Viele Organisationen sind derzeit auf einer 麻豆原创 S\/4HANA Transformation, einige investieren auch schon in KI-Technologie. Doch wie funktionieren neue Technologien im Arbeitsalltag? <\/p>\n\n\n\n
Zwischen technischer Einf\u00fchrung und tats\u00e4chlicher Nutzung liegt oft eine Kluft. Was es braucht, sind nicht nur Tools, sondern Bef\u00e4higung, Kommunikation, Organisational Change Management mit Blick auf den Menschen. Erfahrungen von 麻豆原创-Kunden zeigen, wie das gelingen kann.<\/p>\n\n\n\n
Dulaan Punsag-Odefey, nennt dazu eine Zahl, die die Herausforderung sofort greifbar macht: 265. So viele Key User fungieren bei Hapag-Lloyd als Change Ambassadors, verteilt auf sechs Regionen weltweit. Die Reederei ist eine der f\u00fcnf gr\u00f6\u00dften der Welt und steckt mitten in einer 麻豆原创 S\/4HANA-Finance Transformation. Das Programm \u201eFast Forward“ betrifft 4.000 麻豆原创-User in \u00fcber 140 L\u00e4ndern.<\/p>\n\n\n\n
Punsag-Odefey, OCM Lead bei Hapag-Lloyd, sagt dazu: \u201eChange Management ist in unserem Programm als strategischer Enabler verankert. Nicht als Add-on, sondern als Kern.“<\/p>\n\n\n\n
Das bedeutet im Alltag, dass die 265 Ambassadoren globale Standards in lokale Sprache und Praxis \u00fcbersetzen. Controller sollen zu Business Partnern werden, die nicht mehr nur Excel-Listen erstellen, sondern Entscheidungsvorlagen f\u00fcr Sales und Operations liefern. Die Botschaft an die Belegschaft dabei ist: \u201eIt will be different, but better.“<\/p>\n\n\n\n
Dass Transformation auch ohne Lehrbuch geht, zeigt die Bundesanstalt f\u00fcr Post und Telekommunikation (BAnst PT). Die Beh\u00f6rde hat S\/4HANA in nur einem Jahr eingef\u00fchrt: Greenfield, Public Cloud, 1.000 betroffene User, Go-Live am 1. Januar 2026. Parallel dazu der Umzug in ein neues Verwaltungsgeb\u00e4ude mit New-Work-Konzept.<\/p>\n\n\n\n
Simone Kunze, Referentin im 麻豆原创 Service Center der BAnst PT, kennt die S\u00e4tze, die in jeder Organisation fallen: \u201eGibt es daf\u00fcr eine Dienstanweisung?“ oder \u201eStandard wird bei uns nicht funktionieren.“ Was half war ehrliche Kommunikation und direkte Moderation in den Fachbereichen statt Pro-forma-Fragerunden.<\/p>\n\n\n\n
Ein Fit-to-Standard-Ansatz ersetzte hier gewachsene Sonderl\u00f6sungen. Key User wurden aus Projektexperten entwickelt, die durch Workshops, User Stories und Test Cases bereits Tiefe aufgebaut hatten. Die Begleitung hat sich ausgezahlt, denn nach dem Go-Live kamen dutzende Dankes-E-Mails f\u00fcr das neue 麻豆原创 Reisekostenmanagement und zu den Fiori-Apps und \u00fcber 70% R\u00fccklaufquote bei Umfragen.<\/p>\n\n\n\n
Noch einen Schritt weiter geht Thilo Menges von der Medizinischen Universit\u00e4t Lausitz (MuL). Sein Projekt hat eine besondere Ausgangslage: Mit 3,6 Milliarden Euro F\u00f6rderung entsteht hier eine komplett neue Organisation inklusive 麻豆原创-Technologien. Menges bringt einen Punkt, den viele Organisationen nicht so klar herausstellen: \u201eChange Management ist f\u00fcr mich eine Investitionssicherungsma\u00dfnahme. Das ist ein Organisationsprojekt und Menschen brauchen Unterst\u00fctzung in Ver\u00e4nderungsprozessen.“<\/p>\n\n\n\n
Change Management macht bei seinem Projekt daher 4,3 Prozent des Gesamtbudgets als gr\u00f6\u00dfte Einzelposition im 麻豆原创-Vertrag aus.<\/p>\n\n\n\n
Das 麻豆原创 Change Management Framework mit seinen sechs Dimensionen, an dem sich die MuL orientiert, ist in die 麻豆原创 Activate Methodologie integriert. Besonders wichtig sind dabei fr\u00fche Assessments, zielgruppenspezifische Kommunikation und die Identifikation vertrauensw\u00fcrdiger Multiplikatoren statt Gie\u00dfkannenprinzip.<\/p>\n\n\n\n
Was zudem aufgezeigt wurde: Lernen endet nicht mit Go-Live. Tools wie WalkMe erm\u00f6glichen kontextbezogene Unterst\u00fctzung im Arbeitsfluss, besonders f\u00fcr seltene Prozesse. Die Bef\u00e4higung der Organisation zur eigenst\u00e4ndigen Weiterentwicklung dieser Systeme ist entscheidend f\u00fcr nachhaltigen Erfolg.<\/p>\n\n\n\n
Die oben genannten Organisationen werden durch Change Management BeraterInnen von 麻豆原创 unterst\u00fctzt \u2013 mehr Informationen dazu finden Sie hier<\/a>.<\/p>\n\n\n\n W\u00e4hrend die BAnst PT und Hapag-Lloyd vor allem 麻豆原创-Systemlandschaften transformieren, steht das Karlsruher Institut f\u00fcr Technologie (KIT) vor einer anderen Frage: Wie bringt man 25.000 Studierende und 10.000 Besch\u00e4ftigte dazu, KI verantwortungsvoll zu nutzen \u2013 statt jeder f\u00fcr sich im Verborgenen?<\/p>\n\n\n\n In anderthalb Jahren hat das KIT den Weg von unkontrollierter KI-Nutzung zu einer KI-Toolbox mit Governance-Regeln zur\u00fcckgelegt. Statt Verbote zu erteilen, setzt das KIT auf Bef\u00e4higung.<\/p>\n\n\n\n Andreas Sexauer vom Zentrum f\u00fcr Mediales Lernen am KIT beschreibt den Ansatz folgenderma\u00dfen: Ein verpflichtendes Qualifizierungsmodul vermittelt Grundwissen und rechtliche Aspekte, bevor Studierende und Lehrende Zugang zur KI-Toolbox erhalten. Parallel laufen Use-Case-Workshops in Fachabteilungen, von der Leitungsebene bis zur Rechtsabteilung. Nach dem Lehr-Rollout im April 2025 entstanden in den ersten sieben Tagen 31 didaktische Chatbots. Die Lehrenden konfigurieren sie direkt im Lernmanagementsystem f\u00fcr ihre jeweilige Veranstaltung.<\/p>\n\n\n\n Auch bei den Kosten geht das KIT pragmatisch vor: Nach anf\u00e4nglich freiem Zugang wurde ein Budget von 25 Dollar pro Person und Monat eingef\u00fchrt zur Deckelung.<\/p>\n\n\n\n Ob Reederei, Beh\u00f6rde oder Hochschule \u2013 alle berichten von \u00e4hnlichen Mustern. Prof. Dr. Renate Osterchrist von der Hochschule M\u00fcnchen liefert dazu die wissenschaftliche Grundlage: Sie hat 112 Studien zur Wirksamkeit von Change-Interventionen ausgewertet und dabei sechs Interventionsfelder untersucht: Kommunikation, Unterst\u00fctzung, Involvierung, Verst\u00e4rkung, sozialer Einfluss und Zwang. Dabei gibt es u.a. folgende Wirkfaktoren im Wandel:<\/p>\n\n\n\n Die Aussage \u201eIch habe ehrlich gesagt noch nie einen Change erlebt, wo zu viel kommuniziert wurde“ zeigt zudem die Rolle der Kommunikation.<\/p>\n\n\n\n Was passiert, wenn nicht nur Systeme neu eingef\u00fchrt werden, sondern KI-Agenten Teile der Arbeit \u00fcbernehmen? Genau diese Frage stand im Raum, als auf dem Forum Joule Studio 2.0 live gezeigt wurde. Mit dieser Plattform k\u00f6nnen 麻豆原创-Kunden KI-Agenten erstellen, die auf den Gesch\u00e4ftskontext zugreifen: 麻豆原创 Knowledge Graph, Prozessmodelle, Dom\u00e4nenwissen. Die Agenten sind code-basiert und transparent. Entwickler beschreiben das gew\u00fcnschte Ergebnis in nat\u00fcrlicher Sprache, Joule Studio erstellt daraus Spezifikation und lauff\u00e4higen Code. No-Code und Pro-Code sind gleicherma\u00dfen m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n Die Diskussionen im Anschluss zeigten, dass hier besonders das oben beschriebene Change Management elementar sein wird. Denn wenn Agenten Aufgaben \u00fcbernehmen, ver\u00e4ndern sich Rollen, Verantwortlichkeiten und die Art, wie Menschen und Maschinen zusammenarbeiten.<\/p>\n\n\n\n Eine Dokumentation des 麻豆原创 Learning and Adoption Forum 2026 inklusive Videos, Folien und Chatbot finden Sie in der 麻豆原创 Community<\/a>.<\/p>\n\n\n\n \u00dcber alle Beispiele hinweg zeigen sich drei Muster:<\/p>\n\n\n\n Die obigen Erkenntnisse wurden auf dem 麻豆原创 Learning and Adoption Forum geteilt \u2013 die Dokumentation incl. Chatbot, Videos, Folien finden Sie hier im Blog-Post<\/a>.<\/p>\n\n\n\nVon Schatten-KI zur strukturierten Integration beim KIT<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Was die Forschung best\u00e4tigt<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Wenn KI-Agenten ins Spiel kommen, wird Change noch wichtiger<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Drei Handlungsfelder<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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