È questa, oggi, la vera sfida per chi guida il procurement: aumentare velocità ed efficienza senza perdere qualità, controllo e accountability. E questo è particolarmente vero in Italia che presenta una struttura industriale unica: ad esempio il settore manifatturiero è costruito su filiere multi-livello con migliaia di PMI fornitrici e subfornitrici. Secondo Confindustria, il settore manifatturiero italiano è interconnesso con fornitori extra-UE per 364 categorie di prodotto, per un valore di circa 26 miliardi di euro. In un contesto così frammentato, il monitoraggio del rischio fornitori e la visibilità sulla supply base richiedono strumenti che vadano oltre le capacità manuali — e l’AI diventa un abilitatore naturale.

Il tema è inoltre particolarmente rilevante perché al procurement viene chiesto molto più che ridurre i costi. La funzione è chiamata a contribuire alla gestione del rischio, alla resilienza della supply chain, alla sostenibilità e alla trasformazione digitale dell’intera organizzazione. L’AI può essere un acceleratore straordinario, ma il suo valore non si misura dal numero di attività che riesce ad automatizzare. Si misura dalla sua capacità di produrre risultati migliori per il business.

Una recente ricerca che abbiamo promosso con Economist Enterprise, Procurement at a crossroads: from optimism to realism, coinvolgendo 2.648 executive in tutto il mondo, conferma questa direzione: il 56% degli intervistati considera la strategia sull’AI il principale catalizzatore dell’agenda digitale del procurement. Allo stesso tempo, emerge una minore fiducia nella capacità delle organizzazioni di trasformare gli investimenti tecnologici in outcome migliori e consistenti.

Il messaggio è chiaro: la prossima fase dell’AI nel procurement non riguarda più l’accesso alla tecnologia, ma la capacità di costruire le condizioni per trasformarne il potenziale in valore misurabile.

Partire dal risultato, non dalla tecnologia

Quando si parla di AI, la tentazione è spesso quella di partire dallo strumento: quale soluzione adottare, quale modello utilizzare, quale processo automatizzare. Per il procurement, credo che l’approccio debba essere esattamente inverso.

La prima domanda dovrebbe essere: quale ambito vogliamo migliorare? Un team di sourcing potrebbe voler ridurre il tempo necessario per preparare una gara. Un category manager potrebbe avere bisogno di intercettare prima variazioni nei prezzi o segnali di rischio nella supply base. Un’organizzazione potrebbe voler aumentare la percentuale di acquisti effettuati secondo contratto, riducendo il cosiddetto maverick buying, cioè l’acquisto effettuato fuori dai processi, dai contratti o dai fornitori approvati dall’azienda.

Sono obiettivi diversi e richiedono dati, livelli di automazione e controlli differenti.

Partire dal risultato consente anche di definire fin dall’inizio quali decisioni l’AI può prendere autonomamente, quali raccomandazioni devono essere sottoposte a verifica e quali scelte devono necessariamente rimanere sotto la responsabilità di una persona. In questo modo la governance non diventa un controllo aggiunto alla fine del processo, ma una componente del suo stesso disegno.

Senza dati connessi, l’AI non fornisce informazioni corrette

C’è poi un elemento che considero imprescindibile: la qualità e la disponibilità dei dati.

Dati sui partner, informazioni sulla spesa, contratti, performance dei fornitori e indicatori di rischio sono spesso distribuiti tra sistemi diversi e gestiti secondo logiche differenti. Un’AI può essere sofisticata quanto si vuole, ma se non dispone del contesto corretto rischia di produrre indicazioni incomplete o, peggio, di trasformare un’informazione incerta in una raccomandazione apparentemente certa.

Non è necessario aspettare di avere dati perfetti per iniziare. È però necessario sapere dove i dati sono affidabili, dove presentano lacune e quali decisioni possono essere prese sulla base delle informazioni disponibili.

Per questo una strategia AI efficace deve essere accompagnata da una solida data governance: definizioni condivise, responsabilità chiare, controlli sugli accessi e fonti tracciabili. Quando l’informazione è incompleta, l’AI deve essere in grado di evidenziarlo.

L’AI aumenta il valore del giudizio umano

La trasformazione del procurement non significa, quindi, trasferire ogni decisione all’intelligenza artificiale.

La ricerca Economist Enterprise mostra che meno di un executive su dieci immagina di affidare all’AI un ruolo decisionale prevalente nella maggior parte delle scelte di procurement nei prossimi tre anni. Al contrario, il 46% prevede che la tecnologia possa soprattutto assistere le persone nelle attività tattiche, mantenendo il controllo umano sulle decisioni strategiche.

È un equilibrio che considero particolarmente importante. Un algoritmo può confrontare rapidamente prezzi, condizioni contrattuali e indicatori di performance. Può identificare un fornitore che presenta dati particolarmente favorevoli. Ma non può necessariamente comprendere fino in fondo la qualità di una relazione, la capacità di un partner di collaborare durante una crisi o la disponibilità di un fornitore a innovare.

Queste valutazioni richiedono esperienza, conoscenza del mercato e capacità relazionali. In un contesto in cui molte organizzazioni avranno accesso a tecnologie e dati sempre più simili, sarà proprio questa capacità di interpretare gli output dell’AI e combinarli con esperienza e giudizio a fare la differenza.

Il tessuto industriale italiano è storicamente costruito su relazioni di filiera profonde, spesso radicate in distretti territoriali dove la fiducia, la prossimità e la conoscenza reciproca tra cliente e fornitore sono asset strategici.  

Misurare insieme valore e rischio

Perché questo modello possa funzionare su larga scala, è necessario misurare non soltanto l’efficienza generata dall’AI, ma anche la qualità delle decisioni e i rischi associati.

Riduzione dei tempi di ciclo, aumento della compliance contrattuale, spesa gestita, performance dei fornitori e adozione da parte degli utenti sono indicatori importanti. Ma devono essere affiancati da metriche come il numero di eccezioni, gli interventi umani sulle raccomandazioni dell’AI, gli errori legati alla qualità dei dati e le eventuali violazioni dei controlli. È un passaggio fondamentale perché l’AI può produrre efficienza visibile senza necessariamente migliorare le decisioni che contano davvero.

La trasformazione richiede inoltre un cambiamento culturale. Le persone devono sapere come lavorare con l’AI, quando mettere in discussione una sua raccomandazione e chi mantiene la responsabilità della decisione finale. Procurement, Finance, IT, Legal e Operations devono condividere regole e responsabilità prima che si verifichi un problema, non dopo.

Il futuro del procurement non sarà quindi semplicemente più automatizzato. Sarà più aumentato dall’intelligenza artificiale, ma anche più focalizzato sulle attività dove esperienza, capacità di giudizio e relazioni fanno realmente la differenza.

Le organizzazioni che riusciranno a collegare AI, dati affidabili, governance e competenze delle persone saranno quelle che potranno trasformare la tecnologia da semplice strumento di automazione in una vera leva strategica.

Paolo Brida è head of Spend Management di Â鶹ԭ´´ Italia

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Oggi, però, lo scenario sta cambiando nuovamente. Il report “Procurement at a Crossroads: from optimism to realismâ€�, realizzato da Economist Enterprise con il supporto di Â鶹ԭ´´, descrive un procurement che si trova a un vero e proprio bivio: consolidare il ruolo strategico conquistato oppure rischiare di essere ricondotto a una funzione prevalentemente focalizzata sul controllo dei costi.

La ricerca, condotta su oltre 2.600 executive in 23 Paesi, evidenzia infatti un ritorno deciso della pressione su saving ed efficienza. Il 54% dei manager intervistati indica oggi il contenimento dei costi come principale valore generato dal procurement, in crescita rispetto al 43% del 2025.

Ma sarebbe riduttivo leggere questo dato come un passo indietro. Al contrario, il procurement moderno è chiamato a un ruolo sempre più complesso: ridurre i costi, certo, ma allo stesso tempo rafforzare la resilienza, governare il rischio, supportare gli obiettivi ESG e accelerare la trasformazione digitale. È in questa evoluzione che l’intelligenza artificiale assume un ruolo decisivo.

L’AI come nuovo motore del procurement

Uno dei segnali più interessanti emersi dallo studio riguarda proprio la centralità dell’AI. Il 60% degli executive intervistati identifica la trasformazione digitale come la principale priorità strategica del procurement nei prossimi 18 mesi, davanti persino al cost management.

Ancora più significativo è che il 56% indica nelle strategie di intelligenza artificiale il principale driver della trasformazione digitale della funzione. È un cambio di paradigma rilevante: fino a pochi anni fa la digitalizzazione del procurement significava soprattutto automazione, analytics e semplificazione dei processi. Oggi stiamo entrando in una fase nuova, guidata dall’emergere dell’agentic AI: sistemi in grado non solo di analizzare i dati, ma anche di eseguire attività operative e supportare decisioni in modo sempre più autonomo.

La ricerca mostra che il 56% delle aziende sta già valutando o implementando soluzioni di questo tipo. Un’evoluzione che segna il passaggio dall’AI come “assistente� all’AI come “orchestratore� di processi. Dalla gestione del sourcing automatizzato alla proposta in tempo reale di fornitori alternativi in base a eventi geopolitici, fino a workflow intelligenti capaci di apprendere e adattarsi: il procurement entra in una nuova dimensione.

Non si tratta più solo di efficienza. L’AI diventa uno strumento di governo e supporto strategico.

Dal procurement reattivo al procurement predittivo

La vera discontinuità introdotta dall’AI riguarda il passaggio da una gestione reattiva della spesa e del rischio a un approccio predittivo.

Il report evidenzia come il 67% degli executive consideri gli insight predittivi e guidati dall’AI il principale fattore di evoluzione del category management. In altre parole, il procurement del futuro non sarà valutato soltanto sulla capacità di negoziare meglio, ma soprattutto sulla capacità di anticipare criticità e generare valore strategico attraverso i dati.

Questo cambiamento richiede una trasformazione profonda anche culturale: un procurement più integrato con le operazioni finanziarie e supply chain, più collaborativo con i fornitori e più capace di leggere i segnali deboli e trasformarli in decisioni tempestive.

L’AI accelera questo percorso, ma non lo rende automatico. Il vero elemento abilitante resta la qualità del dato. Uno dei messaggi più chiari della ricerca è infatti che il principale limite all’adozione efficace dell’AI non è tecnologico, ma legato alla frammentazione dei sistemi e alla maturità dei dati aziendali.

Il 32% degli executive indica proprio l’incertezza sul ritorno dell’investimento come principale ostacolo all’adozione dell’AI nel procurement.

Molte organizzazioni stanno infatti cercando di introdurre soluzioni avanzate su basi informative ancora disomogenee, con dati non integrati e processi non standardizzati. Ma un procurement davvero intelligente non può prescindere da una piattaforma digitale connessa, capace di integrare dati, fornitori, processi e analytics in un unico ecosistema.

È qui che le piattaforme evolute di spend management giocano un ruolo chiave: trasformare dati frammentati in insight azionabili, garantire visibilità end-to-end e abilitare processi intelligenti su scala.

L’AI non sostituirà il procurement strategico

Accanto all’entusiasmo per l’automazione intelligente, emerge anche un forte realismo. Solo il 9% degli executive ritiene che nei prossimi tre anni l’AI sarà in grado di guidare autonomamente la maggior parte delle decisioni di procurement.

La maggioranza del mercato immagina invece un modello ibrido: AI a supporto delle decisioni operative e tattiche, con il presidio strategico che resta saldamente nelle mani delle persone.

È una distinzione fondamentale. L’AI può ottimizzare processi, accelerare analisi e migliorare la compliance, ma il valore strategico del procurement continua a dipendere da competenze profondamente umane: capacità negoziale, gestione delle relazioni con i fornitori, comprensione del business, lettura del rischio e visione d’insieme.

Il procurement come leva dell’impresa intelligente

Il punto non è più se l’AI trasformerà il procurement, perché lo sta già facendo, ma come le organizzazioni sapranno governare questa trasformazione.

Le aziende capaci di integrare in modo coerente dati, processi e intelligenza artificiale potranno evolvere il procurement in una vera leva strategica di competitività: una funzione in grado di generare contemporaneamente efficienza, resilienza e innovazione.

Chi invece limiterà l’AI a sperimentazioni isolate o a una logica puramente tattica rischia di non capitalizzare il vantaggio costruito negli ultimi anni.

Paolo Brida è Head of Spend Management, Â鶹ԭ´´ Italia

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I risultati dell’analisi “â€�, condotta da Futurum Research e promossa da Â鶹ԭ´´, illustra le dinamiche che stanno disegnando sia la domanda che i processi di acquisto di software aziendale.

“I drastici cambiamenti nell’economia globale, le continue interruzioni della supply chain, l’aumento di una forza lavoro altamente distribuita e la rapida digitalizzazione del consumatore hanno spinto le organizzazioni ad adattarsi rapidamente e a evolvere per sopravvivere, non solo dal punto di vista del procurement ma anche del loro modello di business principaleâ€�, ha dichiarato Kahly Berg, Senior VP, Digital Experiences, Â鶹ԭ´´ SE. “Questa indagine dimostra che il mercato digitale è qui per restare e che risorse come il sito e sono fondamentali per il successo dei partner Â鶹ԭ´´, dei clienti e dell’intero ecosistemaâ€�.

Circa 1.000 responsabili decisionali B2B di aziende di piccole dimensioni e di livello enterprise in nove settori principali hanno partecipato allo studio, che è servito anche come follow-up del “�.

I risultati più significativi del nuovo rapporto includono:

Man mano che i requisiti business cambiano, cambia anche il tipo di software che le aziende devono acquistare.

• Tra le organizzazioni che hanno risposto, l’89% dichiara di aver cambiato il proprio modello di business negli ultimi due anni (e il 39% afferma che il cambiamento è stato significativo).
• Il 41% delle organizzazioni intervistate afferma che le proprie esigenze di software o soluzioni sono cambiate in modo significativo negli ultimi due anni.
• Il 78% del panel dichiara di essere alla ricerca di nuovi modi per semplificare il processo di approvvigionamento, mentre il 27% afferma che il processo attuale non funziona mai o solo occasionalmente in modo efficiente come in passato.

Il futuro degli acquisti è digitale.

• La maggioranza dei professionisti del procurement (54%) dichiara di voler acquistare principalmente online entro il 2024, attraverso il sito di un fornitore o un marketplace digitale.
• Il 44% degli intervistati ritiene che la possibilità di avere uno sportello unico per più fornitori sia l’elemento più importante di un marketplace digitale.
• Il 16% degli intervistati prevede di acquistare almeno la metà del software aziendale attraverso un marketplace digitale.

Sia i top manager che i team di approvvigionamento sono stati maggiormente coinvolti nei processi di acquisto.

• Il 61% degli intervistati afferma che gli executive aziendali sono più coinvolti nel processo di acquisto rispetto a due anni fa.
• Il 51% dei team di approvvigionamento è coinvolto in modo significativo nella determinazione delle esigenze delle soluzioni software della propria organizzazione.

I processi decisionali distribuiti stanno diventando la nuova normalità.

• La maggioranza delle aziende ritiene che siano necessari quattro o più membri del team Procurement per ogni gruppo funzionale per prendere una decisione finale sugli acquisti.
• Un quarto delle aziende con 50.000 o più dipendenti afferma di aver bisogno di almeno 11 manager per approvare un normale acquisto.
• Il 34% delle aziende afferma che la mancanza di consenso da parte del gruppo è un problema, un ostacolo o un rischio significativo per il successo dell’approvvigionamento di soluzioni software aziendali.

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Vimercate, 12 aprile 2022 – Fornire una visione allargata del ruolo degli Acquisti e della sua evoluzione nel mercato attuale, condividere le nuove tecnologie disponibili e la loro applicazione a questa funzione, sviluppare le competenze specialistiche per ottenere le migliori performance: questi gli obiettivi del “Procurement Virtual Campusâ€�, percorso formativo organizzato da Â鶹ԭ´´ in collaborazione con CSCMP Italy Roundtable, che si è svolto nel mese di marzo.

Il percorso, rivolto ai Responsabili Acquisti di aziende leader in Italia, ha coperto diversi settori: dal manifatturiero, includendo i settori risorse naturali e pharma, all’industria dei beni di consumo fino ai Servizi.

“Per ottenere prestazioni più competitive – ha spiegato Paolo Fincato, coordinatore del progetto, membro del Direttivo CSCMP Italy Roundtable, coordinatore del Master in Supply Chain Management & Logistics alla Rome Business School, Procurement Educator per CSCMP Academy – è necessario affrontare le sfide legate all’innovazione e ai cambiamenti indotti dalla rivoluzione dell’Industry 4.0, basandosi sulla conoscenza delle tendenze tecnologiche e delle soluzioni adottate dalle aziende leaderâ€�.

“Questa prima edizione del Procurement Virtual Campus – ha commentato Paolo Brida, Head of Intelligent Spend Management, Â鶹ԭ´´ Italia e Grecia – sottolinea il nostro impegno ad aiutare le aziende italiane a diventare organizzazioni intelligenti. Le nostre soluzioni per la gestione della spesa permettono alle imprese di ottenere un vantaggio competitivo superando la complessità, migliorando le relazioni con i fornitori e garantendo affidabilità e trasparenza nella catena di approvvigionamento”.

Il Programma del Procurement Virtual Campus è stato articolato in quattro sessioni, nel corso delle quali sono stati anche presi in esame casi concreti di studio.

Nel primo incontro, è stata esaminata l’evoluzione del modus operandi degli Acquisti, da attivo a predittivo, analizzando la mission della funzione, la concezione del procurement come forma di business partnership con l’azienda, la dinamica che porta dal rolling forecast al piano di acquisto, il controllo sui mercati di approvvigionamento e la gestione del rischio.

Nel corso del secondo segmento didattico, è stato approfondito il tema del Sourcing Management: ricerca del migliore fornitore al prezzo più conveniente, che comporta l’individuazione della soluzione più adatta alle esigenze specifiche della committenza, la definizione di una strategia adeguata a ogni categoria di spesa, le caratteristiche della negoziazione on line, il modello di relazione con i fornitori e la misurazione della loro affidabilità. Per realizzare un sourcing management più efficace c’è ancora molto da fare: la maggior parte dei partecipanti (52%) si è lamentata per l’insufficiente disponibilità dei dati; il 30% li considera di buon livello e solo il 15% è soddisfatto, ma vorrebbe ancora migliorare. Solo il 5% dei presenti, infine, è solito risalire la supply chain verso i fornitori di secondo e terzo livello.

La terza fase del percorso ha affrontato una sfida possibile e necessaria: il Value for Money. Sono stati quindi passati in rassegna le modalità di analisi della spesa e dei corretti canali di acquisto, la gestione dei costi operativi e di processo, il Contract Management. È necessario però definire obiettivi più precisi per ciascuna categoria: il 29% dei partecipanti non ha obiettivi formalizzati, mentre un altro 29% ha obiettivi formalizzati, ma non verificati con nessuno. Solo il 20% li sottopone all’approvazione del Direttore Generale.

Infine, l’argomento dell’ultimo momento formativo è stato quello della Digitalizzazione come fattore competitivo, ovvero l’automazione end-to-end dei processi, mettendo in evidenza i benefici ottenibili, in termini di risparmi, di contenimento delle spese effettuate fuori dalle procedure aziendali, la creazione di un business network in collaborazione con i fornitori.

Visto il grande interesse mostrato da parte delle aziende verso la prima edizione del Campus, il percorso formativo continuerà con una seconda fase che partirà ai primi di maggio e si concluderà a giugno.

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CSCMP

Fondato nel 1963, Council of Supply Chain Management Professionals conta oltre novemila soci individuali e 80 Roundtable (sezioni locali) in tutto il mondo. La sua mission è sintetizzata nelle parole chiave: “connettere, sviluppare, formare�. La Italy Roundtable è attiva dal 2015 con sede a Milano.

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Giorgio Vizioli (3355226110) giorgio.vizioli@studiovizioli.it

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“Le interruzioni della catena di approvvigionamento non sono una nuova sfida, ma il problema è stato drammaticamente aggravato e prolungato a causa delle continue carenze e dei ritardi dovuti alla pandemiaâ€�, ha affermato Etosha Thurman, Chief Marketing and Solutions Officer, Intelligent Spend and Business Network, Â鶹ԭ´´. “Per affrontare queste circostanze imprevedibili, i leader della supply chain devono sfruttare in modo strategico i processi di procurement per gestire efficacemente le relazioni con i fornitori, mitigare le frustrazioni dei clienti, controllare i costi e garantire la resilienza del businessâ€�.

Le sfide più critiche preoccupano i professionisti della supply chain

La carenza e le interruzioni della fornitura non sono gli unici problemi che i professionisti della supply chain intervistati affermano di dover affrontare oggi. Altre aree includono:

• Sostenibilità (28%)
• Riduzione dei costi (27%)
• Gestione commenti dei clienti (21%)
• Trasformazione digitale (20%)
• Conformità normativa (18%)

Nonostante solo il 28% degli intervistati affermi che la sostenibilità sia fonte di preoccupazione, il 91% dichiara che la propria azienda ha obiettivi di sostenibilità specifici e il 95% conferma che il procurement svolge un ruolo significativo nel raggiungimento di tali obiettivi.

L’importanza degli appalti nel mitigare gli impatti dei problemi della catena di approvvigionamento

Tra la pandemia globale, la carenza di manodopera, le interruzioni nei processi di approvvigionamento e la crescente domanda di sostenibilità da parte dei consumatori, i professionisti della supply chain intervistati concordano sul fatto che il procurement ha assunto un ruolo più strategico per aiutare a mitigare le sfide più critiche:

• Il 50% afferma che il procurement aiuta ad alleviare le sfide della supply chain migliorando la trasparenza della catena di approvvigionamento.
• Il 48% afferma che aiuta a sviluppare migliori relazioni con i fornitori.
• Il 45% afferma che sta aiutando a diversificare i fornitori per ottenere maggiore resilienza.
• Il 33% afferma che sta aiutando a modificare i termini di pagamento per migliorare la liquidità dei partner commerciali.
• Il 21% afferma che aiuta a riqualificare i talenti per affrontare nuove priorità di business.

Lo studio mostra infine che il procurement sta aiutando le aziende a offrire e ottenere visibilità, trasparenza e responsabilità dai propri fornitori, soprattutto in caso di potenziali interruzioni, consentendo di spostarsi rapidamente verso nuovi partner per garantire continuità del business.

Il ruolo dei consumatori nell’attenuare le disruption della catena di approvvigionamento

I professionisti della supply chain intervistati affermano che anche i consumatori svolgono un ruolo importante nel mitigare la sfida delle interruzioni della catena di approvvigionamento:

• Il 54% afferma che i clienti dovrebbero concedere più tempo per l’evasione dell’ordine
• Il 46% afferma che i clienti dovrebbero acquistare più prodotti locali e ordinare con maggior anticipo
• Il 33% afferma che i clienti dovrebbero essere disposti a pagare di più in considerazione dei maggiori costi del processo di approvvigionamento
• Il 32% afferma che i clienti dovrebbero avere più empatia e comprensione per i ritardi.

“Se le catene di approvvigionamento post-pandemiche devono essere resilienti, devono essere sostenibili. Non è sufficiente monitorare ed esaltare le virtù green, la sostenibilità deve diventare parte del modo in cui vengono gestite le catene di approvvigionamento�, ha affermato Simon Ellis, Program VP, IDC. “Dall’altro lato, la crescita dell’e-commerce e le aspettative dei consumatori per la consegna il giorno successivo sono spesso in contrasto con una consegna sostenibile e l’impronta ecologica. Dovrà esserci un riequilibrio o una razionalizzazione del modo in cui le persone consumano: ho davvero bisogno del prodotto il giorno dopo?�.

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Milano, 22 dicembre 2021. I processi di acquisto stanno vivendo un periodo di grande cambiamento dovuto ai forti investimenti in digitalizzazione e alle dinamiche di trasformazione spinte dalle nuove tecnologie. Per studiare questi cambiamenti e supportare i responsabili degli acquisti nelle scelte strategiche, SDA Bocconi ha costituito il Procurement LAB, centro di ricerca specializzato sulle competenze, sui modelli operativi e sulle innovazioni nella gestione degli acquisti e delle relazioni di fornitura. Il Procurement Lab è supportato dai main sponsor, Â鶹ԭ´´ e Accenture, e dai member, Chief Procurement Officer (CPO) leader di grandi aziende italiane e multinazionali.

Il primo progetto di ricerca condotto nel 2021 si è focalizzato sull’implementazione delle tecnologie di Artificial Intelligence (AI) nelle varie fasi del processo di acquisto. La ricerca ha utilizzato una classificazione ampia di AI, includendo sia le metodologie più complesse (come Machine e Deep Learning), sia le applicazioni più deterministiche (Robotic Process Automation e Optical Character Recognition). Mediante una survey indirizzata ai Chief Procurement Officer (CPO) di imprese operanti in Italia sono state raccolti dati di oltre 130 realtà aziendali, con numerosi progetti di AI adottati.

“Il quadro dell’introduzione della AI sui processi di acquisto è chiaro. Nel campione 1/3 delle imprese è attiva sulle tecnologie di AI, con un atteggiamento proattivo fatto di collaborazioni con aziende di consulenza, software vendor e altri attori nella propria supply chain (clienti e fornitori). 2/3 delle aziende, invece, risulta ancora non aver esplorato questo tipo di tecnologie� dice il prof. Giuseppe Stabilini, direttore scientifico del Procurement Lab e responsabile del progetto insieme al collega prof. Luca Molteni. “Le aziende hanno adottato la AI in particolare nelle fasi di Vendor Management, eSourcing & tender management, Contract management e di Spending Analysis. Oltre il 50% dei progetti ha coinvolto più di 3 fasi del processo, evidenziando la tendenza ad usare le tecnologie come strumento di integrazione end-to-end delle attività. L’AI è rilevante e decisiva per intere fasi (51% dei progetti), sottolineando la capacità della stessa di supportare pienamente compiti e analisi demandate in alternativa al buyer�.

La ricerca ha classificato i progetti di AI secondo l’obiettivo ricercato (efficienza vs. efficacia) e il grado di novità nel modello operativo (esistente vs. nuovo). I progetti si distribuiscono in larga parte nei soli due cluster “optimize� (36%) e “expand� (31%). I primi sono volti a utilizzare le tecnologie di AI per recuperare efficienza e liberare le persone dalle attività a minor valore aggiunto. I secondi invece ricercano un miglioramento dell’efficacia delle decisioni di acquisto, anche grazie a nuovi modelli operativi, con risultati di maggiore velocità, miglior governo dei rischi, benefici in qualità e riduzione dei costi e una migliore gestione dei processi amministrativi. I progetti “balance� si collocano in una posizione intermedia tra i due e sono il 23% del totale.

Il supporto della AI è rilevante in tutte le fasi del processo decisionale: “Data Generation & Collection� (49% dei progetti), “Data Analysis & Processing� (87%), “Output Validation / Managerial Decision� (51%). Nel 26% dei progetti l’AI è in grado di migliorare costantemente il proprio algoritmo grazie a circuiti di feedback autonomi integrati nella tecnologia.

Veniamo ai risultati. I CPO coinvolti nella ricerca hanno dichiarato risultati allineati (51%) o superiori (10%) alle aspettative, confermando il livello non solo di maturità delle stesse, ma l’efficacia nell’affiancare e integrare il lavoro dei buyer.

Circa il futuro, il gruppo di ricerca ha individuato due direttrici di investimento:

• Le aziende ancora non esposte a progetti di AI devono lavorare sulle strategie e sulla cultura aziendale al fine di ottenere una maggiore apertura alle tecnologie stesse, muovendosi verso una leadership più proattiva e aperta a collaborazioni esterne
• Le aziende già attive, con progetti di AI in corso o implementati, devono sviluppare piani di formazione delle persone al fine di rafforzare le competenze acquisite e attrarre nuove skill qualificate, anche attraverso una maggiore integrazione e collaborazione con soggetti esterni.

I CPO coinvolti evidenziano, infine, come nei prossimi anni l’attenzione della AI si sposterà su fasi del processo di acquisto rilevanti e complesse, come “Budget Planning & Savings Tracking�, “Risk Management� E “Collaborative Planning & Forecasting�. Gli algoritmi dovranno raccogliere e elaborare dati prodotti internamente con informazioni e scenari provenienti sia da partner della supply chain, sia dall’ambiente esterno.

“L’impatto della pandemia ha portato le aziende ad accelerare i processi di diversificazione e localizzazione delle catene di approvvigionamento, per renderle più agili e resilientiâ€�, ha dichiarato Fabrizio Fassone, Head of Intelligent Spend Management di Â鶹ԭ´´ Italia e Grecia. “Oggi i CPO si stanno sempre più concentrando sull’adozione di tecnologie intelligenti per aumentare la produttività e visibilità end-to-end delle supply chain, sfruttare il valore dei dati, e creare partnership responsabili per una crescita sostenibile a lungo termineâ€�.

L’incertezza nei mercati di fornitura e la necessità di governare scenari complessi ha spinto diverse realtà a introdurre l’AI nei processi di procurement. I risultati sono ampiamente positivi, con un bilanciamento uomo/macchina che migliora sia l’efficienza sia l’efficacia nelle decisioni di acquisto. Ha commentato Giuseppe Stabilini, Direttore del Procurement Lab di SDA Bocconi.

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La strategia di Â鶹ԭ´´ è di aiutare ogni azienda a funzionare come un’impresa intelligente. Come uno dei leader di mercato nelle applicazioni software per il business, aiutiamo le organizzazioni di tutti i settori e dimensioni a operare al meglio: i clienti Â鶹ԭ´´ generano l’87% del commercio globale complessivo. Le nostre tecnologie di machine learning, Internet of Things (IoT) e di analytic avanzate permettono ai clienti di trasformare le loro organizzazioni in imprese intelligenti. Â鶹ԭ´´ aiuta a dare alle persone e alle aziende informazioni approfondite sul business e promuove la collaborazione per aiutarle a competere con successo. Semplifichiamo la tecnologia per le imprese in modo che possano utilizzare il nostro software nel modo desiderato, senza interruzioni. La nostra suite di applicazioni e servizi end-to-end consente ad aziende private e pubbliche di operare con profitto, adattarsi costantemente al mercato e fare la differenza in 25 settori. Con una rete globale di clienti, partner, dipendenti e opinion leader, Â鶹ԭ´´ aiuta il mondo a funzionare meglio e a migliorare la vita delle persone. Per ulteriori informazioni, visitare .

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La ricerca si basa su 1.000 interviste a manager di procurement e supply chain responsabili della spesa diretta e indiretta di beni, servizi e forza lavoro esterna in 23 Paesi, Italia compresa. Lo studio è stato realizzato per aiutare a capire l’influenza dell’approvvigionamento su un’organizzazione, lo stato attuale della collaborazione tra un’azienda e suoi fornitori e l’impatto della tecnologia e della digitalizzazione dei processi nella funzione acquisti.

Un sottoinsieme di manager intervistati – definiti i “leaderâ€� – sta realizzando risultati di business più consistenti. I leader stanno investendo in tecnologia e digitalizzazione dei processi per aiutare ad anticipare gli imprevisti, alimentando l’agilità e la resilienza del business ed elevando il valore strategico del procurement all’interno dell’azienda.

La ricerca è suddivisa in cinque rapporti che esaminano le aree chiave della gestione della spesa e mettono in evidenza le caratteristiche dei leader.

I leader brillano

Il rapporto “ studia i comportamenti e le scelte dei leader che rappresentano circa il 10% dei manager intervistati. I leader effettuano maggiori investimenti per la trasformazione digitale dei processi che gestiscono gli acquisti e ottengono importanti benefici. Per qualificarsi come leader, le aziende dovevano soddisfare alcuni criteri in quattro aree: alto grado di automazione dei processi, uso frequente dei dati per informare il processo decisionale, uso della tecnologia per influenzare il business e meno sfide nella gestione degli acquisti rispetto alla media del campione. I leader ottengono risultati migliori rispetto agli altri intervistati in termini di efficienza operativa, prestazioni dei fornitori, conformità, gestione del rischio e riduzione dei costi, ma anche per loro si segnalano margini di miglioramento.

La digitalizzazione del procurement ripaga

Il rapporto “� mostra che mentre le organizzazioni stanno ottenendo importanti vantaggi dalla digitalizzazione degli acquisti, alcune sfide rimangono. Ad esempio, il 38% degli intervistati ha affermato che la maggior parte o tutti i processi di approvvigionamento sono ancora manuali. Solo il 54% ha dichiarato che le tecnologie di approvvigionamento presenti nella sua azienda consentono di prendere decisioni basate sui dati. Infine, le imprese che hanno utilizzato dati e analytics, sfruttato il potere dell’Intelligenza Artificiale e abbracciato nuove tecnologie stanno ottenendo risultati migliori.

Progressi nella gestione del rischio dei fornitori, ma anche ampi margini di miglioramento

Lo studio “� rivela le vulnerabilità diffuse nella gestione del rischio dei fornitori, tra cui la scarsa visibilità e l’eccessiva dipendenza da un numero troppo esiguo di fornitori. Solo il 49% dei manager ha affermato di aggiornare regolarmente i piani di mitigazione del rischio per affrontare potenziali interruzioni e solo il 32% ritiene che la sua gestione del rischio dei fornitori sia molto efficace. Secondo il rapporto, le organizzazioni fanno un basso uso di tecniche analitiche avanzate e dovrebbero adottare misure più coraggiose per aumentare la visibilità sulle prestazioni dei fornitori. Infine, avrebbero bisogno di fare un uso maggiore di dati di terze parti per aiutare ad anticipare e mitigare potenziali interruzioni lungo la loro catena di approvvigionamento.

La collaborazione con i fornitori è la chiave per la spesa diretta

Il rapporto “� dimostra che i leader della spesa diretta che abbracciano l’automazione e trattano i fornitori come partner ottengono risultati di business superiori. Per esempio, il 92% dei leader afferma di utilizzare una rete per collaborare con i fornitori, rispetto al 69% degli altri intervistati. Inoltre, il 76% dei leader dichiara di condividere con i fornitori le stime sulla domanda dei suoi prodotti, rispetto al 44% degli altri intervistati.

Una categoria di spesa significativamente mal gestita: la forza lavoro esterna

Il rapporto “� evidenzia che solo il 35% dei responsabili usa la tecnologia per gestire la propria forza lavoro contingente, mentre il 70% dichiara di utilizzarla per l’approvvigionamento di servizi. Dato che la forza lavoro esterna è una vasta categoria di spesa strategica che alimenta l’agilità del business, una più ampia adozione di sistemi per la gestione dei vendor può aiutare le organizzazioni a lavorare con i partner preferiti, supportare diversi modelli di prezzo, applicare facilmente le tariffe negoziate, monitorare la qualità del lavoro e l’utilizzo delle attrezzature e gestire l’accesso ai sistemi interni in modo sicuro.

“I business leader comprendono sempre di più che il valore dell’approvvigionamento va oltre la riduzione dei costiâ€�, ha affermato John Wookey, president, Â鶹ԭ´´ Intelligent Spend and Business Network. “Il procurement è fondamentale per la produttività e l’innovazione, ma il suo potenziale è pienamente realizzato solo digitalizzando i processi di gestione della spesa end-to-end su un’unica piattaforma nel cloud. Oggi consentire alle organizzazioni di allineare le decisioni di spesa alla strategia di business nell’economia di rete è l’obiettivo della gestione intelligente della spesaâ€�.

Per informazioni su come accelerare la trasformazione digitale degli acquisti e per scaricare i report, è possibile visitare .

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La strategia di Â鶹ԭ´´ è di aiutare ogni azienda a funzionare come un’impresa intelligente. Come uno dei leader di mercato nelle applicazioni software per il business, aiutiamo le organizzazioni di tutti i settori e dimensioni a operare al meglio: il 77% delle transazioni commerciali mondiali passa da un sistema Â鶹ԭ´´Â®. Le nostre tecnologie di machine learning, Internet of Things (IoT) e di analytic avanzate permettono ai clienti di trasformare le loro organizzazioni in imprese intelligenti. Â鶹ԭ´´ aiuta a dare alle persone e alle aziende informazioni approfondite sul business e promuove la collaborazione per aiutarle a competere con successo. Semplifichiamo la tecnologia per le imprese in modo che possano utilizzare il nostro software nel modo desiderato, senza interruzioni. La nostra suite di applicazioni e servizi end-to-end consente ad aziende private e pubbliche di operare con profitto, adattarsi costantemente al mercato e fare la differenza in 25 settori. Con una rete globale di clienti, partner, dipendenti e opinion leader, Â鶹ԭ´´ aiuta il mondo a funzionare meglio e a migliorare la vita delle persone. Per ulteriori informazioni, visitare .

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