{"id":187847,"date":"2026-07-22T08:00:00","date_gmt":"2026-07-22T06:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/?p=187847"},"modified":"2026-07-08T12:39:51","modified_gmt":"2026-07-08T10:39:51","slug":"digitale-infrastruktur-eon-energiewende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/2026\/07\/digitale-infrastruktur-eon-energiewende\/","title":{"rendered":"R\u00fcckgrat der digitalen Infrastruktur: Wie E.ON die Energiewende voranbringt"},"content":{"rendered":"\n

Sebastian Weber, CIO von E.ON, einem der gr\u00f6\u00dften Energieunternehmen Europas<\/a>, zeigt sich immer wieder erstaunt dar\u00fcber, wie wenig Aufsehen es erregt, wenn Technologien, die noch vor Kurzem wie Science-Fiction anmuteten, still und leise in unserem Alltag Einzug halten.<\/p>\n\n\n\n

Als Beispiele nannte er fahrerlose Autos in San Francisco, autonome Kampfdrohnen und Pflegeroboter, die menschliches Verhalten imitieren. Auf der Konferenz 麻豆原创 for Energy and Utilities<\/a>, die von TAC Insights ausgerichtet wurde, sagte Weber, dass ihn diese Entwicklungen zugleich beunruhigen und faszinieren.<\/p>\n\n\n\n

Saubere, verl\u00e4ssliche Energie bereitstellen und die Energiewende nutzen, um neue Wachstumspotenziale zu erschlie\u00dfen<\/div><\/div>
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Mehr dazu!<\/a><\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

F\u00fcr ein Energieunternehmen, das kritische Infrastrukturen betreibt, ist dieses Tempo des technologischen Wandels nicht nur faszinierend oder erschreckend. Es bringt die Verantwortung mit sich, zweckm\u00e4\u00dfige, nachhaltige Innovationen zielgerichtet einzuf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Auf den Wellen reiten<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Weber betrachtet diese technologischen Entwicklungen als wiederkehrende \u201egro\u00dfe Wellen“, die unser Denken und F\u00fchlen pr\u00e4gen und die Welt um uns herum grundlegend ver\u00e4ndern. Wer k\u00f6nnte sich heute noch eine Welt ohne Internet vorstellen? Und kaum jemand w\u00fcrde bestreiten, dass sich mit dem Mobiltelefon der IT-Konsum grundlegend ver\u00e4ndert hat, insbesondere seitdem im Arbeitsumfeld derselbe Bedienkomfort erwartet wird.<\/p>\n\n\n\n

\u201eKI l\u00f6st dieselbe Reaktion aus\u201c, erkl\u00e4rte Weber. \u201eWenn ChatGPT mir hilft, meine Gartenprobleme zu l\u00f6sen, erwarte ich nat\u00fcrlich, dass die KI mir auch bei der Arbeit das Leben leichter macht.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen f\u00fcr E.ON liegt darin, die wachsende Kluft zwischen dem rasanten technologischen Wandel im Au\u00dfen und der internen Anpassungsf\u00e4higkeit zu \u00fcberbr\u00fccken. Denn Struktur und DNA des Unternehmens erschweren es, Innovationen in der gebotenen Geschwindigkeit aufzugreifen und in die Praxis zu \u00fcberf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Dieses Problem trat offen zutage, als die Unternehmensf\u00fchrung hinterfragte, ob dauerhaft hohe IT-Ausgaben vertretbar seien. So wurde rasch klar: Wenn E.ON entschlossen ist, eine f\u00fchrende Rolle in Europas gr\u00fcner Energiewende einzunehmen, sind kontinuierliche Investitionen in sein digitalisiertes Energiesystem notwendig, um Systemstabilit\u00e4t, Wirtschaftlichkeit und Widerstandsf\u00e4higkeit zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n\n\n\n

Um dieses Ziel zu erreichen, hat das Unternehmen drei strategische Priorit\u00e4ten definiert: Wachstum, Nachhaltigkeit und Digitalisierung. W\u00fcrde E.ON, was digitale F\u00e4higkeiten betrifft, zur\u00fcckfallen, w\u00e4re dies langfristig mit deutlich h\u00f6heren Kosten verbunden.<\/p>\n\n\n\n

\u201eUm das System auf den erforderlichen Stand zu bringen, ist interne Bereitschaft erforderlich. Das bedeutet, dass wir uns ernsthaft mit Investitionsentscheidungen, Priorisierung und vor allem mit den Menschen und der Unternehmenskultur auseinandersetzen m\u00fcssen\u201c, betonte Weber. \u201eEines steht fest: Eine R\u00fcckkehr zum alten Tempo wird es nicht geben.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Strategisch handeln<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

E.ON ist in drei Bereichen t\u00e4tig: Energienetz, Kundenl\u00f6sungen und Energieinfrastrukturl\u00f6sungen. Durch diese Bandbreite sind die Abl\u00e4ufe \u00e4u\u00dferst komplex und erfordern skalierbare, transparente und kooperative Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen.<\/p>\n\n\n\n

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, baut E.ON gezielt seine internen F\u00e4higkeiten aus und investiert in seine Mitarbeitenden. Im Zuge dieser Strategie wurden \u00fcber 1.000 Fachkr\u00e4fte an Bord geholt \u2013 darunter mehr als 500 im Bereich Daten und 300 im Bereich Cybersicherheit. Dadurch sollen Eigenverantwortung, Zusammenarbeit und Innovationskraft im gesamten Unternehmen gest\u00e4rkt werden.<\/p>\n\n\n\n

Dieser Schritt spiegelt eine grundlegende \u00dcberzeugung wider: Die IT hat nicht mehr nur eine unterst\u00fctzende Funktion, sie ist ein wichtiger Treiber der Energiewende und entscheidend f\u00fcr die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen.<\/p>\n\n\n\n

Die Transformation von E.ON wird angesichts einer rasanten technologischen Entwicklung vollzogen, und an diesem Wendepunkt spielt KI<\/a> eine wesentliche Rolle. Technologien wie KI-gest\u00fctzte Assistenten und Automatisierungstools sind l\u00e4ngst kein Novum mehr. Durch sie wird v\u00f6llig neu definiert, wie Kunden mit Services interagieren. E.ON tr\u00e4gt diesem Wandel Rechnung und integriert moderne Technologien unmittelbar in seine Kernsysteme, anstatt sie als Add-ons zu behandeln.<\/p>\n\n\n\n

Die Kluft \u00fcberbr\u00fccken<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Weber erl\u00e4uterte, dass digitale Transformation bei E.ON bedeute, f\u00fcr das Kerngesch\u00e4ft die richtige Technologie zu nutzen, um die 47 Millionen Kunden besser bedienen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Er nannte zun\u00e4chst die Standardisierung der Plattform, gefolgt von der Cloud-ERP-Transformation und der Migration auf 麻豆原创 S\/4HANA. Anstatt fragmentierte kundenspezifische L\u00f6sungen zu entwickeln, erm\u00f6glicht diese Strategie dem Unternehmen, f\u00fchrende Technologien in eine koh\u00e4rente Architektur zu integrieren, um Skalierbarkeit sicherzustellen und unn\u00f6tige Komplexit\u00e4t zu vermeiden. Diese grundlegenden Infrastrukturinvestitionen haben bereits messbare Ergebnisse erzielt, darunter eine Reduzierung der IT-Ausfallzeiten um 77 Prozent innerhalb von f\u00fcnf Jahren.<\/p>\n\n\n\n

Auf dem Weg zur Transformation hat E.ON erkannt, wie wichtig es ist, dass digitale Kompetenzen tief im operativen Alltag verankert sind. \u201eDeshalb haben wir uns von isolierten Innovationsformaten wie \u201aDigital Labs‘ Labs oder \u201aExperimental Garages‘ verabschiedet und stattdessen digitale Tools direkt in unsere Gesch\u00e4ftsprozesse eingebettet\u201c, erl\u00e4uterte Weber.<\/p>\n\n\n\n

Innovation ist zwar von entscheidender Bedeutung, aber E.ON misst Governance und Steuerung denselben Stellenwert bei. Die Verwaltung eines digitalen \u00d6kosystems dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung erfordert eine robuste Steuerung, um Sicherheit, Konsistenz und Kostendisziplin zu gew\u00e4hrleisten. Zu diesem Zweck hat das Unternehmen zentrale Governance-Strukturen eingef\u00fchrt, darunter standardisierte Vertr\u00e4ge und ein einheitliches IT-Systemmanagement.<\/p>\n\n\n\n

Ebenso bedeutsam ist die Investition in die Belegschaft. Durch gezielte Schulungen und Ma\u00dfnahmen zum Aufbau von Kompetenzen werden Mitarbeitende motiviert, neue Technologien in messbaren gesch\u00e4ftlichen Mehrwert zu \u00fcberf\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

KI gezielt einsetzen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Wie bei vielen Unternehmen steht auch bei E.ON die k\u00fcnstliche Intelligenz im Mittelpunkt der zukunftsorientierten Strategie. Doch das Unternehmen geht dabei bewusst besonnen vor. Statt eigene Plattformen von Grund auf zu entwickeln, setzt E.ON auf Partnerschaften mit etablierten Technologieanbietern und bewahrt somit die Flexibilit\u00e4t seines IT-Portfolios. So kann das Unternehmen das Potenzial von KI in der Automatisierung des Kundenservice, in der vorausschauenden Wartung und in der betrieblichen Optimierung ausloten, ohne sich vorschnell auf nicht erprobte L\u00f6sungen festzulegen.<\/p>\n\n\n\n

\u201eUnsere Erfahrung verdeutlicht eine grundlegende Wahrheit \u00fcber die digitale Transformation\u201c, sagte der IT-Experte. \u201eErfolg h\u00e4ngt wirklich von der richtigen Balance ab. Wir m\u00fcssen Innovation konsequent vorantreiben, aber nicht auf Kosten von Stabilit\u00e4t, Cybersicherheit oder Governance.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Auch digitale Tools allein reichen nicht aus. Ohne entsprechende Schulungen und ohne Anpassung an die gesch\u00e4ftlichen Anforderungen k\u00f6nnen selbst die modernsten Technologien keinen Mehrwert bieten. E.ON arbeitet deshalb nach dem \u201eBizDevOps\u201c-Konzept. Dadurch wird sicherstellt, dass digitale Initiativen ein wesentlicher Bestandteil der Gesch\u00e4ftsziele sind und von den relevanten Fachbereichen unterst\u00fctzt werden.<\/p>\n\n\n\n

Insgesamt veranschaulicht die Transformation von E.ON, was n\u00f6tig ist, um in einer komplexen, stark regulierten Branche eine umfangreiche Modernisierung durchzuf\u00fchren. Durch die konsequente Aufstockung der IT-Investitionen, den Aufbau interner Expertise und einen disziplinierten, aber zukunftsorientierten Innovationsansatz hat sich das Unternehmen f\u00fcr die energiewirtschaftliche Zukunft aufgestellt.<\/p>\n\n\n\n

Das Ergebnis geht weit \u00fcber eine verbesserte Systemleistung oder weniger Ausfallzeiten hinaus. Es ist ein grundlegender Wandel in der Art, wie Technologie den Gesch\u00e4ftserfolg vorantreibt und sie zu einem tragenden Pfeiler macht, damit \u201eNew Energy\u201c funktioniert: zuverl\u00e4ssig, bezahlbar und im gro\u00dfen Ma\u00dfstab.<\/p>\n\n\n\n

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