È questa, oggi, la vera sfida per chi guida il procurement: aumentare velocità ed efficienza senza perdere qualità, controllo e accountability. E questo è particolarmente vero in Italia che presenta una struttura industriale unica: ad esempio il settore manifatturiero è costruito su filiere multi-livello con migliaia di PMI fornitrici e subfornitrici. Secondo Confindustria, il settore manifatturiero italiano è interconnesso con fornitori extra-UE per 364 categorie di prodotto, per un valore di circa 26 miliardi di euro. In un contesto così frammentato, il monitoraggio del rischio fornitori e la visibilità sulla supply base richiedono strumenti che vadano oltre le capacità manuali — e l’AI diventa un abilitatore naturale.

Il tema è inoltre particolarmente rilevante perché al procurement viene chiesto molto più che ridurre i costi. La funzione è chiamata a contribuire alla gestione del rischio, alla resilienza della supply chain, alla sostenibilità e alla trasformazione digitale dell’intera organizzazione. L’AI può essere un acceleratore straordinario, ma il suo valore non si misura dal numero di attività che riesce ad automatizzare. Si misura dalla sua capacità di produrre risultati migliori per il business.

Una recente ricerca che abbiamo promosso con Economist Enterprise, Procurement at a crossroads: from optimism to realism, coinvolgendo 2.648 executive in tutto il mondo, conferma questa direzione: il 56% degli intervistati considera la strategia sull’AI il principale catalizzatore dell’agenda digitale del procurement. Allo stesso tempo, emerge una minore fiducia nella capacità delle organizzazioni di trasformare gli investimenti tecnologici in outcome migliori e consistenti.

Il messaggio è chiaro: la prossima fase dell’AI nel procurement non riguarda più l’accesso alla tecnologia, ma la capacità di costruire le condizioni per trasformarne il potenziale in valore misurabile.

Partire dal risultato, non dalla tecnologia

Quando si parla di AI, la tentazione è spesso quella di partire dallo strumento: quale soluzione adottare, quale modello utilizzare, quale processo automatizzare. Per il procurement, credo che l’approccio debba essere esattamente inverso.

La prima domanda dovrebbe essere: quale ambito vogliamo migliorare? Un team di sourcing potrebbe voler ridurre il tempo necessario per preparare una gara. Un category manager potrebbe avere bisogno di intercettare prima variazioni nei prezzi o segnali di rischio nella supply base. Un’organizzazione potrebbe voler aumentare la percentuale di acquisti effettuati secondo contratto, riducendo il cosiddetto maverick buying, cioè l’acquisto effettuato fuori dai processi, dai contratti o dai fornitori approvati dall’azienda.

Sono obiettivi diversi e richiedono dati, livelli di automazione e controlli differenti.

Partire dal risultato consente anche di definire fin dall’inizio quali decisioni l’AI può prendere autonomamente, quali raccomandazioni devono essere sottoposte a verifica e quali scelte devono necessariamente rimanere sotto la responsabilità di una persona. In questo modo la governance non diventa un controllo aggiunto alla fine del processo, ma una componente del suo stesso disegno.

Senza dati connessi, l’AI non fornisce informazioni corrette

C’è poi un elemento che considero imprescindibile: la qualità e la disponibilità dei dati.

Dati sui partner, informazioni sulla spesa, contratti, performance dei fornitori e indicatori di rischio sono spesso distribuiti tra sistemi diversi e gestiti secondo logiche differenti. Un’AI può essere sofisticata quanto si vuole, ma se non dispone del contesto corretto rischia di produrre indicazioni incomplete o, peggio, di trasformare un’informazione incerta in una raccomandazione apparentemente certa.

Non è necessario aspettare di avere dati perfetti per iniziare. È però necessario sapere dove i dati sono affidabili, dove presentano lacune e quali decisioni possono essere prese sulla base delle informazioni disponibili.

Per questo una strategia AI efficace deve essere accompagnata da una solida data governance: definizioni condivise, responsabilità chiare, controlli sugli accessi e fonti tracciabili. Quando l’informazione è incompleta, l’AI deve essere in grado di evidenziarlo.

L’AI aumenta il valore del giudizio umano

La trasformazione del procurement non significa, quindi, trasferire ogni decisione all’intelligenza artificiale.

La ricerca Economist Enterprise mostra che meno di un executive su dieci immagina di affidare all’AI un ruolo decisionale prevalente nella maggior parte delle scelte di procurement nei prossimi tre anni. Al contrario, il 46% prevede che la tecnologia possa soprattutto assistere le persone nelle attività tattiche, mantenendo il controllo umano sulle decisioni strategiche.

È un equilibrio che considero particolarmente importante. Un algoritmo può confrontare rapidamente prezzi, condizioni contrattuali e indicatori di performance. Può identificare un fornitore che presenta dati particolarmente favorevoli. Ma non può necessariamente comprendere fino in fondo la qualità di una relazione, la capacità di un partner di collaborare durante una crisi o la disponibilità di un fornitore a innovare.

Queste valutazioni richiedono esperienza, conoscenza del mercato e capacità relazionali. In un contesto in cui molte organizzazioni avranno accesso a tecnologie e dati sempre più simili, sarà proprio questa capacità di interpretare gli output dell’AI e combinarli con esperienza e giudizio a fare la differenza.

Il tessuto industriale italiano è storicamente costruito su relazioni di filiera profonde, spesso radicate in distretti territoriali dove la fiducia, la prossimità e la conoscenza reciproca tra cliente e fornitore sono asset strategici.  

Misurare insieme valore e rischio

Perché questo modello possa funzionare su larga scala, è necessario misurare non soltanto l’efficienza generata dall’AI, ma anche la qualità delle decisioni e i rischi associati.

Riduzione dei tempi di ciclo, aumento della compliance contrattuale, spesa gestita, performance dei fornitori e adozione da parte degli utenti sono indicatori importanti. Ma devono essere affiancati da metriche come il numero di eccezioni, gli interventi umani sulle raccomandazioni dell’AI, gli errori legati alla qualità dei dati e le eventuali violazioni dei controlli. È un passaggio fondamentale perché l’AI può produrre efficienza visibile senza necessariamente migliorare le decisioni che contano davvero.

La trasformazione richiede inoltre un cambiamento culturale. Le persone devono sapere come lavorare con l’AI, quando mettere in discussione una sua raccomandazione e chi mantiene la responsabilità della decisione finale. Procurement, Finance, IT, Legal e Operations devono condividere regole e responsabilità prima che si verifichi un problema, non dopo.

Il futuro del procurement non sarà quindi semplicemente più automatizzato. Sarà più aumentato dall’intelligenza artificiale, ma anche più focalizzato sulle attività dove esperienza, capacità di giudizio e relazioni fanno realmente la differenza.

Le organizzazioni che riusciranno a collegare AI, dati affidabili, governance e competenze delle persone saranno quelle che potranno trasformare la tecnologia da semplice strumento di automazione in una vera leva strategica.

Paolo Brida è head of Spend Management di Â鶹ԭ´´ Italia

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Il recente report di Economist Impact, ““, promosso da Â鶹ԭ´´ e basato sul contributo di 480 CFO a livello globale, racconta questa trasformazione: da custodi dell’accuratezza finanziaria ad architetti della resilienza, dell’innovazione digitale e del valore di lungo periodo. Il report evidenzia l’ampliamento delle responsabilità di questa funzione, l’aumento della pressione sui rischi e l’urgente necessità di adottare l’intelligenza artificiale con rapidità e rigore.

Per gestire efficacemente la volatilità, l’attuale agenda dei CFO richiede agilità operativa, automazione intelligente e un approccio ripensato allo sviluppo della forza lavoro. Ecco come si stanno adattando responsabili finanziari più illuminati.

Un mandato in espansione

Sono finiti i giorni in cui i CFO si concentravano sulla pianificazione finanziaria e sulla rendicontazione. Il perimetro della funzione finance ora si è esteso in modo significativo. Quasi il 90% dei CFO dichiara un maggiore coinvolgimento nella trasformazione digitale e nella gestione del rischio rispetto a tre anni fa; due terzi contribuiscono attivamente alle strategie di sostenibilità ed ESG.

I CFO sono sempre più protagonisti di decisioni che influenzano clienti, prodotti e talenti. Devono anticipare scenari, mitigare rischi, garantire rispetto della compliance e al tempo stesso preservare la redditività.

I cambiamenti macroeconomici, geopolitici e tecnologici stanno spingendo i CFO a partecipare in modo più approfondito al processo decisionale operativo. Oggi i leader finanziari devono “ricoprire più ruoli� e sviluppare una profonda comprensione dei processi e dei controlli aziendali per guidare efficacemente la trasformazione.

Con l’aumento delle aspettative e la convergenza delle responsabilità, la prossima sfida è chiara: allineare queste priorità con le competenze necessarie per realizzarle.

Gestire l’incertezza con strumenti avanzati

I CFO sono in prima linea nell’affrontare l’incertezza, con una pressione crescente per evitare che i rischi e i costi aumentino a dismisura. Infatti, oltre l’80% dei CFO ha dichiarato di essere ora più coinvolto nella gestione dei rischi e nella conformità.

Non è tanto l’aumento dei costi a preoccupare, quanto l’imprevedibilità: inflazione, regole commercialiÌý e tassi di interesse variabili rendono più complessa l’allocazione del capitale. Solo il 37% degli intervistati si dice pienamente fiducioso nel conseguire gli obiettivi di liquidità, rispetto al 90% che si dichiara fiducioso rispetto a quelli di fatturato.

In risposta a ciò, i CFO stanno rafforzando ciò che possono controllare. La pianificazione basata sull’intelligenza artificiale agentica consente simulazioni più rapide e sofisticate, i segnali operativi in tempo reale diventano indicatori predittivi di rischio. Cresce anche l’attenzione alla flessibilità, dall’aggiornamento dei sistemi produttivi alla rinegoziazione dei contratti di fornitura.

Il mandato è chiaro: costruire organizzazioni in grado di assorbire gli shock, reagire tempestivamente e mantenere la direzione strategica anche nell’instabilità.

AI: opportunità e responsabilità

La trasformazione digitale, guidata dall’AI e dagli agenti AI, è diventata una responsabilità chiave del ruolo del CFO, con quasi nove su dieci che segnalano un maggiore coinvolgimento. L’AI generativa, ad esempio, offre un potenziale rilevante nella compliance: può analizzare normative complesse, monitorare aggiornamenti regolatori e automatizzare processi interni. Tuttavia, diverse sfide ostacolano l’adozione dell’AI:

Talento: il principale ostacolo all’accelerazione dell’AI

Oltre il 60% dei CFO ha indicato l’aggiornamento delle competenze e l’assunzione di talenti esperti nel digitale come le sfide principali, insieme alla frammentazione dei sistemi e alla scarsa disponibilità di dati di qualità in tempo reale. Di conseguenza, i CFO stanno rafforzando sia le competenze del team che la qualità dei dati, riconoscendo che l’AI può scalare solo se supportata da competenze adeguate e dati affidabili.

Il paradosso del ROI

Ai CFO è richiesto di dimostrare risultati immediati, mentre i benefici più rilevanti dell’AI – in termini di innovazione e crescita – emergono nel medio periodo. I leader più visionari stanno definendo KPI chiari, concentrandosi su casi d’uso che generano valore tangibile e coordinando le iniziative a livello aziendale per massimizzare l’impatto.

Una nuova forza lavoro per un futuro basato sull’AI

L’AI sta anche ridefinendo il lavoro nelle funzioni finance. Se da un lato esistono timori legati alla sostituzione di alcune attività, quasi sette CFO su dieci vedono nell’intelligenza artificiale uno strumento di potenziamento delle capacità umane.

Questo stimola una revisione dei ruoli, dei percorsi di carriera e delle competenze richieste. I CFO più lungimiranti investono in capacità digitali e analitiche, promuovono team ibridi che combinano giudizio umano e insight basati sull’AI e rafforzano la leadership attraverso nuove competenze.

Nel loro insieme, questi cambiamenti segnalano un’evoluzione più ampia: il finance sta evolvendo da funzione centrata sulla rendicontazione storica a motore di insight predittivi e supporto decisionale in tempo reale.

I CFO che bilanciano la rapida efficienza con investimenti a lungo termine in dati, competenze e modelli di lavoro innovativi trasformeranno l’AI in un vantaggio competitivo sostenibile piuttosto che in un aumento di produttività di breve durata.

Il manuale del CFO

La ricerca di Economist Impact dimostra che il CFO visionario influenza il modo in cui le imprese gestiscono il rischio, adottano l’intelligenza artificiale e gli agenti AI e sviluppano le competenze della forza lavoro necessarie per una trasformazione continua.

Serve un “manuale operativoâ€� rinnovato: accelerare l’automazione, rafforzare l’allineamento interfunzionale, rendere più flessibili sistemi e supply chain e ripensare i percorsi professionali in chiave digitale. Come ha osservato uno degli intervistati, “il CFO moderno non è solo il custode del valore, ma l’architetto del valore futuroâ€�. Quel futuro apparterrà ai leader che abbinano una gestione disciplinata dei costi e dei rischi a investimenti ambiziosi in dati, competenze e insight basati sull’intelligenza artificiale.

Le soluzioni di gestione finanziaria di Â鶹ԭ´´ supportano questa evoluzione, consentendo di integrare dati, processi e insight in un’unica piattaforma. In un contesto in cui le aspettative verso la funzione finance continuano a crescere, dotare i CFO di visibilità, controllo e capacità predittive è essenziale per aiutarli a guidare le organizzazioni con fiducia e risultati attraverso l’incertezza.

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Ciò vale per ogni funzione all’interno d i un’organizzazione: i team HR, vendite, marketing, finance e acquisti possono tutti avere un impatto significativo: dalla crescita del fatturato, alla gestione dei costi, fino all’agilità e alla resilienza della loro azienda.

Recentemente, in occasione di Â鶹ԭ´´ Sapphire, abbiamo annunciato importanti novità che offrono un percorso chiaro per guidare le imprese verso la certezza in un momento in cui è rara. Queste innovazioni consentiranno alle organizzazioni di superare le complessità attuali e di emergere più forti, agili e meglio attrezzate per affrontare il futuro.

Nuove carte di pagamento virtuale integrate in Â鶹ԭ´´ Ariba

Molte organizzazioni si stanno concentrando sulla ricerca del fornitore giusto al momento giusto, il che può significare l’introduzione di venditori occasionali.ÌýSebbene ciò contribuisca ad aumentare l’agilità dell’azienda, spesso comporta costi: i processi di onboarding dei fornitori sono dispendiosi in termini di tempo e comportano uno sforzo manuale che potrebbe essere utilizzato meglio per altre attività. I metodi di pagamento tradizionali, come i controlli e le carte di credito fisiche, non solo richiedono più lavoro, ma possono introdurre rischi di frode e vulnerabilità della sicurezza.

Ecco perché Â鶹ԭ´´ integra i pagamenti con carta virtuale in Â鶹ԭ´´ Ariba Buying e , sostenendo la flessibilità necessaria per aiutare le aziende a gestire meglio processi e business. Senza costi aggiuntivi, le imprese possono ora utilizzare le carte di credito virtuali per il pagamento sulle transazioni di ordine d’acquisto. I benefici sono diversi; con le carte virtuali, i clienti possono prevenire sovraccarichi e frodi, migliorare la sicurezza delle spese, migliorare l’efficienza dei pagamenti, mantenere il controllo dei pagamenti effettuati al di fuori dei processi ERP del ciclo completo dell’approvvigionamento

WalkMe Premium integrato in Â鶹ԭ´´ Ariba e Â鶹ԭ´´ Concur

In un periodo in cui la digitalizzazione è un imperativo di business, ridurre al minimo gli ostacoli e gli sforzi di gestione del cambiamento è fondamentale per un processo di trasformazione senza intoppi. Quando parlo con i clienti, spesso sento riferire che una delle maggiori sfide dell’implementazione di nuove soluzioni Ìýsoftware è la gestione del cambiamento per i dipendenti.

WalkMe Premium for Â鶹ԭ´´ Ariba solutions è una soluzione che fornisce agli utenti in tempo reale una guida in-app per ridurre i tempi e gli sforzi associati all’adozione di nuove tecnologie, consentendo alle persone di massimizzare il valore di business sfruttando Â鶹ԭ´´ Ariba. I clienti possono anche sfruttare i vantaggi di , che offre agli utenti preziosi contenuti di formazione di facile consultazione, il tutto all’interno dell’interfaccia utente di Â鶹ԭ´´ Concur.

La soluzione WalkMe è una piattaforma di apprendimento digitale che aiuta gli utenti ad applicare le conoscenze di processo in tempo reale per gestire attività software articolate. Con WalkMe Premium integrato direttamente nelle soluzioni Â鶹ԭ´´, i dipendenti possono accedere ai prompt in-app per le attività standard, come la creazione di ordini d’acquisto o la gestione delle approvazioni, con modelli di settore preconfigurati che eliminano la necessità di apprendere eccessivamente i processi tecnici.

La guida al flusso di lavoro in-app può essere adattata in base alle esigenze per mantenere aggiornati i processi, con uno sforzo minimo o nullo di gestione delle modifiche per accelerare lo svolgimento delle attività, il tutto preservando al contempo la conformità dei processi. In Â鶹ԭ´´ sappiamo che una guida utente chiara e concisa è fondamentale per facilitare l’adozione della tecnologia. L’integrazione della soluzione WalkMe nelle soluzioni Â鶹ԭ´´ sarà un punto di svolta per le organizzazioni che sperimentano aggiornamenti e cambiamenti tecnologici.

I nuovi agenti Joule migliorano la funzionalità finance e di spend management

Nuove funzionalità di AI agentica stanno arrivando nelle soluzioni per la gestione finance e degli acquisti con gli agenti Joule che saranno integrati in Â鶹ԭ´´ Business Suite. Questi nuovi agenti includono:

• Agente per la convalida delle note spese: utilizza alert guidati per aiutare i dipendenti a risolvere i problemi in base ai dati passati, alle policy aziendali e ai modelli prima di inviare le note spese
• Agente sourcing:Ìý utilizza i dati degli eventi precedenti e le informazioni sui fornitori per creare autonomamente eventi di sourcing su misura per esigenze specifiche. Gli utenti possono modificare facilmente questi eventi per gestire in modo efficiente le interruzioni della catena logistica
• Dispute Resolution Agent: analizza i dettagli delle controversie e i record rilevanti per validare i casi e proporre soluzioni
• Agente addetto alla contabilità clienti: utilizza i dati relativi ai crediti scaduti per eseguire attività di follow up appropriate con i clienti.

Infine, i clienti di Â鶹ԭ´´ Ariba Procurement saranno presto in grado di utilizzare Joule per migliorare le attività quotidiane, quali il recupero delle offerte dei fornitori, la visualizzazione degli acquisti e degli approvatori passati e l’accesso semplificato alle informazioni sui vendor. Le innovazioni di Joule saranno presto disponibili anche nelle soluzioni Â鶹ԭ´´ Fieldglass per permettere agli utenti di accelerare i flussi di lavoro e i processi esistenti.

Â鶹ԭ´´ Taulia Receivables integrato direttamente nelle soluzioni finance di Â鶹ԭ´´

Le funzionalità finance sono state ampliate con l’integrazione di Receivables Finance, supportata da , nelle soluzioni Â鶹ԭ´´ per il finance. I team dell’area Finance dispongono ora di un modo rapido e scalabile per sbloccare il capitale dai crediti in sospeso in un momento in cui le aziende stanno lottando contro le pressioni inflazionistiche, le tariffe e la volatilità della supply chain. Questa funzionalità può essere attivata immediatamente nelle .

Una volta attivata, Â鶹ԭ´´ Taulia Receivables consente agli utenti una gestione dinamica del capitale circolante, accelerare i crediti attraverso la vendita effettiva, sfruttare gli insight basati su Joule per decisioni informate sulla liquidità.

Nuove offerte di Â鶹ԭ´´ Ariba Procurement e gestione delle spese in Â鶹ԭ´´ Business Suite

In linea con la promessa di offrire ai nostri clienti un’esperienza connessa e incentrata sulla suite, Â鶹ԭ´´ Business Suite include funzionalità ampliate di Â鶹ԭ´´ Ariba e Â鶹ԭ´´ Concur.

I pacchetti applicativi di Â鶹ԭ´´ Business Suite appena annunciati si allineano alle esigenze aziendali strategiche dei nostri clienti con pacchetti specifici per linea di business, offrendo un’esperienza di acquisto migliore. Con il pacchetto di sourcing strategico, i responsabili procurement possono gestire il processo source-to-contract dall’inizio alla fine. All’interno del pacchetto Â鶹ԭ´´ Finance Premium, i clienti hanno accesso alle funzionalità di approvvigionamento operativo, tra cui richieste di acquisto, gestione delle fatture e collaborazione B2B, insieme alle funzionalità di gestione delle spese di Â鶹ԭ´´ Concur.

Raggiungere il successo in una nuova era del procurement

Tra la natura imprevedibile dell’attuale panorama finanziario e di spesa, l’agilità è il segreto di un successo duraturo. Le funzionalità avanzate di AI di Â鶹ԭ´´, supportate da dati armonizzati e abbinate a una suite integrata di applicazioni, garantiscono produttività, accuratezza e un’esperienza ottimizzata a misura di persona.

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Non a caso la location scelta per realizzare il parco dell’innovazione è Superstudio Maxi, una venue di 10.000 metri quadrati totalmente sostenibile, certificata LEED Gold®, che utilizza il 100% di energia rinnovabile, con 2.000 metri quadrati di pannelli solari.

L’evento accoglierà oltre 40 Partner che racconteranno insieme ai loro clienti esperienze e progetti innovativi che afferiscono a sei aree tematiche: Cloud ERP, Human Experience, Digital Supply Chain, Customer Experience, Spend Management e Business Technology Platform.

Lo showfloor ospiterà un grande green stage in cui si terranno tre momenti plenari, quattro green house, tre demo green point e una green vision, sede di presentazioni e Customer Talk di Â鶹ԭ´´ e dei Partner, aree networking naturali, due showcase per esplorare l’azienda intelligente e sostenibile e per concedersi un piacevole momento di divertimento e relax in cui digitale e sostenibilità coesistono.

Non mancheranno ospiti di rilievo, tra cui executive di importanti aziende italiane e internazionali, opinion maker, docenti universitari, rappresentanti di associazioni ed enti.

Le sei aree tematiche

• Cloud ERP: storie e strumenti per la business innovation e la trasformazione digitale grazie a
  RISE with Â鶹ԭ´´ e all’ottimizzazione dei processi con Business Process Insight e Process Automation.
• Human Experience: capire di cosa hanno bisogno i dipendenti, come lavorano, cosa li motiva e come coinvolgerli, per mettere le persone al centro della strategia HR.
• Digital Supply Chain: percorsi e soluzioni per la creazione di supply chain resilienti, in grado di sopravvivere ai momenti di crisi, interruzioni e scenari incerti. Ma anche best practice di trasformazione digitale e di integrazione dei processi di business per promuovere pratiche più sostenibili.
• Customer Experience: con i dati connessi e disponibili in tempo reale per l’ecommerce, il marketing, le vendite e l’assistenza, come potenziare tutte le fasi del customer lifecycle, abilitando al contempo nuovi percorsi di crescita.
• Spend Management: strumenti e testimonianze clienti per processi di procurement agili e affidabili. Il valore della business network che rende le catene di approvvigionamento più sostenibili, dalla pianificazione della spesa all’esecuzione della fornitura, alla financial supply chain, e le trasforma da catene frammentate e isolate in reti resilienti e collaborative.
• Business Technology Platform: progetti innovativi realizzati grazie alla Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform, che riunisce dati e analisi, intelligenza artificiale, sviluppo di applicazioni, automazione e integrazione in un unico ambiente unificato.

Le iniziative speciali a Â鶹ԭ´´ NOW

Â鶹ԭ´´ NOW sarà inoltre anche quest’anno l’occasione in cui verranno assegnati i Â鶹ԭ´´ Quality Awards, premi per clienti e partner che hanno implementato progetti di successo nel corso degli ultimi 12 mesi rispettando rigorosi parametri di qualità.

Anche i giovani talenti saranno al centro di un’iniziativa speciale con un talk moderato dai Young Ambassador di Â鶹ԭ´´ e dei Partner Leader che condivideranno la loro esperienza di inserimento e sviluppo in azienda, e un Young Info Point dove gli studenti potranno ricevere suggerimenti sull’area espositiva, sui tour guidati e approfondire le professionalità valorizzate da Â鶹ԭ´´ e dal suo intero ecosistema.

Â鶹ԭ´´ NOW 2022 vede inoltre la collaborazione di numerosi Partner. I Partner Leader sono Amazon Web Services (AWS), Engineering Ingegneria Informatica e Techedge. La lista completa dei partner è disponibile a questo .

Per maggiori informazioni sull’evento è possibile visitare il sito di Â鶹ԭ´´ NOW:

Â鶹ԭ´´

La strategia di Â鶹ԭ´´ è di aiutare ogni azienda a funzionare come un’impresa intelligente e sostenibile. Come uno dei leader di mercato nelle applicazioni software per il business, aiutiamo le organizzazioni di tutti i settori e dimensioni a operare al meglio: i clienti Â鶹ԭ´´ generano l’87% del commercio globale complessivo. Le nostre tecnologie di machine learning, Internet of Things (IoT) e di analytic avanzate permettono ai clienti di trasformare le loro organizzazioni in imprese intelligenti. Â鶹ԭ´´ aiuta a dare alle persone e alle aziende informazioni approfondite sul business e promuove la collaborazione per aiutarle a competere con successo. Semplifichiamo la tecnologia per le imprese in modo che possano utilizzare il nostro software nel modo desiderato, senza interruzioni. La nostra suite di applicazioni e servizi end-to-end consente ad aziende private e pubbliche di operare con profitto, adattarsi costantemente al mercato e fare la differenza in 25 settori. Con una rete globale di clienti, partner, dipendenti e opinion leader, Â鶹ԭ´´ aiuta il mondo a funzionare meglio e a migliorare la vita delle persone. Per ulteriori informazioni, visitare .

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“Le interruzioni della catena di approvvigionamento non sono una nuova sfida, ma il problema è stato drammaticamente aggravato e prolungato a causa delle continue carenze e dei ritardi dovuti alla pandemiaâ€�, ha affermato Etosha Thurman, Chief Marketing and Solutions Officer, Intelligent Spend and Business Network, Â鶹ԭ´´. “Per affrontare queste circostanze imprevedibili, i leader della supply chain devono sfruttare in modo strategico i processi di procurement per gestire efficacemente le relazioni con i fornitori, mitigare le frustrazioni dei clienti, controllare i costi e garantire la resilienza del businessâ€�.

Le sfide più critiche preoccupano i professionisti della supply chain

La carenza e le interruzioni della fornitura non sono gli unici problemi che i professionisti della supply chain intervistati affermano di dover affrontare oggi. Altre aree includono:

• Sostenibilità (28%)
• Riduzione dei costi (27%)
• Gestione commenti dei clienti (21%)
• Trasformazione digitale (20%)
• Conformità normativa (18%)

Nonostante solo il 28% degli intervistati affermi che la sostenibilità sia fonte di preoccupazione, il 91% dichiara che la propria azienda ha obiettivi di sostenibilità specifici e il 95% conferma che il procurement svolge un ruolo significativo nel raggiungimento di tali obiettivi.

L’importanza degli appalti nel mitigare gli impatti dei problemi della catena di approvvigionamento

Tra la pandemia globale, la carenza di manodopera, le interruzioni nei processi di approvvigionamento e la crescente domanda di sostenibilità da parte dei consumatori, i professionisti della supply chain intervistati concordano sul fatto che il procurement ha assunto un ruolo più strategico per aiutare a mitigare le sfide più critiche:

• Il 50% afferma che il procurement aiuta ad alleviare le sfide della supply chain migliorando la trasparenza della catena di approvvigionamento.
• Il 48% afferma che aiuta a sviluppare migliori relazioni con i fornitori.
• Il 45% afferma che sta aiutando a diversificare i fornitori per ottenere maggiore resilienza.
• Il 33% afferma che sta aiutando a modificare i termini di pagamento per migliorare la liquidità dei partner commerciali.
• Il 21% afferma che aiuta a riqualificare i talenti per affrontare nuove priorità di business.

Lo studio mostra infine che il procurement sta aiutando le aziende a offrire e ottenere visibilità, trasparenza e responsabilità dai propri fornitori, soprattutto in caso di potenziali interruzioni, consentendo di spostarsi rapidamente verso nuovi partner per garantire continuità del business.

Il ruolo dei consumatori nell’attenuare le disruption della catena di approvvigionamento

I professionisti della supply chain intervistati affermano che anche i consumatori svolgono un ruolo importante nel mitigare la sfida delle interruzioni della catena di approvvigionamento:

• Il 54% afferma che i clienti dovrebbero concedere più tempo per l’evasione dell’ordine
• Il 46% afferma che i clienti dovrebbero acquistare più prodotti locali e ordinare con maggior anticipo
• Il 33% afferma che i clienti dovrebbero essere disposti a pagare di più in considerazione dei maggiori costi del processo di approvvigionamento
• Il 32% afferma che i clienti dovrebbero avere più empatia e comprensione per i ritardi.

“Se le catene di approvvigionamento post-pandemiche devono essere resilienti, devono essere sostenibili. Non è sufficiente monitorare ed esaltare le virtù green, la sostenibilità deve diventare parte del modo in cui vengono gestite le catene di approvvigionamento�, ha affermato Simon Ellis, Program VP, IDC. “Dall’altro lato, la crescita dell’e-commerce e le aspettative dei consumatori per la consegna il giorno successivo sono spesso in contrasto con una consegna sostenibile e l’impronta ecologica. Dovrà esserci un riequilibrio o una razionalizzazione del modo in cui le persone consumano: ho davvero bisogno del prodotto il giorno dopo?�.

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“Prometto di pagare al portatore su richiesta la somma di una sterlinaâ€�. E’ la scritta che è stata presente per oltre 300 anni sulle banconote emesse dalla Banca di Inghilterra. L’idea era che l’oro che garantiva la banconota fosse la massima fonte di valore. La metafora del “gold standardâ€� oggi fa riferimento a una fonte di valore affidabile, universale e che non si mette in discussione.

Pensando alla trasformazione digitale dei processi di spend management e supply chain, ci sono sette caratteristiche che ne compongono il gold standard.

Le soluzioni di spend management riguardano chiaramente la spesa esterna. Questo significa che beni, servizi, dati e denaro si spostano al di fuori dell’organizzazione, al di fuori del controllo e dell’infrastruttura IT dell’azienda. Il sistema di spend management deve quindi essere connesso digitalmente, per consentire ai fornitori di entrarvi gratuitamente o di abbonarsi per accedere a servizi di e-commerce più ampi che possano far crescere il loro business.

Spesso si pensa allo spend management per automatizzare l’acquisto di mobili o forniture per l’ufficio. Ma il concetto è più esteso. Intelligent Spend Management vuol dire disporre di una soluzione completa che si occupa di ogni singola categoria di spesa. La resina che deve essere spedita a un subappaltatore, un copywriter per una campagna marketing, una sconosciuta guarnizione per la macchina per lo stampaggio a iniezione, un servizio di call center in outsourcing: sono tutti elementi scelti, acquistati e pagati in modo diverso che rientrano nello scopo di un sistema di spend management.

Anche il miglior fornitore di soluzioni per lo spend management non conoscerà mai il business del suo cliente bene come chi lo gestisce in prima persona. Quindi la soluzione scelta deve essere in grado di adattarsi, cioè di essere configurata per funzionare compatibilmente con il modo in cui viene gestita l’azienda cliente. E oggi, il business cambia rapidamente, quindi parte di questa flessibilità consiste nello stare al passo con i cambiamenti – sia anticipati che imprevisti – dello specifico settore dell’azienda cliente e nell’adattarsi a consumatori sempre più esigenti.

Le imprese operano ormai a livello globale: semiconduttori dalla Corea, macchine utensili dalla Germania, avvocati che si occupano di proprietà intellettuale a New York. Questo significa che le operazioni riguardanti il procurement e, soprattutto, i fornitori hanno bisogno di un supporto su scala mondiale. L’organizzazione deve quindi pianificare e mettere a disposizione il supporto, le risorse e gli strumenti che servono per una trasformazione di successo dei processi di procurement. E non si tratta di correggere bug o gestire problemi. I team di supporto possono aiutare le aziende a confrontare i loro programmi di acquisto con i migliori del proprio settore e fornire consigli sulle aree da migliorare.

Nessun fornitore può fare tutto. Basta pensare al numero di start-up che nascono e operano oggi e all’ampia offerta di soluzioni creative create per rispondere alle infinite richieste dei clienti. È necessario disporre di una solida libreria (cioè di un insieme) di possibili punti di integrazione e di un vasto ecosistema di partner diversi per aumentare il valore del proprio sistema di spend management.

Il più grande cambiamento che ho visto nell’area procurement negli ultimi anni è la creazione di programmi su temi come la diversity, la sostenibilità e lo sviluppo dei fornitori. In generale, definisco queste iniziative purpose-driven, ovvero guidate dallo scopo. I Chief Procurement Officer stanno iniziando a fare in modo che il procurement sia una leva a supporto della reputazione aziendale e del brand e la soluzione scelta deve essere in grado di sostenere questa nuova direzione. Come? Attraverso la ricerca di fonti responsabili, aiutando a costruire una supply chain che tuteli le risorse e contribuisca a ridurre al minimo i rischi legati alla sostenibilità a tutti i livelli.

La trasformazione è un progetto a lungo termine. Inserire una soluzione di spend management e chiedere a dipendenti e fornitori di cambiare quello che fanno non è qualcosa che si può fare ogni due anni. È importante avere un partner a cui affidarsi che generi valore concreto per il proprio business. Qualcuno in grado di mostrare esempi di aziende che hanno già raggiunto un vero valore nel lungo periodo attraverso le sue soluzioni.

diÌýJames Marland,ÌýGlobal Vice President, Â鶹ԭ´´ Centre of Excellence for Spend Management

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