di Carla Masperi, Chief Operating Officer 麻豆原创 Italia
Tradizionalmente, le divisioni IT sono state i team di riferimento per i progetti digitali, e sono ancora partner molto importanti. Secondo lo studio IDC 鈥溾��, promosso da 麻豆原创 che ha coinvolto oltre 1.900 CEO di aziende di medie dimensioni in tutto il mondo, i rispondenti riconoscono da un lato che i CEO ricoprono un ruolo fondamentale nell鈥檃vviare processi di digital transformation, dall鈥檃ltro che la divisione IT o l鈥橢xecutive Team sono le due funzioni maggiormente preposte a governare questo cambiamento.
Ma 猫 ormai noto che la trasformazione digitale non pu貌 avvenire solo per mezzo della tecnologia. Persone e processi di business fanno parte integrante di questo scenario e devono evolvere di pari passo con gli investimenti in tecnologie innovative come cloud, analytics avanzati, intelligenza artificiale, robotica sostenuti dall鈥檃zienda.
Sempre secondo lo stesso studio IDC, le aziende leader del panel, cio猫 quelle con risultati finanziari superiori alla media, hanno amministratori delegati, presidenti o proprietari d鈥檃zienda che condividono questo pensiero. Considerano cio猫 ogni iniziativa digitale, indipendentemente dalle dimensioni o dalla funzione originaria, come un鈥檕pportunit脿 per cambiare la cultura e l鈥檃pproccio al mercato dell鈥檌ntera organizzazione.
Una leadership unica determina i cambiamenti a livello aziendale
Fondamentalmente, la trasformazione digitale consiste nell鈥檕ffrire e ottenere pi霉 valore per il cliente. Le aziende dovrebbero ripensare l鈥檈sperienza del cliente esaminando e rivedendo innanzitutto i punti di contatto critici con cui entra in contatto diretto con i suoi consumatori, come ad esempio marketing, vendite e servizi di assistenza. Una volta definiti i cambiamenti da avviare in queste aree per ottimizzare l鈥檈xperience management, l鈥檃zienda dovrebbe considerare gli impatti su altre funzioni come supply chain, finanza e risorse umane.
Prendete, ad esempio, lo sviluppo di un nuovo modello di business che consente ai clienti di personalizzare i prodotti o i servizi con un livello di qualit脿 e prezzo ragionevole. Vediamo come questo modello appena inserito in azienda cambier脿 il modo in cui opera il resto dell鈥檕rganizzazione:
- Supply Chain: il nuovo modello di business implica che l鈥檃zienda deve collaborare meglio con i propri fornitori, rivedere la logistica, ipotizzare un unico ecosistema e gestire tutte le fasi della supply chain, dal procurement, alla produzione alla spedizione in modo pi霉 efficiente. Dotarsi di soluzioni per l鈥橧ntelligent Spend Management, che semplificano i processi di approvvigionamento, consentono un migliore controllo della spesa e delle risorse e migliorano l鈥檃gilit脿 e la trasparenza, pu貌 fare la differenza.
- Finanza: un prodotto o un servizio personalizzato sottintende spesso una riprogettazione del prezzo e dei modelli di pagamento, che possono ora includere abbonamenti o addebiti in base all鈥檜tilizzo, alle promozioni, alle diverse modalit脿 di usufruizione, ecc. Questi cambiamenti hanno un impatto sostanziale sulle risorse finanziarie dell鈥檃zienda poich茅 i termini di pagamento diventano mensili, annuali o semestrali. Un ERP intelligente in cloud, che combini tutti i dati di utilizzo del prodotto o servizio e analizzi i flussi di cassa in tempo reale con possibilit脿 di analisi predittive, potrebbe aiutare a mitigare elementi di incertezza dovuti al nuovo scenario.
- Formazione, assistenza e supporto per i clienti: come regola generale, i clienti non amano acquistare un prodotto che non conoscono o non sanno come usare. I clienti sono pi霉 fedeli se ricevono un ritorno quasi immediato dal loro investimento. Per questo motivo, l鈥檃zienda deve fornire in modo semplice e intuitivo servizi personalizzati di informazione, formazione se necessaria e supporto nelle modalit脿 richieste dal cliente in modo da garantire sempre elevati livelli di soddisfazione. Ecco che offrire ai responsabili di questi servizi un accesso istantaneo ad informazioni approfondite sui clienti, indipendentemente da dove sono archiviati i dati, con un software avanzato di gestione del customer service, pu貌 fare la differenza tra offrire esperienze frammentate e non risolutive ed esperienze a cinque stelle.
- Risorse umane: se i dipendenti si sentono coinvolti e motivati, sono gli agenti fondamentali per garantire il successo dell鈥檈sperienza del cliente e in ultima analisi dell鈥檃zienda. Quando viene avviato un importante processo di cambiamento del modello di business, i responsabili aziendali devono fornire nuovi incentivi e KPI per stimolare l鈥檃dozione, promuovere comportamenti e nuove competenze per costruire una cultura aperta all鈥檌nnovazione. Le soluzioni pi霉 innovative di Human Capital Management, in grado di creare esperienze uniche per i dipendenti nei momenti che contano (onboarding, discussione obiettivi personali, sviluppo carriera, training, ecc.) permettono ai responsabili HR di essere business partner credibili e di contribuire in modo tangibile alle performance dell鈥檌mpresa.
- Comunit脿 dei clienti: indipendentemente dal fatto che una transazione di acquisto sia business-to-business o business-to-consumer, i clienti desiderano essere collegati ad altre persone che utilizzano lo stesso prodotto o servizio. Un forum facilmente accessibile e trasparente consente ai clienti di scambiare best practice, rispondere a domande e supportare altri utenti. Ancora pi霉 importante, le aziende, che hanno adeguate piattaforme di ascolto integrate con il back-end per prendere decisioni in tempo reale basate sui commenti dei clienti, acquisiscono una comunit脿 che aiuta a guidare l鈥檌nnovazione e il valore dei prodotti futuri.
Le iniziative digitali non devono essere progetti una tantum
Nella maggior parte dei casi, quando un鈥檃zienda di medie dimensioni affronta un percorso di trasformazione digitale, lancia iniziative riservate a piccoli gruppi di persone, limitate a pochi sistemi o che influenzano specifici processi di business. Tuttavia, un tale approccio a silos e frazionato porta solo a esperimenti che non forniscono i cambiamenti o gli adattamenti di cui queste aziende hanno bisogno per avere successo.
Lo studio di IDC sottolinea, infine, che gli sforzi che portano a risultati significativi non sono mai limitati a una singola organizzazione o governati da un solo team dedicato alla trasformazione. Invece, dovrebbero avere un impatto sull鈥檌ntera azienda, cambiando il modo in cui operano il back office e il front office e abbattendo i tradizionali silos organizzativi e informativi.