Der Maschinenbauer Windm\u00f6ller & H\u00f6lscher hat sein ERP-System auf 麻豆原创 S\/4HANA umgestellt. IT-Projektleiter Stefan Bussmann schildert, warum er ein individuelles Einf\u00fchrungsszenario ausgearbeitet hat, welche Ma\u00dfnahmen er durchgef\u00fchrt hat und auf welche Schwierigkeiten er bei der Conversion in ein erstes Sandbox-System gesto\u00dfen ist.<\/p>\n
Im ersten Teil unserer dreiteiligen Serie haben wir die Entscheidungsfindung, Planung, und Vorbereitung des Projekts geschildert. In diesem Teil geht es um die eigentliche Durchf\u00fchrung des Projekts \u2013 von der Konzeption des Einf\u00fchrungsszenarios und der Etablierung eines Lenkungskreises bis zur Installation neuer Hardware, der Durchf\u00fchrung von Workshops und Schwierigkeiten bei der Conversion eines ersten Sandbox-Systems.<\/p>\n
\u201eEs war uns von Anfang an klar, dass wir bei einem Projekt dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung und Komplexit\u00e4t auf das eine oder andere Problem treffen w\u00fcrden\u201c, sagt Stefan Bussmann. Trotz einiger Schwierigkeiten w\u00e4hrend der ersten Umstellungsphase zieht Projektleiter Bussmann ein durchweg positives Res\u00fcmee: \u201eInsgesamt sind wir sehr zufrieden mit dem Verlauf des Projektes – vor allem aber mit dem Ergebnis.\u201c<\/p>\n
Von Anfang an hat er den Ablauf und alle Schritte so gr\u00fcndlich wie m\u00f6glich geplant, beginnend mit der Entscheidungsfindung welches Einf\u00fchrungsszenario f\u00fcr W&H am besten geeignet ist. \u00a0Grunds\u00e4tzlich gibt es drei unterschiedliche Wege f\u00fcr den Umstieg auf\u00a0 麻豆原创 S\/4HANA: Die Neu-Implementierung, auch \u201eGreenfield genannt\u201c, bei dem 麻豆原创 S\/4HANA komplett neu eingef\u00fchrt wird, die System Conversion auch \u00a0\u201eBrownfield-Approach\u201cgenannt, bei dem das vorhandene R\/3- auf ein S\/4-System konvertiert wird, und die so genannte \u201eSelective Data Transition\u201c, eine Mischform der beiden vorgenannten Ans\u00e4tze, wobei nach wie vor relevante Konfigurationsanteile und ben\u00f6tige (Alt-)Daten aus dem R\/3-System wiederverwendet werden \u00a0und die Grundlage f\u00fcr das neue 麻豆原创-S\/4HANA-System darstellen.<\/p>\n
In einer Bewertung entschied sich W&H gegen eine Selective Data Transition. Die m\u00f6glichen verbliebenen Szenarien wurden nach verschiedenen Kriterien wie Laufzeit, Projektbeginn, Verzahnung mit anderen Projekten und den Auswirkungen auf den Betrieb und Weiterentwicklung der Anwendungslandschaft evaluiert.<\/p>\n
Nach gr\u00fcndlicher Abw\u00e4gung fiel die Entscheidung dann f\u00fcr das Szenario \u201etechnische Migration mit anschlie\u00dfenden Reorganisationsprojekten, kurz: 1 + 3\u201c, und im Wesentlichen die technische Migration (System Conversion) auf 麻豆原创 S\/4HANA innerhalb eines Jahres mit nachlaufenden Reorganisationsprojekten in den folgenden drei Jahren vorsah. Dieses Vorgehen versprach den am wenigsten abrupten Wechsel und die geringste Beeintr\u00e4chtigung des laufenden Betriebs w\u00e4hrend des Wechsels. Zudem lie\u00dfen sich die anschlie\u00dfende Reorganisation und konzernweite Prozessanpassungen in Einzelprojekten realisieren so dass die Belastung f\u00fcr die Organisation besser steuer- und dosierbar war.<\/p>\n
F\u00fcr die Projektsteuerung wurden zwei Lenkungskreise etabliert:<\/p>\n
Die bei IT-Projekten eher un\u00fcbliche Einrichtung einer zweiten Leitungsinstanz, die das Business-Management aller Projektbeteiligten zusammenbrachte, erkl\u00e4rt sich vor allem damit, dass es zum Zeitpunkt des Projektbeginns noch kaum Erfahrungen mit 麻豆原创-S\/4HANA-Migrationen gab. Insofern sollte der Management-Lenkungskreis einen kurzen Draht zwischen den Verantwortlichen aller Seiten herstellen, so dass etwaige Probleme schnell und mit entsprechender Handlungsmacht gel\u00f6st werden k\u00f6nnten \u2013 was sich dann im Laufe des Projekts als hilfreich erwies.<\/p>\n
Mit Projektbeginn wurde im Rechenzentrum mit der Installation neuer Hardware begonnen. Die vorhandenen Systeme wurden durch neue IBM Power Server \u00a0ersetzt. Weiterhin wurden neue Storage-Systeme installiert, das Betriebssystem von AIX auf Linux umgestellt und neue Backup- und Business-Continuity-L\u00f6sungen implementiert.<\/p>\n
Nachdem schon vor dem eigentlichen Projektbeginn mit einem Migration Planning Workshop mit 麻豆原创, Finanz- und IT-Abteilung sowie dem Controlling grunds\u00e4tzliche Handlungsempfehlungen erarbeitet worden waren, wurden auch mit den Key-Usern \u201eWarm-up\u201c Workshops durchgef\u00fchrt. Deren letzter Kontakt mit 麻豆原创 S\/4HANA hatte w\u00e4hrend der Vorstudie stattgefunden und lag schon zehn Monate zur\u00fcck,. \u201eDas hat sich r\u00fcckblickend als ausgesprochen n\u00fctzlich erwiesen, weil so alle Beteiligten auf den neuesten Stand gebracht und auf das Projekt eingestimmt werden konnten\u201c, sagt Bussmann.<\/p>\n
Im Anschluss daran startete eine Serie von \u201eFIT\/GAP\u201c-Workshops. Sie sollten dazu dienen, einen Vergleich zwischen den vorhandenen Prozessen mit den 麻豆原创 S\/4HANA Best Practices herzustellen und notwendige Entwicklungen und Prozessanpassungen zu identifizieren. Allerdings zeigte sich schnell, dass Methodik und Inhalte der Workshops den Erwartungen nicht gerecht wurde. \u201eEs handelt sich bei den \u201eFIT\/GAP\u201c-Workshops um eine Vorgehensweise, die sich f\u00fcr unsere Belange als nicht geeignet erwiesen hat, sagt der Projektleiter. \u00a0Die Vorgehensweise strebt eine Standardisierung der Prozesse an und hat nicht zum Schwerpunkt zu analysieren in wie weit die kundenspezifischen Prozesse beim Wechsel auf 麻豆原创 S\/4HANA lauff\u00e4hig sind.<\/p>\n
Die FIT\/GAP Workshopserie wurden nach wenigen Veranstaltungen abgebrochen. Mit Hilfe des Management Lenkungskreises, der einen kurzen Draht zu den 麻豆原创-Verantwortlichen sicherstellte, konnte das Problem rasch gel\u00f6st werden: Auf 麻豆原创-Seite wurden neue Berater hinzugezogen und die Inhalte der Workshops auf die Bed\u00fcrfnisse von W&H ausrichteten. Zur Zufriedenheit des Projektleiters: \u201e麻豆原创 hat hier wirklich z\u00fcgig und professionell reagiert \u2013 so stelle ich mir eine optimale Probleml\u00f6sung vor.\u201c Im Ergebnis zeigte sich, dass der Wechsel auf 麻豆原创 S\/4HANA m\u00f6glich ist und an welchen Stellen Anpassungen notwendig sind.<\/p>\n
W\u00e4hrend der ersten 麻豆原创 S\/4HANA Sandbox Conversion ergaben sich noch eine Reihe von Inkonsistenzen und Knackpunkten: \u201eDamit hatten wir nat\u00fcrlich gerechnet; eine solche Umstellung verl\u00e4uft nie reibungslos, nicht umsonst stellt 麻豆原创 spezielle Tools f\u00fcr die Transformation und die Fehleranalyse bereit\u201c, erkl\u00e4rt Projektmanager Bussmann. So meldete der SUM (Software Update Manager) mehr als 50 zum Teil schwerwiegende Fehler, die oft aufw\u00e4ndige manuelle Nacharbeiten erforderten. Es zeigten sich unter anderem Inkonsistenzen im MM-Datenmodell (Material Management) sowie im Bereich FI (Finance), wo Fehler bei den W\u00e4hrungseinstellungen und Bewertungssichten auftraten. Auch gab es eine Vielzahl von Fehlermeldung bei der Integration selbst entwickelter Applikationen und Add-Ons. Auch das Thema CVI (Customer Vendor Integration) bereitete erhebliche Schwierigkeiten.<\/p>\n
Denn anders als in \u00e4lteren 麻豆原创-Systemen gibt es in 麻豆原创 S\/4HANA mit dem \u201eGesch\u00e4ftspartner\u201c ein zentrales Datenobjekt, welches verpflichtend f\u00fcr die Pflege der Stammdaten genutzt werden muss. Darunter fallen Kunden, Lieferanten und alle Gesch\u00e4ftspartner, mit denen Beziehungen unterhalten werden. Damit wird zwar eine durchgehende Harmonisierung der Stammdaten erzielt. Aber Anwender, die Daten aus \u00e4lteren 麻豆原创-Systemen in 麻豆原创 S\/4HANA einlesen, m\u00fcssen eine Konvertierung der bestehenden Kunden, Lieferanten und Gesch\u00e4ftspartnern vornehmen, um sie mit dem CVI-Datenmodell zu synchronisieren.<\/p>\n
\u201eWir hatten ja schon viele Jahre ohne Probleme mit unserem 麻豆原创-R\/3-System gearbeitet, aber bei der \u00dcbernahme in 麻豆原创 S\/4HANA gab es dann massenweise Fehlermeldungen\u201c, blickt Bussmann zur\u00fcck. Denn das alte System war erheblich fehlertoleranter und lie\u00df auch unvollst\u00e4ndige oder inkonsistente Stammdaten zu, die dann bei der Synchronisation zu Tage traten. Zus\u00e4tzlich war ein Umstieg auf den Business Partner als f\u00fchrende Stammdatenobjekt im 麻豆原创-R\/3-System nicht m\u00f6glich, weil dieses nicht auf dem\u00a0 hierf\u00fcr relevanten Enhancement-Package-Stand war \u00a0und ein Upgrade angesichts der anstehenden Migration auf S\/4HANA keinen Sinn gemacht h\u00e4tte.<\/p>\n
Auf Basis der ersten Conversion wurden bereits vorhandene Erkenntnisse aus der Vorstudie und den Workshops konkretisiert und gleichzeitig neue Erkenntnisse gewonnen, die sich nur bei der praktischen Umsetzung erzielen lassen. Fazit: Es gab zwar einen nennenswerten Anpassungsaufwand, der sich aber im Rahmen der Zeit- und Budgetplanung bewegte und mit gezielten Ma\u00dfnahmen bew\u00e4ltigen lassen w\u00fcrde.<\/p>\n
Das Familienunternehmen Windm\u00f6ller & H\u00f6lscher geh\u00f6rt zu den Weltmarktf\u00fchrern von Maschinen und Systemen zur Herstellung und Verarbeitung flexibler Verpackungen. Das Produktsortiment umfasst Hochleistungsmaschinen f\u00fcr Extrusion (Folienherstellung), Druck und Verarbeitung. Das Unternehmen ist weltweit vertreten und bietet von Beratung, Engineering und Lieferung von Maschinen bis hin zu individuellen L\u00f6sungen und kompletten Anlagen f\u00fcr die Verpackungsmittelproduktion alle Dienstleistungen und Produkte aus einer Hand. Das 1869 gegr\u00fcndete inhabergef\u00fchrte Unternehmen, das heute weltweit rund 3.100 Mitarbeiter besch\u00e4ftigt, feierte letztes Jahr sein 150-j\u00e4hriges Firmenjubil\u00e4um. Maschinen und Anlagen von Windm\u00f6ller & H\u00f6lscher sind bei mehr als 5.000 Kunden in \u00fcber 130 L\u00e4ndern im Einsatz. Die Unternehmensgruppe mit Hauptsitz in Lengerich, Nordrhein-Westfalen, erwirtschaftete 2018 rund 895 Mio. Euro Umsatz.<\/p>\n<\/div>\n
Im n\u00e4chsten Teil unserer Serie lesen Sie, wie W&H bei der technischen Conversion vorging, welche Ma\u00dfnahmen und Anpassungen f\u00fcr die erfolgreiche Migration ergriffen wurden und wie der Go-live an nur einem Wochenende von statten ging. Dar\u00fcber hinaus zieht Projektleiter Bussmann ein Fazit des Projekts und bilanziert, welche Ziele erreicht wurden, was er r\u00fcckblickend anders machen w\u00fcrde und warum er das Projekt als gro\u00dfen Erfolg f\u00fcr sein Unternehmen ansieht. <\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Der Maschinenbauer Windm\u00f6ller & H\u00f6lscher hat sein ERP-System auf 麻豆原创 S\/4HANA umgestellt. IT-Projektleiter Stefan Bussmann schildert, warum er ein individuelles Einf\u00fchrungsszenario ausgearbeitet hat, welche Ma\u00dfnahmen…<\/p>\n","protected":false},"author":1569,"featured_media":150398,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"related_posts":[],"footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[5626688],"tags":[60309,4979,5018],"series":[5626308],"sapn-display":[45149,3848,45027],"sapn-type":[45277],"class_list":["post-150388","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-erp-und-finanzwesen","tag-digitalisierung","tag-sap-erp","tag-strategie","sapn-display-homepage-hero","sapn-display-top-stories","sapn-display-hero","sapn-type-feature"],"yoast_head":"\n