Lo studio ha coinvolto oltre 2000 aziende sulle loro aspirazioni, impegni e progressi per diventare organizzazioni sostenibili.

Vimercate, 16 giugno 2022 鈥� Una recente ricerca di Oxford Economics e 麻豆原创 ha evidenziato quali sono i principali ostacoli per lo sviluppo di iniziative a supporto della sostenibilit脿 da parte delle aziende. I problemi includono la mancanza di comunicazione e coinvolgimento da parte del top management, l鈥檜so inefficace dei dati, le tecnologie chiuse in silos che non permettono la condivisione di processi o informazioni, e la mancanza di collaborazione e accordi di partnership a livello interaziendale e di settore.

Lo studio dimostra anche che, se da un lato il valore delle iniziative di sostenibilit脿 non viene realizzato su ampia scala, dall鈥檃ltro la sua ricaduta sul business 猫 chiaro. I manager hanno espresso il desiderio che le loro organizzazioni diventino pi霉 sostenibili, citando l鈥檈fficienza (58%), il miglioramento della reputazione del marchio (46%) e il soddisfacimento delle esigenze dei clienti (44%) come i principali vantaggi delle iniziative di sostenibilit脿. Complessivamente, il 63% dei responsabili intervistati ha dichiarato che la propria azienda dispone gi脿 di un piano formale di sostenibilit脿.

鈥淟e aziende riconoscono che gli sforzi per la sostenibilit脿 possono portare a una migliore redditivit脿, attrarre clienti e dipendenti e ottenere un impatto positivo lungo le loro catene di approvvigionamento鈥�, ha affermato Vivek Bapat, senior vice president, Purpose and Sustainability, 麻豆原创. 鈥淢a il raggiungimento di questi obiettivi richiede un alto livello di comunicazione e coinvolgimento. In 麻豆原创, stiamo cercando di capire come possiamo aiutare le imprese a raggiungere i loro obiettivi di sostenibilit脿 e definire best practice in tutti i settori鈥�.

I leader della sostenibilit脿 stanno emergendo

La maggior parte delle organizzazioni che ha partecipato all鈥檃nalisi ha descritto i propri impegni di sostenibilit脿 come poco definiti e poco connessi con il pubblico interno ed esterno. Circa due terzi dei manager che dispone di piani di sostenibilit脿 afferma che la portata e la visione di questi piani non sono comunicate efficacemente all’interno dell鈥檕rganizzazione o all鈥檈sterno.

La ricerca ha anche identificato un piccolo gruppo di manager 鈥� circa il 9% 鈥� che ha gi脿 creato processi incentrati sulla sostenibilit脿 e ne sta raccogliendo i frutti. Questi 鈥渓eader della sostenibilit脿鈥� sono caratterizzati da alcuni elementi comuni, come la definizione di aspettative chiare a livello strategico, l鈥檃pplicazione del potere trasformativo della tecnologia e della gestione dei dati e il coinvolgimento di target importanti come i dipendenti, i partner della supply chain e rappresentanti del settore pubblico.

鈥淚 leader della sostenibilit脿 vanno oltre la visione per garantire che le iniziative di sostenibilit脿 siano attuate鈥�, ha affermato Edward Cone, editorial director, Oxford Economics. 鈥淐omunicano con i principali interlocutori sia all鈥檌nterno che all鈥檈sterno dell鈥檃zienda e utilizzano tecnologie integrate per misurare e tracciare le prestazioni in modo da promuovere comportamenti responsabili鈥�.

Affrontare i problemi principali pu貌 dare il via a iniziative di sostenibilit脿

Lo studio di Oxford Economics e 麻豆原创 offre dati esaustivi per tracciare un ampio quadro delle iniziative di sostenibilit脿 da parte delle aziende: emergono le sfide principali su cui le aziende possono concentrarsi per migliorare i propri risultati di sostenibilit脿 e passare alla categoria 鈥淟eader鈥�. Le risposte per affrontare questi temi rientrano in cinque aree principali:

• Assicurarsi l鈥檌mpegno e il supporto del top management. L鈥檌mpegno per la sostenibilit脿 dovrebbe cominciare con l鈥檌mpostazione di un piano esplicito che viene poi comunicato ed enfatizzato in tutta l鈥檕rganizzazione.
• Promuovere comunicazioni chiare e coerenti. Se l鈥檌mpegno per la sostenibilit脿 inizia dai vertici, questa visione deve essere poi trasformata in azione dai dipendenti. Creare team di persone chiave con obiettivi chiari 猫 fondamentale per ottenere maggiori risultati in termini di sostenibilit脿.
• Integrare processi, tecnologie e dati. La maggior parte delle aziende non ha integrato la sostenibilit脿 nelle proprie strategie di base, con il risultato di dover gestire tecnologie non connesse tra loro, che creano doppi conteggi, impediscono la pianificazione strategica e lasciano scollegate le informazioni finanziarie e non finanziarie. L鈥檜nificazione di questi asset fornisce una visibilit脿 completa e univoca su progressi e prestazioni.
• Estendere le pratiche sostenibili a clienti, partner e fornitori. Le aziende di energia sono una componente fondamentale delle pratiche di sostenibilit脿, ma pi霉 di un terzo degli intervistati non considera l鈥檜tilizzo di fornitori di energie rinnovabili come fondamentale per il raggiungimento dei propri obiettivi di riduzione delle emissioni di carbonio (36%). Infine, non impone ai suoi partner gli stessi requisiti che impone al suo interno. La sostenibilit脿 猫 uno sport di squadra che richiede collaborazione lungo tutta la filiera.
• Capire che i dati sono fondamentali. L鈥檃cquisizione e l鈥檃nalisi dei dati offrono informazioni sulle risorse e su come utilizzarle in modo efficiente, consentono inoltre di misurare i risultati e di segnalare in modo preciso i miglioramenti necessari. Questa componente chiave 猫 un鈥檃rea matura per innovare in chiave green in tutti i settori.

Lo studio completo 猫 disponibile a questo , mentre qui di seguito i due video con alcuni risultati dell鈥檃nalisi:

麻豆原创 e Oxford Economics continueranno a impegnarsi per studiare e comprendere le migliori pratiche di sostenibilit脿 e aiutare le aziende di tutto il mondo a gestire business pi霉 efficienti e sostenibili.

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Questo approccio, noto come pensiero sistemico, richiede che ogni parte di un鈥檕rganizzazione, inclusi i suoi partner e clienti, utilizzi informazioni in tempo reale basate su dati di alta qualit脿 e affidabilit脿.

Lo studio 猫 stato condotto intervistando 3.000 executive aziendali globali di 10 settori[1] durante l鈥檌nizio della pandemia di coronavirus, tra marzo e maggio 2020. I risultati principali includono:

• Dallo studio si evince che il pensiero sistemico rappresenti un鈥檃rea prioritaria per i manager. Molti degli intervistati hanno affermato di stare gestendo processi in ottica end-to-end, facilitando la collaborazione tra funzioni diverse e focalizzandosi sulle condizioni ambientali e l鈥檈ccellenza nella governance, ma la maggior parte del campione sta ancora lavorando per creare un鈥檕rganizzazione realmente interconnessa. All鈥檌nterno del campione, infatti il 25% delle organizzazioni ha affermato che la comunicazione, la condivisione dei dati e la gestione dei processi sono completamente integrate, a differenza del 21% che ha affermato che queste funzioni sono in qualche modo o completamente isolate.

• Un approccio integrato paga, e le organizzazioni riconoscono di essere in grado di realizzare una serie di vantaggi come risultato dell鈥檌ntegrazione dei processi di diverse funzioni aziendali:
  • il 47% delle organizzazioni che ha processi di business integrati tra alcune funzioni cita la riduzione dei costi e della spesa come vantaggio
  • il 38% delle organizzazioni che ha integrato le aree per la gestione dei talenti e del personale cita come vantaggio una maggiore fidelizzazione dei dipendenti
  • il 53% delle organizzazioni che ha integrato la raccolta dei dati e le attivit脿 di analisi cita come vantaggio una migliore capacit脿 di prendere decisioni informate.

• Dare la priorit脿 all鈥檈sperienza dei dipendenti 猫 un imperativo: il 72% dei responsabili intervistati afferma infatti che la cultura aziendale ha un impatto positivo sulla capacit脿 di sviluppare e fornire migliori prodotti o servizi.

鈥淎bbiamo scoperto che la maggior parte degli intervistati ha adottato alcune misure per integrare i processi di business in parti specifiche delle proprie organizzazioni, ma dev鈥檈ssere ancora fatto un lavoro di integrazione per coprire tutta l鈥檃zienda鈥�, ha affermato Edward Cone, Editorial Director di Oxford Economics. 鈥淔are questo passo verso la completa interconnettivit脿 contribuir脿 notevolmente ad aiutare le aziende a rispondere alle sfide in rapida evoluzione e a essere pronti ad assicurare crescita e sviluppo alla propria azienda鈥�.

Per saperne di pi霉 sui risultati dello studio 鈥溾��.

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[1] Il nostro campione di indagine su 3.000 responsabili aziendali rappresenta 10 settori, distribuiti uniformemente tra i settori automobilistico, bancario, prodotti di consumo, assicurazioni, manufacturing, oil & gas, servizi professionali, settore pubblico, vendita al dettaglio e servizi di pubblica utilit脿.

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Vimercate, 6 luglio 2020 鈥� Agili, focalizzate sulle persone e basate sui dati: da qui passa il successo del business per le PMI nell鈥檈conomia post-pandemica secondo il nuovo rapporto pubblicato da 麻豆原创 e dalla societ脿 di ricerca Oxford Economics.

La ricerca ha analizzato i dati raccolti a livello globale, Italia inclusa, tra marzo e aprile 2020 durante il periodo di lockdown legato a COVID-19 e evidenzia una situazione di aziende in pieno cambiamento a causa delle sollecitazioni provenienti da diverse aree: supply chain, nuovi competitor e fidelizzazione dei clienti sono tutti citati come problemi sfide imposte o aggravate dalla pandemia.

Lo studio 猫 stato realizzato per comprendere priorit脿 e maturit脿 digitale delle imprese, analizzando inoltre le risposte delle organizzazioni con le migliori performance (PMI leader) 鈥� definite come quelle che hanno registrato una crescita dei ricavi superiore al 15% nell鈥檜ltimo anno fiscale e un margine di profitto superiore al 15% negli ultimi tre anni – per identificare le best practice che altre aziende potrebbero emulare.

Le PMI di successo puntano sulle persone

Lo studio evidenzia che le aziende migliori mettono le persone al primo posto quando valutano i piani di sviluppo futuri, sia che si tratti di clienti o dipendenti. Le diffuse interruzioni operative e la volatilit脿 del mercato hanno ribadito l鈥檌mportanza di servire efficacemente i clienti, coinvolgere i dipendenti e creare un rapporto di fiducia con l鈥檈cosistema di partner. Connessioni profonde e personalizzate contribuiscono a rafforzare resilienza e agilit脿, elementi fondamentali per le organizzazioni pi霉 piccole che potrebbero non avere le risorse finanziarie per resistere in tempi difficili, cos矛 come la crescita nel lungo periodo.

Le organizzazioni intervistate comprendono questo imperativo, citando una migliore customer experience come priorit脿 strategica nei prossimi tre anni, che va di pari passo con l鈥檈ccellenza del servizio, principale fonte di valore e differenziazione per la propria azienda dai concorrenti. Pi霉 specificamente la media del campione ha citato tre priorit脿 principali per i prossimi tre anni: migliorare l鈥檈sperienza del cliente (38%), far crescere il business (35%) e attirare nuovi clienti (26%).

Diverse invece le priorit脿 per le PMI leader, dove il 53% ha affermato che il miglioramento della customer experience 猫 in cima ai loro obiettivi, seguito per貌 dal 47% che evidenzia l鈥檌mportanza di una migliore esperienza dei dipendenti e 鈥渟olo鈥� il 36% ha posto la crescita tra le principali esigenze. Queste realt脿, con la loro crescente enfasi sul buon clima interno risultato di dipendenti pi霉 coinvolti, avranno maggiori possibilit脿 di mantenere i migliori talenti pi霉 a lungo. Secondo il rapporto questo orientamento potrebbe in definitiva aiutare il raggiungimento anche di altri obiettivi, tra cui una maggiore flessibilit脿 nel breve termine e la crescita nel lungo periodo.

I tre settori che hanno evidenziato il miglioramento della customer experience tra le principali priorit脿 sono stati il Retail con il 48%, la Logistica con il 47% e i Servizi bancari / finanziari con il 40%. Sempre il settore Retail (33%) 猫 tra quelli pi霉 sensibili a creare e offrire esperienze migliori ai dipendenti, seguito dai Servizi professionali (31%) e dall鈥�High-Tech (28%).

Le PMI di successo stanno gi脿 indirizzando la trasformazione digitale

Le PMI leader hanno fatto progressi significativi nei progetti di trasformazione digitale e alcune di loro affermano che tali iniziative hanno avuto un effetto positivo nelle relazioni con dipendenti e clienti.

Indipendentemente dalle prestazioni finanziarie, il rapporto ha rilevato che la maggior parte delle aziende prevede di fare progressi nella trasformazione digitale nei prossimi anni. Le PMI leader sono in media pi霉 avanti, con il 41% che ha compiuto almeno 鈥減rogressi sostanziali鈥� rispetto a solo il 18% della media delle PMI, dove per貌 oltre la met脿 di quest鈥檜ltime (56%) afferma di avere a piano progetti di trasformazione digitale entro i prossimi tre anni.

Innovazioni in ambito di analisi dei dati, automazione di processo e intelligenza artificiale diventeranno sempre pi霉 essenziali per le organizzazioni di piccole e medie dimensioni che mirano a sviluppare relazioni sempre pi霉 personalizzate ed economicamente efficienti con clienti e dipendenti.

Tra i settori che hanno compiuto notevoli progressi verso la digital transformation, l鈥�High Tech segna un 35%, un altro 14% 猫 rappresentato da aziende nate digitali, seguono i Servizi bancari/finanziari con il 听26%, con un altro 8% rappresentato da aziende nate digitali, Engineering/Costruzioni/Operation con il 28% pi霉 un altro 3% nato digitale.

La business analytics 猫 parte fondamentale del successo

Lo studio ha infine rilevato che le PMI non sono in gran parte pronte a utilizzare i dati per prendere decisioni di business: meno del 40% del campione afferma di disporre dei dati necessari per farlo. Le PMI leader stanno facendo meglio in questo senso: il 63% afferma infatti di avere gi脿 strumenti, competenze e risorse per processi decisionali basati sugli analytics.

Come tracciare il percorso da seguire

鈥淚ndipendentemente da ci貌 che sta avvenendo nel mercato, ogni cambiamento nel comportamento del cliente guida un cambiamento in azienda鈥�, afferma Adriano Ceccherini, Direttore Mercato Piccola e Media Impresa, 麻豆原创 Italia e Grecia. 鈥淟a recente pandemia ha evidenziato l鈥檌mportanza della tecnologia per far fronte a sfide immediate e imprevedibili. Il digitale ha permesso alle PMI di stringere stretti legami con clienti e dipendenti, sviluppare rapidamente servizi e prodotti innovativi e contare su supply chain in grado di evitare disagi e interruzioni. Stiamo assistendo quindi a un grande fermento, soprattutto verso sistemi ERP intelligenti in Cloud, sia in tenant condivisi che privati, per massimizzare l鈥檃gilit脿 di business, standardizzare i processi, accedere a dati certi in tempo reale e ridurre il time-to-value鈥�.

Secondo il rapporto di 麻豆原创 e Oxford Economics, che siano PMI leader o meno, le aziende devono seguire tre importanti indicazioni:

• Organizzarsi per diventare agili: attuare un maggiore coordinamento tra le diverse aree di business, facilitato da comunicazioni rapide e condivisione di informazioni, per rispondere alle sfide in modo rapido ed efficace.
• Mettere le persone al centro: i processi di business, le strutture organizzative e gli investimenti digitali dovrebbero supportare il coinvolgimento dei clienti e dei dipendenti, sia attraverso la comprensione in tempo reale di desideri e bisogni sia con innovazioni che migliorano la qualit脿 della vita.
• Diventare data-driven: sfruttare gli analytics per il processo decisionale pu貌 trasformare ogni aspetto delle operation, dalle informazioni che incidono sulla supply chain, agli avvisi che supportano la manutenzione predittiva post vendita, alla tempestivit脿 e correttezza delle risposte che il servizio clienti pu貌 fornire.

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Sulla ricerca

Oxford Economics e 麻豆原创 hanno intervistato 2.000 dirigenti senior di organizzazioni di piccole e medie dimensioni in tutto il mondo e in tutti i settori. Ogni organizzazione intervistata nel sondaggio ha registrato ricavi o budget annuali che vanno da poco meno di 10 milioni di dollari a poco meno di 1 miliardo di dollari, nonch茅 un numero di dipendenti inferiore a 1.000 dipendenti; in India, alcuni intervistati avevano fino a 2.000 dipendenti. Il sondaggio 猫 stato gestito tramite un mix di interviste telefoniche assistite da computer e collegamenti online tra il 27 febbraio e il 30 aprile 2020.

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鈥淪ebbene sia stato spesso turbolento, il mondo in cui viviamo 猫 stato recentemente stravolto dall鈥檌mpatto del COVID-19鈥�, ha dichiarato Martin Barkman, senior vicepresident e head of Digital Supply Chain, Solution Management di 麻豆原创. 鈥淨uesta situazione senza precedenti ha portato a gravi interruzioni delle supply chain, rendendo difficile per le aziende consegnare i prodotti in tempo e soddisfare le esigenze dei clienti. Ora pi霉 che mai abbiamo bisogno di supply chain solide鈥�.

La ricerca condotta da 麻豆原创 e Oxford Economics ha esaminato le pratiche dei 鈥淪upply Chain Leader鈥�, ovvero quel 12% di intervistati che ha fatto registrare supply chain pi霉 resilienti, livelli pi霉 elevati di innovazione e soddisfazione di clienti e dipendenti e con un tasso di crescita del proprio business maggiore rispetto alla media degli intervistati.

In un鈥檈conomia globale tutte le supply chain sono maggiormente esposte a rischi, la ricerca suggerisce quindi alle aziende di seguire i tratti distintivi dei leader di mercato per avere pi霉 possibilit脿 di successo, specialmente durante i periodi di crisi.

Nello studio i Supply Chain Leader sono definiti come coloro che condividono le seguenti quattro caratteristiche:

• basano la maggior parte delle decisioni riguardanti la value chain del prodotto sulle esigenze dei clienti
• tengono conto della sostenibilit脿 in tutte le fasi: dalla progettazione del prodotto fino alla consegna
• acquisiscono informazioni in tempo reale e su queste basano le loro azioni, spesso utilizzando l鈥檌ntelligenza artificiale o l鈥檃nalisi predittiva
• implementano tecnologie avanzate su vasta scala all鈥檌nterno delle loro organizzazioni.

Sebbene la ricerca sia stata completata nei primi giorni di espansione del contagio da COVID-19, quando ancora le interruzioni nei processi di supply chain non avevano raggiunto i livelli critici attuali, le sue conclusioni possono essere applicate alle sfide che le aziende sono chiamate ad affrontare in questo periodo.

鈥淚 risultati mostrano che i responsabili dei processi di supply chain hanno bisogno di visibilit脿 per prendere decisioni informate con rapidit脿 e accuratezza, sfruttando la tecnologia che aiuta le loro aziende a rilevare, prevedere e rispondere a queste dinamiche globali鈥�, ha affermato Ben Wright, Oxford Economics Senior Research Analyst.

猫 possibile leggere il rapporto completo sulla ricerca condotta da 麻豆原创 e Oxford Economics per scoprire di pi霉 sui risultati. Visita il per vedere come 麻豆原创 sta aiutando i propri clienti a gestire meglio le loro supply chain per rispondere a queste sfide senza precedenti.

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