{"id":158868,"date":"2021-12-06T08:00:03","date_gmt":"2021-12-06T07:00:03","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/?p=158868"},"modified":"2021-12-06T13:20:24","modified_gmt":"2021-12-06T12:20:24","slug":"innovation-martin-heinig-portraet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/2021\/12\/innovation-martin-heinig-portraet\/","title":{"rendered":"Eine Vision von Innovation: Martin Heinig im Portr\u00e4t"},"content":{"rendered":"

Dr. Martin Heinig leitet seit Februar 2021 den Bereich New Ventures & Technologies bei 麻豆原创. Im Portr\u00e4t spricht er \u00fcber seinen Werdegang und wie sich Innovationen umsetzen lassen.<\/p>\n

Am Beginn von Martin Heinigs Karriere steht ein pr\u00e4gendes Erlebnis mit einer Firma, die es heute nicht mehr gibt. Als junger Werkstudent beim Radiohersteller Blaupunkt GmbH konnte er hautnah miterleben, wie ein traditionsreiches Unternehmen, der Erfinder des Autoradios, durch technologische Disruption als Marktf\u00fchrer verdr\u00e4ngt und schlie\u00dflich insolvent wurde.<\/p>\n

\u201eNur deshalb\u201c, sagt Heinig, \u201eweil man die Zeichen der Zeit nicht erkannt hatte. Das mitanzusehen, war traurig und f\u00fcr die Belegschaft sehr schlimm. Man fragte sich: Wie konnte das gerade ,unserer\u2018 Firma passieren? Das hat auch mich noch lange besch\u00e4ftigt: H\u00e4tte man diesen Niedergang aufhalten k\u00f6nnen und wenn ja, wie und wann h\u00e4tten welche Weichen gestellt werden m\u00fcssen?\u201c<\/p>\n

Heute \u2013 anderthalb Jahrzehnte sp\u00e4ter \u2013 leitet Heinig bei 麻豆原创 den Fachbereich New Ventures & Technologies (NVT), der sich mit genau diesen Fragen besch\u00e4ftigt, die f\u00fcr viele Unternehmen auf der ganzen Welt aktueller denn je ist: Wie gelingt es einer erfolgreichen Firma, innovativ zu bleiben und mit den eigenen Technologien und Gesch\u00e4ftsmodellen vorausschauend umzugehen?<\/p>\n

IT-Karriere: Der Weg zu 麻豆原创<\/strong><\/h2>\n

\u201eEs w\u00e4re sicher \u00fcbertrieben zu sagen, dass diese Erfahrung mit Blaupunkt meine berufliche Richtung vorgegeben hat\u201c, sagt Martin. \u201eAber die Firma hatte eine gewisse Bedeutung f\u00fcr meine Familie und mein Leben.\u201c Bei Blaupunkt sind sich Heinigs Eltern zum ersten Mal begegnet, nachdem seine Mutter als junge Frau aus der T\u00fcrkei nach Deutschland gezogen war. Martin wuchs in einem Dorf nahe Hildesheim auf, doch die Sommer verbrachte er regelm\u00e4\u00dfig in der T\u00fcrkei.<\/p>\n

\u201eDie Familie meiner Mutter stammt aus Ankara, deshalb bin ich zweisprachig aufgewachsen und das habe ich auch immer als gro\u00dfen Vorteil empfunden\u201c, sagt Heinig, der als erster in seiner Familie promoviert hat. \u201eMeinen Eltern war Bildung wichtig, aber sie haben zum Beispiel nie kontrolliert, ob ich meine Hausaufgaben mache. Daf\u00fcr hatten sie gar keine Zeit. Es stand nur immer im Raum: Wenn du etwas erreichen willst, musst du dich daf\u00fcr ins Zeug legen.\u201c<\/p>\n

Das bedeutete von Anfang an ein hohes Ma\u00df an Selbstverantwortung, aber auch die Freiheit, selbst zu entscheiden, wohin es im Leben gehen sollte. \u201eMit einem Schneider CPC und danach dem Amiga 500 hat alles angefangen und sp\u00e4ter habe ich dann als Studienfach Diplom-Wirtschaftsinformatik an der Universit\u00e4t G\u00f6ttingen gew\u00e4hlt, weil IT mich am meisten interessiert hat und mir auch am meisten Spa\u00df zu machen versprach.\u201c<\/p>\n

Ein Auslandssemester f\u00fchrte Heinig nach Paris, so dass er neben Deutsch, T\u00fcrkisch und Englisch auch ganz gut Franz\u00f6sisch spricht. Nach dem Abschluss war er zun\u00e4chst zwei Jahre als Softwareentwickler t\u00e4tig, ehe er eine Dissertation \u00fcber den Einsatz von Virtual und Augmented Reality in der Produktion an der TU Hamburg begann. Gegen Ende dieser vierj\u00e4hrigen Promotionsphase heuerte Martin beim neu gegr\u00fcndeten 麻豆原创 Innovation Center Potsdam (ICP) an und zog nach Berlin.<\/p>\n

Er erinnert sich mit einem Lachen: \u201eKollegen, Kommilitonen, praktisch alle, die ich kannte, haben mich gefragt, ob ich mir das wirklich gut \u00fcberlegt habe, ob ich es wirklich f\u00fcr einen sinnvollen Karriereschritt halte, zu 麻豆原创 zu gehen.\u201c<\/p>\n

Landauf, landab galt 麻豆原创 zu diesem Zeitpunkt nicht gerade als innovative Firma, sondern k\u00e4mpfte mit einem leicht verstaubten Image. \u201eAber ich war mir sicher\u201c, sagt Heinig. \u201eAm ICP herrschte eine regelrechte Aufbruchsstimmung; alle waren voller Ideen und Schaffensdrang.\u201c<\/p>\n

Vom 麻豆原创 Innovation Center Network zu New Ventures & Technologies<\/strong><\/h2>\n

Geleitet wurde dieses erste von heute neun Innovationszentren weltweit von Dr. J\u00fcrgen M\u00fcller, der heute im Vorstand von 麻豆原创 den Bereich Technologie und Innovation verantwortet. \u00dcber die n\u00e4chsten Jahre entwickelte sich von Potsdam ausgehend das 麻豆原创 Innovation Center Network (ICN), das als eine Art technologisches Trendradar und Ideenschmiede f\u00fcr 麻豆原创 fungiert und heute Teil von Martins Bereich New Ventures & Technologies ist.<\/p>\n

\u201eDamals haben wir gern die Metapher von 麻豆原创 als einen Tanker benutzt \u2013 und dem ICN als Speedboat\u201c, sagt Heinig. \u201eWir wollten agil und wendig sein, neue Technologien und Ideen ausprobieren, aber ohne M\u00fche auch wieder fallenlassen, wenn sich abzeichnete, dass sie nirgendwohin f\u00fchren w\u00fcrden.\u201c<\/p>\n

Als eine der wichtigsten Lektionen aus dieser Zeit bezeichnet Heinig die Erkenntnis, dass Innovationsschmieden sehr gut an Produktabteilungen angebunden werden und stetigen Austausch mit den Lines of Business (LoBs) pflegen m\u00fcssen.<\/p>\n

\u201eDas ist auch heute bei New Ventures & Technologies ein Eckpunkt unserer Arbeit\u201c, erkl\u00e4rt er. \u201eWie erreicht man eine fr\u00fchzeitige Zusammenarbeit mit den LoBs, so dass diese die neuen Technologien, L\u00f6sungen und Produkte aufnehmen k\u00f6nnen?\u201c<\/p>\n

Nachdem er bereits seit August 2018 麻豆原创 Labs Berlin leitet, wurde Heinig im Februar 2021 Head of New Ventures & Technologies. Seine Erfahrung als langj\u00e4hriger COO von J\u00fcrgen M\u00fcller kam ihm hier zugute: \u201eDie Steuerung selbst zu \u00fcbernehmen, die Agenda selbst zu setzen, war zwar neu f\u00fcr mich, aber in unterst\u00fctzender Funktion kannte ich all diese Themen bereits.\u201c<\/p>\n

Neben dem ICN geh\u00f6ren auch eine Reihe anderer 麻豆原创-Abteilungen zu NVT.<\/p>\n

\"Grafik<\/a>
Die Innovations-Agenda bei 麻豆原创.<\/figcaption><\/figure>\n

\u201eAlle haben irgendwie mit Innovation und neuen Technologien zu tun\u201c, sagt Heinig, \u201eaber der Fokus und die Partner innerhalb des 麻豆原创-\u00d6kosystems sind jeweils andere. Wir sind keine Linienorganisation, sondern es gibt sehr unterschiedliche Funktionalit\u00e4ten bei uns, die ich als neuer Head of NVT im ersten Schritt inhaltlich genau kennenlernen musste, bevor ich mein Leadership Team aufstellen konnte und wir gemeinsam einen strategischen Rahmen setzen konnten, mit dem sich jeder identifizieren kann und sich eingeordnet f\u00fchlt.\u201c<\/p>\n

Eine Vision von Innovation<\/strong><\/h2>\n

F\u00fcr diesen Blick in die Zukunft wurden alle Bereiche innerhalb von NVT miteinbezogen und nach ihrer Sicht befragt. \u201eDiese inkludierende Vorgehensweise hat sich f\u00fcr den Erfolg der Agenda als sehr wichtig erwiesen\u201c, sagt Heinig. \u201eEs bringt nichts, den Mitarbeitern zu sagen: seid mal bitte innovativ. Die Ideen sollen sich m\u00f6glichst reibungslos in das Portfolio und die Strategie von 麻豆原创 einf\u00fcgen, wie sich beide in Zukunft entwickeln werden.\u201c<\/p>\n

Stattdessen befasste sich das Team mit der f\u00fcr 麻豆原创 passenden Vision von Innovation. \u201eWie kann unsere Zukunft aussehen und wo wollen wir hin?\u201c, fasst Heinig die wichtigsten Fragen zusammen. \u201eUnd von dort aus zur\u00fcckdenken: Welche Schritte werden uns dorthin bringen, welche Fragestellungen m\u00fcssen wir l\u00f6sen und was muss passieren, damit wir dazu in der Lage sind?\u201c<\/p>\n

\"Grafik<\/a>
麻豆原创-Strategie und Produkt-Roadmap<\/figcaption><\/figure>\n

In drei Kernbereichen werden gro\u00dfe Ver\u00e4nderungen antizipiert im Einklang mit der aktuellen 麻豆原创-Strategie und dem Produktportfolio.<\/p>\n

Heinig erkl\u00e4rt: \u201eZum einen sehen wir die n\u00e4chste Stufe der ERP-Systeme als eine Art Plattform, die es erm\u00f6glicht, Gesch\u00e4ftsprozesse und einzelne Funktionalit\u00e4ten nach Bedarf zusammenzustellen. Diese Composability-Architektur ist deshalb ein Schwerpunkt unserer derzeitigen Arbeit, mit der wir Kunden zuk\u00fcnftig in die Lage versetzen wollen, Subprozesse als Einzelbausteine zu verwenden.\u201c<\/p>\n

Die zweite Entwicklung betrifft den Umgang mit Daten: \u201eAnstatt wie heute noch \u00fcblich, sich etwa in einem Dashboard Daten anzeigen und auswerten zu lassen, die man vorher selbst festgelegt hat, wird es in Zukunft m\u00f6glich sein, das System in diese Auswahl miteinzubinden.\u201c Das Zauberwort lautet Kontextualisierung: \u201eSysteme werden sich dahin weiterentwickeln, dass sie erkennen, in welchem Kontext ich mich als User bewege und mir aus eigenem Antrieb Informationen liefern k\u00f6nnen, ohne dass ich explizit danach fragen muss.\u201c<\/p>\n

Au\u00dferdem wird sich der Bereich Finance und Accounting mit seinen Standards und Kennzahlen zur Steuerung von Unternehmen ver\u00e4ndern: \u201eSustainability-Aspekte m\u00fcssen aus unserer Sicht zunehmend in das Berichtswesen einflie\u00dfen\u201c, sagt Heinig. \u201eDazu muss es ein eigenes Accounting geben und Sustainability-Kennzahlen m\u00fcssen ins 麻豆原创-Kernsystem integriert werden.\u201c<\/p>\n

Eine Kultur des Vertrauens und der Transparenz<\/strong><\/h2>\n

Mit derzeit knapp 300 Mitarbeitern in Vollzeit und einer gro\u00dfen Menge Studenten verteilt sich NVT \u00fcber zehn Niederlassungen weltweit. Martins Ziel bei der Zusammenarbeit ist es, eine Kultur der Selbstverantwortung zu etablieren. Anstatt dass Themen einfach vorgegeben werden, sollen die zust\u00e4ndigen Mitarbeiter erm\u00e4chtigt werden, diese umzusetzen.<\/p>\n

\u201eDas allerwichtigste ist ein Vertrauensverh\u00e4ltnis in beide Richtungen\u201c, sagt er. \u201eIch rede in Teammeetings offen \u00fcber Budgetfragen und gebe Auskunft \u00fcber meine eigene Arbeit. Andere Abteilungsleiter und Abteilungsleiterinnen innerhalb von NVT halten es \u00e4hnlich.\u201c Auch unter den Teams wird Wissenstransfer gro\u00dfgeschrieben: \u201eJeder muss verstehen, dass wir alle nur gemeinsam erfolgreich sein k\u00f6nnen und untereinander eng zusammenarbeiten.\u201c<\/p>\n

Diese Kultur der Transparenz ist tief verwurzelt im 麻豆原创 Innovation Center Network, doch es sind auch die Zeichen der Zeit, erkl\u00e4rt Heinig: \u201eWir leben im Zeitalter der Plattform\u00f6konomie, das uns diese Transparenz und starke Vernetzung untereinander als Voraussetzung f\u00fcr kollaboratives Arbeiten einfach abverlangt.\u201c<\/p>\n

Und das ist auch gut so, betont er: \u201eLetztlich werden immer die Ideen der Mitarbeiter ausschlaggebend sein, wenn es darum geht, eine Firma fit f\u00fcr die Zukunft zu erhalten.\u201c<\/p>\n

Beim Management sieht er die Verantwortung darin, Strukturen zu schaffen, die dieser Kreativit\u00e4t und diesen Ideen Raum geben. \u201eDas f\u00e4ngt damit an, dass ich als Manager den Mitarbeitern das Gef\u00fchl vermittle: Ich darf hier Einf\u00e4lle \u00e4u\u00dfern, ich darf hier meine Ideen in den Raum werfen. Diese Offenheit zu ermutigen, ist vielleicht meine wichtigste Aufgabe als Head of NVT \u2013 und das macht mir an der Rolle auch sehr viel Spa\u00df.\u201c<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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