{"id":153684,"date":"2021-01-12T08:00:52","date_gmt":"2021-01-12T07:00:52","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/?p=153684"},"modified":"2021-12-16T13:32:37","modified_gmt":"2021-12-16T12:32:37","slug":"mann-hummel-finanzsteuerung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/2021\/01\/mann-hummel-finanzsteuerung\/","title":{"rendered":"MANN+HUMMEL etabliert globale Finanzsteuerung"},"content":{"rendered":"

Zur besseren Wettbewerbsf\u00e4higkeit ver\u00e4nderte der Filter-Hersteller Mann und Hummel seine Unternehmenssteuerung. Dadurch vereinfachten sich Abl\u00e4ufe, die Transparenz nahm zu und Aufw\u00e4nde bei k\u00fcnftigen 麻豆原创-Rollouts reduzieren sich.<\/p>\n

Der baden-w\u00fcrttembergische Filterhersteller MANN+HUMMEL (Jahresumsatz: 4,2 Mrd. Euro) hat seinen Konzern in den Jahren des globalen Wachstums sehr stark \u00fcber Regionen sowie so genannte Legaleinheiten, also die einzelnen Gesellschaften des Konzerns, den \u201elegal entities\u201cgesteuert. Aufgrund der heutigen Gr\u00f6\u00dfe, wachsenden internationalen Anforderungen und global ausgerichteten Kunden, musste sich der Weltmarktf\u00fchrer Gedanken \u00fcber eine geeignete Strategie hin zu einer noch besseren Marktpositionierung machen. Um langfristig wettbewerbsf\u00e4hig zu bleiben beschloss die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, die Unternehmenssteuerung zu ver\u00e4ndern und ein weltweit einheitliches Steuerungsmodell entlang von globalen Funktionen aufzubauen.<\/p>\n

Die globalen Business Units stehen nun im Mittelpunkt, um Kundenbed\u00fcrfnisse und Interessen zu befriedigen. Diesen Einheiten werden Produkte aus dem globalen Produktions- und Logistiknetzwerk effizient bereitgestellt. Ebenfalls global gesteuerte \u201eEnabling Functions\u201c und \u201eShared Services\u201c unterst\u00fctzen sie optimal.<\/p>\n

Legaleinheiten und Regionen spielen auf der zweiten Steuerungsebene eine weiterhin wichtige Rolle. Diese Ver\u00e4nderung machte es notwendig, alle Finanzprozesse und -systeme zu adaptieren. Schnell war klar, dass es galt, diese einmalige Gelegenheit auch dazu zu nutzen, alle Prozesse zu \u00fcberpr\u00fcfen und, wo immer m\u00f6glich, zu vereinfachen und zu standardisieren. Das Zielbild: ONE Finance. Daf\u00fcr wurde, gemeinsam mit dem Beratungspartner cbs, das umfassende Transformations-Projekt PACE aufgesetzt (Planning, Accounting and Controlling Excellence). Die Konsolidierung hat die Abl\u00e4ufe vereinfacht, die Transparenz erh\u00f6ht und die Aufw\u00e4nde bei k\u00fcnftigen 麻豆原创-Rollouts deutlich reduziert.<\/p>\n

\n

\u00dcber MANN+HUMMEL<\/strong><\/p>\n

MANN+HUMMEL, gegr\u00fcndet 1941 als Familienunternehmen, ist Weltmarktf\u00fchrer auf dem Gebiet der Filtration. Zum Portfolio geh\u00f6ren etwa Luftfilter, Ansaugsysteme, Fl\u00fcssigkeitsfilter und Industriefilter. 2019 erzielte das Unternehmen mit Hauptsitz im schw\u00e4bischen Ludwigsburg bei Stuttgart einen Jahresumsatz von 4,2 Milliarden Euro. MANN+HUMMEL besch\u00e4ftigt 22.000 Mitarbeiter und ist mit knapp 90 Standorten \u00fcberall auf der Welt vertreten, so etwa in Spanien, USA, Brasilien, Indien, Japan und Australien. Pro Sekunde produziert das Unternehmen 26 Filter.<\/p>\n

\"MANN+HUMMEL<\/p>\n<\/div>\n

Einmalige Chance zur Reorganisation des Finanzbereichs<\/strong><\/h2>\n

Gleich zu Beginn ihres Vorhabens, das Gesch\u00e4ftsmodell sowie das Konzern-Steuerungsmodell umzustellen, kamen die Verantwortlichen des Automobilzulieferers zu dem Schluss, das Projekt zu erweitern. Folglich wurde zus\u00e4tzlich beschlossen, die Prozesse im Finanzbereich zu vereinfachen und zu standardisieren. Bj\u00f6rn Wolf, Vice President Finance & Controlling, meint dazu: \u201eDies hat den Projekt-Scope stark erweitert und auch die Komplexit\u00e4t deutlich erh\u00f6ht. Wir w\u00fcrden das aber jederzeit wieder so machen, denn die Gelegenheit, sowohl die Organisation umzugestalten als auch die notwendige Standardisierung gezielt voranzutreiben, ergibt sich in einem Konzern dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung nur selten.\u201c<\/p>\n

Neues ONE-Finance-Steuerungsmodell<\/strong><\/h2>\n

MANN+HUMMEL kam urspr\u00fcnglich von einer durch Legaleinheiten gepr\u00e4gten Struktur, die auf das Betriebsergebnis (mit einer EBIT-Verantwortung, earning before interest and taxes) sowie globale Gesch\u00e4ftsbereichen ausgerichtet war. Es handelte sich also um eine typische Matrix-Organisation mit allen damit verbundenen Herausforderungen. Der Vorteil: MANN+HUMMEL verf\u00fcgte bereits \u00fcber eine einheitliche 麻豆原创-Plattform. Andernfalls w\u00e4re die Projekt-Komplexit\u00e4t nochmal um ein Vielfaches h\u00f6her gewesen.<\/p>\n

Das Unternehmen wollte sich viel st\u00e4rker am Markt und an seinen Kunden orientieren, um mit der neuen Organisation m\u00f6glichst effizient auf die Herausforderungen der Zukunft reagieren zu k\u00f6nnen. \u201eZudem glauben wir, dass es zwingend notwendig war, ein solches ONE-Finance-Steuerungsmodell zu etablieren, um f\u00fcr die Zukunft und anstehende Themen wie die Digitale Transformation und 麻豆原创-S\/4HANA-Migration ger\u00fcstet zu sein\u201c, erkl\u00e4rt der Vice President f\u00fcr Finanzen und Controlling.<\/p>\n

Mit der Beratungsunterst\u00fctzung von cbs Corporate Business Solutions und dem cbs ET Enterprise Transformer ging MANN+HUMMEL zun\u00e4chst in das ERP-System und standardisierte Prozesse. Zwei Zeitschienen behielt man dabei im Auge, da es zwei gro\u00dfe Trigger f\u00fcr das Projekt gab. A: Etablierung neuer Unternehmensstrukturen mit neuen Prozessen zum Gesch\u00e4ftsjahreswechsel, um so die Wertans\u00e4tze zu vereinheitlichen. Und B: Einf\u00fchrung neuer, standardisierter IT-Systeme und Abl\u00e4ufe, r\u00fcckwirkend im Verlaufe des Jahres. \u201eDie Projektziele folgten zwei unterschiedlichen Zeitschienen, waren aber inhaltlich sehr eng miteinander verdrahtet und bauten aufeinander auf\u201c, so Raphael Haberstock, Projektleiter ERP von MANN+HUMMEL.<\/p>\n

Migration mit ma\u00dfgeschneiderten Methoden<\/strong><\/h2>\n

F\u00fcr die Projektorganisation w\u00e4hlte MANN+HUMMEL einen eigenen Ansatz. In der Konzeptphase war der Aufbau stark prozessual bzw. fachlich orientiert. Dabei haben sich die Verantwortlichen intensiv \u00fcber den Kontenplan Gedanken gemacht sowie \u00fcber die Kalkulationsstrukturen, die Profit-Center-Rechnung und die Verrechnung dahinter.<\/p>\n

Bei der Implementierung wechselte das Projektteam auf eine systemausgerichtete Projektstruktur, aufgeteilt in die f\u00fcnf Teilprojekte ERP FI\/CO, Planning & Forecasting, Financial Consolidation, Reporting sowie Systems Data Architecture.<\/p>\n

Aufwendige ERP-Transformation<\/strong><\/h2>\n

Zentraler Punkt war die Umstellung auf einen global einheitlichen Kontenplan. Zun\u00e4chst definierte das Projektteam zentral den neuen operativen Kontenplan und erweiterte ihn dann nach und nach um lokale Anforderungen sowie daraus resultierende Konten. Dies war n\u00f6tig, um den legalen Anforderungen der L\u00e4nder gerecht zu werden, etwa in Brasilien, Mexiko, Russland oder der T\u00fcrkei. Rund 40 Gesellschaften und 16 verschiedene Sprachen galt es im Rahmen der Kontenplanumstellung abzudecken. Hinzu kam die Implementierung von New G\/L und die Abl\u00f6sung der klassischen Profitcenter-Rechnung (EC-PCA). Au\u00dferdem wurde die Neue Anlagenbuchhaltung bereits im ERP eingef\u00fchrt, auch als Vorbereitungsschritt auf dem Weg nach 麻豆原创 S\/4HANA<\/a>. Durch den Wechsel auf einen globalen Kostenrechnungskreis kann MANN+HUMMEL seine Service-Center-Strukturen viel besser nutzen. Dadurch ergeben sich auch die Skaleneffekte.<\/p>\n

Zus\u00e4tzlich zu den bereits genannten gro\u00dfen Ver\u00e4nderungen wurde auch das Kalkulationsschema weltweit standardisiert und vereinfacht. Die Bewertung der Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie die Handelsware wurde von Durchschnittspreisen auf Standardpreise umgestellt, um auch Einkaufseffizienzen verfolgen zu k\u00f6nnen. Des Weiteren hat das Team die Profit-Center und Kostenstellen angepasst. Hier gibt es jetzt einheitliche Namenskonventionen, das hei\u00dft, das Team definierte einen Blueprint f\u00fcr eine Kostenstellenstruktur einer Gesellschaft und setzte ihn weltweit. \u201eDas war ein wichtiger Schritt f\u00fcr unseren Produktionsbereich, weil wir mit der vereinheitlichten Verrechnungsmethodik sicherstellen, dass wir weltweit die gleiche Standardpreiskalkulation haben\u201c, erkl\u00e4rt Haberstock.<\/p>\n

45 Gesellschaften mit 87 Werken weltweit<\/strong><\/h2>\n

Insgesamt wurden 60.000 Objekte auf einen neuen Standard umgestellt. Einst hatte MANN+HUMMEL fast 25.000 lokale Konten, diese Zahl reduzierte sichauf 2.200 Konten. Bei den Profit-Centern ging es von 3.000 runter auf nur noch 500. Weitere Facts und Figures: Betroffen waren 45 Gesellschaften mit 87 Werken weltweit. Die neu definierten, einheitlichen Strukturen wurden r\u00fcckwirkend eingef\u00fchrt. So wirkt das System nun so, als w\u00e4ren die einheitlichen Strukturen schon immer vorhanden gewesen. Insgesamt haben mehr als 300 Mitarbeiter weltweit \u00a0an diesem Projekt mitgearbeitet.<\/p>\n

Intensives Change-Management als Erfolgsschl\u00fcssel<\/strong><\/h2>\n

Das Transformations-Projekt war durchweg erfolgreich. Die Umstellung mithilfe des cbs ET Enterprise Transformers erfolgte in einem herausfordernden Big Bang an einem Wochenende, ohne Reibungsverluste. Die operativen Bereiche haben von der Umstellung nichts bemerkt, im Hintergrund wurden die Strukturen des Finanzwesens und Controllings auf Standards konvertiert. Der operative Betrieb lief nach dem Umstellungswochenende nahtlos weiter.<\/p>\n

\u201eWir haben sehr viel Zeit in die Kommunikation und das Change-Management gesteckt. Das war der Schl\u00fcssel zum Erfolg\u201c, bilanziert Wolf. Doch diese Initiative m\u00fcsse, so der Projektleiter, vom Projekt-Management kommen und t\u00e4glich vorgelebt werden. Das Projektteam hatte jederzeit 100-Prozent-Support vom Vorstand und den Shareholdern \u2013 auch das war ein Erfolgsfaktor. Letztlich haben alle an einem Strang gezogen. \u201eDas war ein Team! Wir haben es geschafft, dass interne Business-Kollegen, unsere IT und externe cbs-Berater vollkommen ohne Grenzen am gemeinsamen Ziel arbeiten\u201c, lobt Wolf.<\/p>\n

Das Steuerungsmodell ist umgesetzt und funktioniert reibungslos, auch das Berichtswesen l\u00e4uft optimal. \u201eWir haben unsere Prozesse im Finanzbereich teilweise drastisch reduziert und vereinfacht \u2212 das ist ein Riesenplus\u201c, erl\u00e4utert der Vice President weiter. Ein Beispiel: MANN+HUMMEL hat 麻豆原创-Rollouts durchgef\u00fchrt. Normalerweise ein gr\u00f6\u00dferer Aufwand. \u201eDurch die Standards aus dem ONE-Finance-Projekt hat sich der Aufwand im Finanzbereich um circa 60 bis 70 Prozent \u00a0verringert. Wir m\u00fcssen nicht mehr so viel definieren, wir m\u00fcssen deutlich weniger testen, alles ist eigentlich schon da. Der Hauptfokus liegt eher auf der Schulung der neuen Anwender und dem Mapping von alten Datenstrukturen auf die Neuen, als auf einem Gesamtkonzept oder einer Systemkonfiguration.\u201c<\/p>\n

Zudem ist MANN+HUMMEL nun in punkto Strukturen und Prozesse im Finanzbereich bestens auf den sp\u00e4teren Umstieg auf 麻豆原创 S\/4HANA vorbereitet. Der Automobilzulieferer hat durch die vielen Standardisierungen ein sehr hohes Ma\u00df an Transparenz gewonnen \u2212 der Global Player kann nun effizienter arbeiten und agiler strategische Entscheidungen treffen. Die durchg\u00e4ngige und aktuelle Transparenz macht das Unternehmen besser: \u201eDurch das neue Steuerungsmodell k\u00f6nnen wir viel schneller belastbare Informationen zur aktuellen Finanzsituation liefern und besser auf die vielf\u00e4ltigen Herausforderungen der Zukunft reagieren\u201c, erkl\u00e4rt Wolf.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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