamente e mantenere la direzione strategica anche nell’instabilit脿.

AI: opportunit脿 e responsabilit脿

La trasformazione digitale, guidata dall鈥橝I e dagli agenti AI, 猫 diventata una responsabilit脿 chiave del ruolo del CFO, con quasi nove su dieci che segnalano un maggiore coinvolgimento. L鈥橝I generativa, ad esempio, offre un potenziale rilevante nella compliance: pu貌 analizzare normative complesse, monitorare aggiornamenti regolatori e automatizzare processi interni. Tuttavia, diverse sfide ostacolano l鈥檃dozione dell’AI:

Talento: il principale ostacolo all’accelerazione dell’AI

Oltre il 60% dei CFO ha indicato l’aggiornamento delle competenze e l’assunzione di talenti esperti nel digitale come le sfide principali, insieme alla frammentazione dei sistemi e alla scarsa disponibilit脿 di dati di qualit脿 in tempo reale. Di conseguenza, i CFO stanno rafforzando sia le competenze del team che la qualit脿 dei dati, riconoscendo che l’AI pu貌 scalare solo se supportata da competenze adeguate e dati affidabili.

Il paradosso del ROI

Ai CFO 猫 richiesto di dimostrare risultati immediati, mentre i benefici pi霉 rilevanti dell鈥橝I 鈥� in termini di innovazione e crescita 鈥� emergono nel medio periodo. I leader pi霉 visionari stanno definendo KPI chiari, concentrandosi su casi d鈥檜so che generano valore tangibile e coordinando le iniziative a livello aziendale per massimizzare l鈥檌mpatto.

Una nuova forza lavoro per un futuro basato sull’AI

L鈥橝I sta anche ridefinendo il lavoro nelle funzioni finance. Se da un lato esistono timori legati alla sostituzione di alcune attivit脿, quasi sette CFO su dieci vedono nell鈥檌ntelligenza artificiale uno strumento di potenziamento delle capacit脿 umane.

Questo stimola una revisione dei ruoli, dei percorsi di carriera e delle competenze richieste. I CFO pi霉 lungimiranti investono in capacit脿 digitali e analitiche, promuovono team ibridi che combinano giudizio umano e insight basati sull鈥橝I e rafforzano la leadership attraverso nuove competenze.

Nel loro insieme, questi cambiamenti segnalano un’evoluzione pi霉 ampia: il finance sta evolvendo da funzione centrata sulla rendicontazione storica a motore di insight predittivi e supporto decisionale in tempo reale.

I CFO che bilanciano la rapida efficienza con investimenti a lungo termine in dati, competenze e modelli di lavoro innovativi trasformeranno l’AI in un vantaggio competitivo sostenibile piuttosto che in un aumento di produttivit脿 di breve durata.

Il manuale del CFO

La ricerca di Economist Impact dimostra che il CFO visionario influenza il modo in cui le imprese gestiscono il rischio, adottano l’intelligenza artificiale e gli agenti AI e sviluppano le competenze della forza lavoro necessarie per una trasformazione continua.

Serve un 鈥渕anuale operativo鈥� rinnovato: accelerare l鈥檃utomazione, rafforzare l鈥檃llineamento interfunzionale, rendere pi霉 flessibili sistemi e supply chain e ripensare i percorsi professionali in chiave digitale. Come ha osservato uno degli intervistati, 鈥渋l CFO moderno non 猫 solo il custode del valore, ma l’architetto del valore futuro鈥�. Quel futuro apparterr脿 ai leader che abbinano una gestione disciplinata dei costi e dei rischi a investimenti ambiziosi in dati, competenze e insight basati sull’intelligenza artificiale.

Le soluzioni di gestione finanziaria di 麻豆原创 supportano questa evoluzione, consentendo di integrare dati, processi e insight in un鈥檜nica piattaforma. In un contesto in cui le aspettative verso la funzione finance continuano a crescere, dotare i CFO di visibilit脿, controllo e capacit脿 predittive 猫 essenziale per aiutarli a guidare le organizzazioni con fiducia e risultati attraverso l鈥檌ncertezza.

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L鈥檌ntelligenza artificiale e le tecnologie digitali possono fare molto per il mondo della giustizia. Ma la vera domanda non 猫 se adottarle. 脠 come farlo in modo corretto, responsabile e strutturale.

Abbiamo recentemente organizzato il tavolo di confronto 鈥淚A, dati e modelli operativi per una Giustizia pi霉 efficiente al servizio del cittadino鈥� a cui hanno partecipato il Ministero della Giustizia, l鈥橝gID, diversi parlamentari e addetti ai lavori. Quando oggi si parla di trasformazione non si intende solo una trasformazione tecnologica, ma sistemica: rafforzare la capacit脿 dello Stato di garantire efficienza, certezza del diritto e fiducia istituzionale attraverso una piattaforma digitale integrata, sicura e governabile, guidata dall鈥橝I.

Dalla digitalizzazione alla piena operativit脿 digitale

Negli ultimi anni si 猫 parlato molto di digitalizzazione della giustizia. Il passo successivo 猫 renderla pienamente operativa: automazione dei processi documentali, digitalizzazione end-to-end dei procedimenti civili e penali, utilizzo dell鈥橝I per l鈥檃nalisi e il supporto decisionale, valorizzazione del patrimonio informativo attraverso un Data Lake giudiziario nazionale.

Tutto questo, per貌, funziona solo se alla base c鈥櫭� un鈥檃rchitettura coerente che connette dati, processi e persone. L鈥檌nteroperabilit脿 non 猫 un dettaglio tecnico: 猫 la condizione necessaria perch茅 sistemi diversi 鈥� legacy e nuovi 鈥� possano dialogare in modo sicuro, affidabile e continuo.

La combinazione vincente: Uomo + AI

Esiste ancora una certa diffidenza verso l鈥檌ntelligenza artificiale. In realt脿, il tema non 猫 la sostituzione dell鈥檜omo, ma la qualit脿 dei dati e del contesto in cui l鈥橝I opera.

In un ambito come quello giudiziario, l鈥橝I non decide: aiuta a raccogliere, organizzare e mettere a disposizione 鈥� con le corrette regole di accesso e profilazione 鈥� i documenti e le informazioni che sono alla base del giudizio delle persone.

Pensiamo a un esempio concreto: per arrivare preparato a un鈥檜dienza, un magistrato deve poter contare su un insieme articolato di atti, memorie, precedenti e documentazione probatoria. Pu貌 accadere che, proprio il giorno dell鈥檜dienza, emerga l鈥檃ssenza di un documento rilevante. Un sistema di AI, correttamente addestrato e governato, pu貌 individuare in pochi secondi l鈥檌nformazione corretta all鈥檌nterno di grandi moli di informazioni, riducendo tempi e margini di errore. La decisione resta sempre umana, ma la capacit脿 di analisi viene potenziata.

Strumenti di lettura automatica possono analizzare in pochi secondi volumi di documenti che richiederebbero ore di lavoro umano. Ma dobbiamo porci alcune domande fondamentali: stiamo considerando tutti i documenti necessari per un giudizio equilibrato? I dati sono completi, affidabili, aggiornati? Perch茅 un鈥橝I che lavora su dati non corretti rischia di generare errori, compromettendo il circolo virtuoso dell鈥檌nnovazione.

Nel contesto giudiziario, quindi, l鈥橝I non sostituisce l鈥檈ssere umano: la supporta. Accelera l鈥檃nalisi, organizza la complessit脿, individua pattern, suggerisce raccomandazioni. Ma la decisione finale resta sempre in capo alla persona.

Oggi l鈥橝I 猫 in grado di automatizzare singole attivit脿, ma pu貌 anche gestirne di pi霉 articolate, fornendo raccomandazioni strutturate. Ad esempio, stiamo mettendo a disposizione dei nostri clienti Agenti AI progettati per supportare ruoli specifici, perch茅 ogni ambito ha sfide e responsabilit脿 proprie. La tecnologia deve essere calata nel contesto.

Sicurezza e governance: condizioni imprescindibili

In ambito giudiziario, sicurezza e governance non sono opzioni, ma prerequisiti. Un鈥橝I realmente adottabile deve nascere con meccanismi di controllo degli accessi, tracciabilit脿 delle operazioni, gestione rigorosa dei dati sensibili e processi di anonimizzazione integrati. 脠 essenziale sapere che tutti gli attori che accedono alle informazioni siano autorizzati a farlo e che ogni utilizzo sia conforme alle normative. La fiducia istituzionale si costruisce anche cos矛.

Una visione di sistema

C鈥櫭� un esempio che utilizzo spesso, in un settore diverso. Quando un responsabile HR riceve decine di migliaia di curriculum, nella pratica tende a fermarsi ai primi candidati validi. Con strumenti di AI pu貌 analizzare l鈥檌ntero bacino, garantendo una selezione pi霉 equa e completa. Non 猫 perfetta, ma 猫 potenzialmente pi霉 giusta. Allo stesso modo, nella giustizia, la tecnologia pu貌 ampliare la capacit脿 di analisi e migliorare l鈥檈quit脿 del sistema, se inserita in una visione complessiva.

La trasformazione della giustizia non 猫 solo una questione di efficienza operativa. 脠 una questione di autorevolezza dello Stato, competitivit脿 del Paese e fiducia dei cittadini. Perch茅 questo accada servono piattaforme integrate, interoperabilit脿 reale, competenze diffuse e una partnership solida tra pubblico e privato.

L鈥檌ntelligenza artificiale non 猫 un鈥檃lternativa al giudizio umano. 脠 uno strumento potente per rafforzarlo. Se governata con responsabilit脿, pu貌 diventare una leva concreta per una giustizia pi霉 rapida, pi霉 trasparente e pi霉 vicina ai cittadini.

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Finora, molte imprese hanno affrontato la questione della parit脿 retributiva secondo modalit脿 e tempi propri, ma sta iniziando una nuova fase che ridefinir脿 le pratiche retributive e la cultura del聽 lavoro in tutta l’Unione Europea (UE). La (direttiva UE 2023/970), che entrer脿 in vigore in tutti gli Stati membri dell’UE nel 2026, rafforza il principio della 鈥減arit脿 di retribuzione per lo stesso lavoro o per un lavoro di pari valore鈥� sancito dal diritto dell’UE, imponendo ai datori di lavoro di adottare pratiche retributive trasparenti e azioni concrete per colmare il divario retributivo di genere, con 聽potenziali conseguenze legali e finanziarie in caso di inadempienza.

offre alle organizzazioni un’unica fonte attendibile di dati necessari alle aziende per soddisfare i requisiti di trasparenza salariale previsti da questa normativa. Oggi 麻豆原创 annuncia nuove funzionalit脿 che renderanno ancora pi霉 facile per le imprese soddisfare tali requisiti in tutti i paesi dell’Unione Europea.

Lanciata nella prima met脿 del 2026, EU Pay Transparency Insights 猫 una nuova funzionalit脿 del pacchetto . Si tratta di un’applicazione intelligente basata sull’intelligenza artificiale che fornisce informazioni pronte all’uso per aiutare i leader a prendere decisioni pi霉 informate. EU Pay Transparency Insights consente alle organizzazioni di analizzare le retribuzioni, identificare i valori anomali e intervenire sui divari salariali, aiutando a soddisfare i requisiti di rendicontazione e creando allo stesso tempo vantaggi organizzativi e di performance derivanti da una reale 聽equit脿 retributiva.

Tre requisiti chiave della direttiva UE e come 麻豆原创 SuccessFactors HCM li supporta

La direttiva UE sulla trasparenza retributiva rappresenta uno dei cambiamenti pi霉 radicali degli ultimi decenni in materia di gestione delle retribuzioni. Per soddisfare i nuovi obblighi, le organizzazioni devono rivalutare fin da ora le proprie capacit脿 e processi di gestione dei dati HR e iniziare a pianificare gli eventuali adeguamenti. Mentre i paesi si preparano a recepire la direttiva nelle legislazioni nazionali entro giugno 2026, alcuni obblighi potrebbero gi脿 essere applicabili, mentre altri entreranno in vigore non appena saranno emanate le leggi nazionali. Inoltre, poich茅 le scadenze per la rendicontazione del divario retributivo variano a seconda delle dimensioni dell’azienda (a partire dal 2027 per i datori di lavoro con 150 o pi霉 dipendenti e sulla base dei dati sulla forza lavoro del 2026), le organizzazioni devono agire subito per essere pronte.

麻豆原创 SuccessFactors HCM 猫 in grado di aiutare le imprese ad affrontare i tre requisiti chiave delineati nella direttiva (rendicontazione sul divario retributivo di genere, trasparenza retributiva per i dipendenti e trasparenza retributiva dei candidati) grazie a diverse funzionalit脿 gi脿 disponibili e ad analisi avanzate per la rendicontazione sul divario retributivo di genere fornite tramite EU Pay Transparency Insights nella prima met脿 del 2026.

1. Rendicontazione sul divario retributivo di genere

Una volta recepita la direttiva nelle legislazioni nazionali, i datori di lavoro saranno tenuti a rendere noto il divario retributivo di genere secondo un calendario definito e qualsiasi divario pari o superiore al 5% dovr脿 essere giustificato o affrontato con una valutazione retributiva congiunta. Grazie alla funzione EU Pay Transparency Insights all’interno di People Intelligence in 麻豆原创 BDC, i manager potranno accedere a informazioni dettagliate sui dipendenti per analizzare le retribuzioni e identificare i fattori alla base dei divari retributivi, ottenendo cos矛 le informazioni necessarie e generando report accurati con una visione unica e completa sull’equit脿 dell鈥檕rganizzazione.

2. Trasparenza retributiva per i dipendenti

La direttiva riconosce ai dipendenti il diritto di richiedere informazioni sui livelli retributivi medi, suddivisi per genere e per ruoli comparabili. Sfruttando le potenti funzionalit脿 di generazione documentale di 麻豆原创 SuccessFactors HCM, le aziende possono offrire ai dipendenti un’esperienza self-service che consente di visualizzare le dichiarazioni di trasparenza retributiva direttamente dal proprio profilo personale in . Queste dichiarazioni possono fornire una visione chiara sulla retribuzione annuale del dipendente sia sulla retribuzione media per la stessa categoria professionale, sempre suddivisa per genere.

3. Trasparenza retributiva dei candidati

Infine, i datori di lavoro saranno tenuti a indicare le fasce retributive negli annunci di lavoro o prima dei colloqui. Sar脿 inoltre vietato chiedere ai candidati informazioni sulla loro storia retributiva. Le soluzioni 麻豆原创 SuccessFactors contribuiscono a migliorare la trasparenza retributiva permettendo ai responsabili di comunicare le fasce retributive direttamente negli annunci di lavoro pubblicati tramite le soluzioni di recruiting di 麻豆原创, tra cui 麻豆原创 SuccessFactors Recruiting e .

Oltre a queste funzionalit脿 di 麻豆原创 SuccessFactors, 麻豆原创 continua a collaborare con il suo ampio ecosistema di partner per sostenere le aziende nel loro percorso verso una maggiore equit脿聽 e trasparenza retributiva.

Un’opportunit脿 per assumere un ruolo di leadership responsabile

La direttiva UE sulla trasparenza retributiva stabilisce un nuovo standard di riferimento in materia di responsabilit脿 nella gestione e comunicazione delle retribuzioni da parte delle organizzazioni. Prepararsi in anticipo con il supporto di 麻豆原创 permette alle aziende di offrire informazioni trasparenti sulle retribuzioni, ai dipendenti di avere una visione chiara dei loro compensi complessivi e del loro percorso professionale, e ai responsabili delle risorse umane di prendere decisioni coerenti e misurabili con sicurezza. Grazie alla continua innovazione e alla comprovata esperienza nei contesti locali, 麻豆原创 aiuta le organizzazioni a stare al passo con i cambiamenti e a sviluppare un approccio sostenibile e realmente incentrato sulle persone per l鈥檈quit脿 retributiva in tutta l’Unione Europea.

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芦Ben venga l鈥檌ntelligenza artificiale per organizzare meglio il lavoro, per le attivit脿 ripetitive, per la ricerca giurisprudenziale. Ma non deve mai diventare il padrone del vapore, n茅 travolgere i settori di competenza umana. Se sapremo governarla con regole chiare e un controllo umano significativo, potr脿 essere uno strumento di progresso.

Con queste parole il viceministro alla Giustizia Francesco Paolo Sisto 猫 intervenuto al tavolo di confronto 鈥淚A, dati e modelli operativi per una Giustizia pi霉 efficiente al servizio del cittadino鈥�, organizzato a Roma da 麻豆原创 Italia e ospitato presso lo studio Tonucci & Partners.

Nel suo intervento, Sisto ha messo in guardia dal fascino esercitato dall鈥檌ntelligenza artificiale: 芦L鈥檌dea che qualcuno lavori al posto nostro 猫 estremamente attrattiva. Ma questa 猫 anche la grande tentazione patologica dell鈥橧A: la sostituzione progressiva dell鈥檜omo nelle valutazioni che rischiano di perdere la loro giuridicit脿禄. Al centro della riflessione, il carattere umano del diritto: 芦Il processo 猫 umanit脿禄.

A questo si aggiunge un limite strutturale dell鈥橧A: 芦Non cambia idea禄. Molti processi, ha ricordato, si risolvono grazie a un鈥檌ntuizione decisiva o a un elemento sopravvenuto, mentre 芦l鈥橧A replica schemi: alza il livello della ripetizione, ma abbassa quello dell鈥檌ntuizione qualitativa禄.

Sisto ha quindi criticato una concezione meramente quantitativa dell鈥檈fficienza giudiziaria, soffermandosi sulle misure cautelari: 芦C鈥櫭� chi vorrebbe abbreviare i tempi di esame da parte del GIP. Io sono profondamente contrario. Se il giudice ha bisogno di pi霉 tempo per studiare le carte, ben venga禄. 芦Una giustizia migliore 鈥� ha concluso 鈥� non 猫 necessariamente una giustizia pi霉 veloce禄.

Sul ruolo strategico della trasformazione digitale si 猫 soffermata Carla Masperi, amministratore delegato di 麻豆原创 Italia, sottolineando come 芦la trasformazione digitale della Giustizia non sia solo una leva di efficienza, ma un fattore chiave per la competitivit脿 del sistema Paese e la fiducia dei cittadini禄. Se progettata con dati ben governati e un鈥橝I responsabile, pu貌 diventare 芦un acceleratore strutturale di modernizzazione禄.

La deputata Daniela Dondi ha richiamato la centralit脿 dell鈥檃pproccio antropocentrico nell鈥檌nnovazione della Giustizia, riconoscendo il valore dell鈥橧A come supporto nella gestione di dati e fascicoli complessi, ma ribadendo che 芦la responsabilit脿 deve restare in capo al magistrato o all鈥檃vvocato禄.

Sulla certezza delle fonti 猫 intervenuto il parlamentare Toni Ricciardi, sottolineando la necessit脿 di un perimetro di dati definito, affidabile e normativamente certo per evitare criticit脿 nell鈥檜so dell鈥檌ntelligenza artificiale.

La Senatrice Enrica Stefani ha invitato a 芦non assumere un atteggiamento oscurantista禄 verso il progresso tecnologico, mettendo per貌 in guardia dal rischio di una giustizia 芦ridotta a procedure automatiche禄, e richiamando il tema dell鈥檈quit脿 nell鈥檃ccesso agli strumenti digitali.

Il punto di vista dell鈥檃vvocatura 猫 stato portato da Alessandro Graziani, presidente dell鈥橭rdine degli Avvocati di Roma, che ha sottolineato come l鈥橧A debba essere governata dall鈥檜omo nella fase decisionale, per non compromettere la parit脿 delle parti e la responsabilit脿 professionale.

Sulla stessa linea l鈥檃vvocata Valentina Guzzanti, che ha messo in guardia dal rischio di una giustizia solo pi霉 rapida ma non per questo migliore: 芦La velocit脿 non deve tradursi in una giustizia sommaria禄, n茅 in una semplificazione che penalizza la valutazione del caso concreto.

Infine, Mario Nobile, presidente di AgID, ha ricordato che oggi non esistono sistemi di intelligenza artificiale pienamente autonomi: l鈥橧A opera con 芦una supervisione umana禄 e va sviluppata come 芦un cantiere禄, valutando costantemente utilit脿 e rischi, soprattutto in ambiti delicati come la giustizia.

Al tavolo di confronto hanno preso parte avvocati, ricercatori e professionisti del settore, contribuendo a un dialogo multidisciplinare sulle opportunit脿 e sui limiti dell鈥檌ntelligenza artificiale applicata al sistema Giustizia.

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La narrativa dominante dipinge l鈥橝I come un鈥檕nda inarrestabile, pronta a travolgere tutto ci貌 che non si trasforma rapidamente. Ma ci貌 che il report rivela, con dati e analisi, 猫 che l鈥橝I non 猫 un destino gi脿 scritto: 猫 uno strumento di progettazione. Pu貌 rendere i processi pi霉 efficienti, certo, ma pu貌 anche aprire la porta a nuovi modi di generare valore e di essere comunit脿 al lavoro.

La differenza non 猫 tecnica. 脠 culturale.

Il rischio: un futuro che non motiva nessuno

Le organizzazioni oggi sembrano ancora intrappolate in un鈥檌dea di produttivit脿 che misura 鈥渜uanto鈥� si fa e non 鈥渃he cosa cambia鈥�. E il report evidenzia con chiarezza un dato preoccupante: quando l鈥橝I si limita a sostituire attivit脿 senza ripensare i ruoli, le persone perdono motivazione, fiducia e senso. Gi脿 oggi, i lavoratori 鈥渁ttivamente disconnessi鈥� dedicano il 16% in meno del proprio impegno. Se continueremo a seguire un modello puramente 鈥淎I maximalist鈥�, questa percentuale rischia di aumentare.

Ridisegnare il lavoro non significa togliere compiti alle persone, significa restituire loro ci貌 che le motiva davvero, ad esempio creativit脿, qualit脿, autonomia. Le persone non chiedono di essere riempite di attivit脿 residue, vogliono che la tecnologia liberi spazio per ci貌 che conta davvero.

Il potenziale: un futuro costruito sulla simbiosi

Il report propone un modello alternativo: la strategic symbiosis, in cui l鈥橝I amplifica le capacit脿 umane invece di sostituirle. 脠 lo scenario pi霉 ambizioso, ma anche quello pi霉 vicino ai bisogni reali delle persone. Non 猫 un caso che quattro persone su cinque credano che l鈥橝I permetter脿 loro di svolgere un lavoro pi霉 鈥渄i valore鈥�.

Questo approccio non idealizza l鈥橝I: ne riconosce i limiti, evitando l鈥檈rrore 鈥� sempre pi霉 diffuso 鈥� di antropomorfizzarla. L鈥橝I non 猫 un collega immaginario, ma un tool-mate: un partner operativo, trasparente e affidabile, che supporta il pensiero umano senza sostituirlo.

Tre fronti dove si giocher脿 il futuro

La sfida pi霉 complessa non 猫 tecnologica, ma sistemica. Secondo il nostro studio, tre aree saranno decisive:

1. L鈥檌ngresso nel mondo del lavoro
   L鈥檃utomazione sta erodendo molti ruoli junior. Se non investiremo in programmi di formazione interna, rischiamo di creare una generazione sospesa con poche opportunit脿 di crescita.
2. La leadership
   L鈥橝I pu貌 alleggerire i compiti amministrativi, ma non pu貌 sostituire l鈥檈mpatia, la cultura, la capacit脿 di leggere il contesto. Il manager del futuro sar脿 soprattutto un mentor, non un controllore.
3. La memoria organizzativa
   In un Paese come il nostro che invecchia, disperdere l鈥檈sperienza sarebbe un errore. Trasformare i lavoratori senior in memory architects non 猫 un atto di riconoscenza: 猫 un vantaggio competitivo.

Perch茅 le HR sono l鈥檃go della bilancia

Le Risorse Umane hanno oggi un鈥檕pportunit脿 rara: diventare architetti del futuro del lavoro. 脠 un鈥檃ffermazione forte, ma realistica. Nessun鈥檃ltra funzione ha una visione cos矛 trasversale da tenere insieme talenti, cultura, tecnologia e scelte etiche.

Se le HR rimangono legate alla sola dimensione delle procedure, prevarr脿 il futuro pi霉 povero: quello dell鈥檕ffload cognitivo, dell鈥檌per-misurazione, della corsa all鈥檈fficienza a ogni costo.
Ma se invece le risorse umane diventano un laboratorio di possibilit脿, possiamo costruire un futuro dove persone e tecnologie crescono insieme e si potenziano a vicenda.

Il futuro non 猫 un destino, 猫 una scelta

La verit脿 猫 che nessuna tecnologia impone una direzione. Siamo noi 鈥� come societ脿, come aziende, come leader 鈥� a decidere se usare l鈥橝I per standardizzare o liberare, per controllare o creare, per togliere o investire.

Il futuro del lavoro non arriver脿 dall鈥檈sterno. Lo costruiamo noi dall鈥檌nterno.
E se vogliamo un futuro dove le persone non solo producano, ma crescano, contribuiscano, innovino 鈥� allora questo 猫 il momento di progettare, non di subire.

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Piuttosto che adottare un approccio univoco, 麻豆原创 Business One 猫 stato progettato per offrire alle piccole imprese una soluzione ERP flessibile, capace di crescere insieme a loro e di adattarsi a esigenze in continua evoluzione, accompagnandole nel loro percorso di sviluppo.

麻豆原创 Business One

Oggi, oltre 83.000 clienti e 1,2 milioni di utenti in oltre 170 paesi si affidano a 麻豆原创 Business One, supportati da una rete globale di 850 partner e oltre 500 estensioni specifiche per settore e paese.

鈥溌槎乖� Business One 猫 progettato per essere facile da usare鈥�, ha affermato Darius Heydarian, head of Partner Solution Enablement 麻豆原创 Business One. 鈥淟e organizzazioni possono iniziare con un singolo utente e ampliare la propria soluzione man mano che le loro esigenze crescono, che si tratti di aggiungere pi霉 utenti, sedi o filiali鈥�. La soluzione pu貌 adattarsi al modo di lavorare delle organizzazioni pi霉 piccole, offrendo sia configurazioni rapide per le sedi remote che implementazioni coordinate tra le diverse regioni. 麻豆原创 Business One offre un’esperienza moderna basata su browser e pu貌 integrarsi perfettamente con le soluzioni di analisi e gli strumenti di automazione di 麻豆原创.

Il ruolo dei partner

麻豆原创 ha recentemente ribadito l’importanza strategica di 麻豆原创 Business One all’interno del suo portafoglio di soluzioni. Karl Fahrbach, 麻豆原创 Chief Partner Officer, ha sottolineato il continuo impegno di 麻豆原创 verso 麻豆原创 Business One, evidenziando il ruolo cruciale dell’ecosistema dei partner: 鈥溌槎乖� continua a investire nel futuro di 麻豆原创 Business One. I nostri partner rimangono al centro di questo successo, promuovendo autonomia, resilienza, crescita e conquistando nuovi clienti ogni giorno鈥�.

麻豆原创 collabora a stretto contatto con un鈥檃mpia rete di partner specializzati nell鈥檌mplementazione e nel supporto di 麻豆原创 Business One. Grazie a competenze consolidate, questi partner sono in grado di adattare la soluzione alle esigenze specifiche di ogni cliente, che si tratti di requisiti di settore, localizzazioni o conformit脿 alle normative vigenti.

鈥淚 partner contribuiscono anche all’estensibilit脿 di 麻豆原创 Business One, sviluppando estensioni e soluzioni di settore che aiutano i clienti ad affrontare sfide specifiche鈥�, ha affermato Heydarian. La collaborazione tra 麻豆原创 e i suoi partner contribuisce a garantire che i clienti traggano vantaggio sia dalla tecnologia 麻豆原创, sia dalle competenze specialistiche degli esperti locali.

Clienti di riferimento

鈥淒i recente, uno dei nostri partner mi ha raccontato l鈥檈sempio di un cliente che riflette perfettamente la natura delle aziende nel segmento di mercato a cui ci rivolgiamo con 麻豆原创 Business One鈥�, ha dichiarato Heydarian. 鈥淟鈥檃zienda aveva tre dipendenti quando ha iniziato a utilizzare la soluzione. Nel corso degli anni si 猫 espansa e oggi impiega 250 persone, senza per貌 dover abbandonare la propria piattaforma software鈥�.

Un tipico cliente 麻豆原创 Business One 猫 una piccola o media impresa alla ricerca di una soluzione ERP accessibile, flessibile e scalabile. Queste organizzazioni devono spesso gestire un鈥檃mpia gamma di attivit脿 aziendali 鈥� dalla contabilit脿 e finanza agli acquisti, alla gestione dell鈥檌nventario, alle vendite, alle relazioni con i clienti e alla reportistica 鈥� all鈥檌nterno di un鈥檜nica piattaforma. 麻豆原创 Business One le aiuta ad acquisire controllo, semplificare i processi e prendere decisioni strategiche basate su informazioni in tempo reale.

La soluzione 猫 personalizzabile per adattarsi all鈥檈voluzione delle esigenze aziendali e supporta l鈥檈spansione internazionale grazie a 28 lingue e 50 localizzazioni specifiche per Paese. Il supporto locale 猫 garantito da oltre 850 partner, contribuendo ad assicurare ai clienti un鈥檃ssistenza mirata alle loro esigenze uniche.

鈥淪iamo orgogliosi che 麻豆原创 Business One faccia parte del portafoglio di soluzioni 麻豆原创鈥�, ha affermato Heydarian. 鈥淥gni anno 3.000 nuovi clienti scelgono 麻豆原创 Business One. In media, 10 clienti al giorno adottano 麻豆原创 Business One鈥�.

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Con la diffusione dell鈥橝I generativa, risulta sempre pi霉 evidente che le soluzioni 鈥減reconfezionate鈥� portano s矛 a buoni risultati, ma fino a un certo punto. Il nuovo valore di business arriver脿 da un鈥橝I profondamente allineata al contesto unico dell鈥檌mpresa: ai suoi dati, ai suoi processi e ai suoi ambiti decisionali.

La personalizzazione dell鈥橝I non 猫 pi霉 un elemento accessorio: 猫 ormai un鈥檃spettativa importante. Che si tratti di promuovere l鈥檈ccellenza operativa, migliorare l鈥檈sperienza del cliente o accelerare il processo decisionale, le organizzazioni danno sempre pi霉 priorit脿 a soluzioni in grado di comprendere davvero la loro realt脿.

I modelli di AI generici, progettati per essere ampiamente applicabili, risultano limitati. Spesso non colgono le sfumature specifiche di un鈥檌mpresa, con conseguente minore rigore, insight vaghi e scarsa scalabilit脿 tra funzioni diverse. Il modello 鈥渢aglia unica鈥� dell鈥橝I rende difficile adattare le sue applicazioni a settori con esigenze normative, tipologie di dati e complessit脿 operative molto differenti.

Nei settori pi霉 critici, dove precisione, conformit脿 e contesto sono imprescindibili, affidarsi a modelli generici pu貌 generare inefficienze e opportunit脿 mancate. Anche la loro integrazione nei processi di governance, sicurezza e compliance risulta spesso complessa. Il risultato? Prestazioni insufficienti e una crescente consapevolezza che un鈥橝I 鈥渦guale per tutti鈥� non pu貌 soddisfare la complessit脿 dei bisogni delle imprese moderne.

Per questo motivo sempre pi霉 aziende stanno investendo in innovazioni differenziate, con soluzioni di AI progettate fin dall鈥檌nizio per rispondere a richieste di business specifiche.

La trasformazione dei settori

Le applicazioni di AI su misura stanno trasformando interi settori, modellando l鈥檌ntelligenza attorno ai dati, ai processi e alle sfide specifiche di ogni industria.

Nel manifatturiero, il cambiamento 猫 evidente: le aziende stanno snellendo processi operativi complessi. Per Henkel, ad esempio, il nostro team ha sviluppato una soluzione a supporto della gestione delle deduzioni nella supply chain finanziaria e dell鈥檌ndicizzazione nella gestione delle controversie. La soluzione automatizza l鈥檃nalisi e l鈥檌ndicizzazione dei documenti di reclamo dei clienti, integrando capacit脿 avanzate di AI direttamente nelle attivit脿 quotidiane degli operatori. Il risultato 猫 una creazione dei casi pi霉 veloce e attenta e una gestione delle controversie pi霉 agile.

Nell鈥檌ndustria alimentare, Arborea sfrutter脿 le potenzialit脿 dell鈥檌ntelligenza artificiale in ambito supply chain, dalla pianificazione all鈥檌ndividuazione del miglior vettore, in termini di condizioni di trasporto, per la spedizione dei prodotti ai clienti.

Nel settore oil & gas, modelli di AI addestrati su dati geologici, registrazioni delle apparecchiature e variabili ambientali stanno migliorando le previsioni di perforazione, abilitando la manutenzione predittiva e incrementando sicurezza ed efficienza energetica.

L鈥檌ndustria automobilistica sta ottenendo risultati analoghi, con l鈥橝I a supporto della manutenzione predittiva, dei sistemi di guida autonoma e delle diagnostiche in tempo reale, oltre a offrire esperienze personalizzate all鈥檌nterno dell鈥檃bitacolo.

Il retail beneficia di un鈥橝I che si adatta ai modelli d鈥檃cquisto locali e ai dati di vendita in tempo reale, rendendo pi霉 precise le previsioni della domanda, ottimizzando la gestione dell鈥檌nventario e proponendo promozioni pi霉 rilevanti, con una riduzione significativa degli sprechi.

Anche il settore pubblico potr脿 ottenere vantaggi dall鈥橝I contestuale: automatizzando processi di routine e progettando politiche pi霉 mirate sar脿 possibile offrire servizi pubblici pi霉 rapidi, pi霉 efficaci e pi霉 vicini ai bisogni reali dei cittaidini.

In tutti questi esempi, il modello 猫 chiaro: un鈥橝I che comprende il contesto in cui opera genera decisioni pi霉 intelligenti, operazioni pi霉 snelle e risultati migliori per le organizzazioni e per le persone.

Costruire applicazioni di Business AI su misura

Nel nostro ruolo di partner strategico a supporto delle organizzazioni nello sviluppo e nella crescita del loro business, siamo in prima linea nell鈥檈voluzione verso un鈥橝I personalizzata a livello enterprise. La nostra visione si basa sulla creazione di un鈥橝I non pi霉 sperimentale, ma realmente pronta per l鈥檃dozione.

Invece di sviluppare soluzioni isolate, integriamo l鈥橝I direttamente nei processi di business pi霉 importanti, 聽dal finance, alle risorse umane, fino alla supply chain. Attraverso la co-innovazione con clienti e partner, lavoriamo per garantire che ogni soluzione sia tecnicamente solida e pienamente allineata a casi d鈥檜so reali.

Per generare una vera trasformazione, l鈥橝I deve essere progettata all鈥檌nterno dei processi, non aggiunta successivamente. Questo richiede collaborazione con esperti di settore, allineamento agli standard di conformit脿 e un affinamento continuo basato sui feedback dei clienti. Le applicazioni di AI su misura non riguardano solo il codice: implicano collaborazione, fiducia e valore nel lungo periodo.

Il nostro obiettivo 猫 permettere alle organizzazioni di costruire un鈥橝I che rifletta la loro struttura, la loro cultura e i loro clienti, rendendola pi霉 rilevante, affidabile e responsabile.

Il momento di scalare 猫 adesso

Le aziende che vogliono restare competitive non possono pi霉 considerare l鈥橝I un progetto secondario. L鈥檈ra della sperimentazione 猫 finita. Questo 猫 il momento di scalare un鈥橝I che sia davvero al servizio delle persone e del business. Le applicazioni di AI su misura non sono semplici funzionalit脿 tecnologiche, ma abilitatori strategici di innovazione, efficienza e differenziazione.

Il futuro appartiene a chi sapr脿 scalare la personalizzazione senza sacrificare le prestazioni. 脠 il momento di costruire con un鈥橝I che conosca davvero il nostro business.

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