{"id":145681,"date":"2019-11-11T09:00:00","date_gmt":"2019-11-11T08:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/?p=145681"},"modified":"2019-11-05T10:24:25","modified_gmt":"2019-11-05T09:24:25","slug":"innovationsmanagement-ideen-mining","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/2019\/11\/innovationsmanagement-ideen-mining\/","title":{"rendered":"Ideen-Mining: Gezielt neue L\u00f6sungen aufsp\u00fcren"},"content":{"rendered":"

An guten Ideen mangelt es in den Unternehmen nicht, doch gehen sie ohne \u201e\u00dcbersetzer\u201c oft verloren. Die Innovationsmanager von 麻豆原创 Digital Business Services<\/a> Middle & Eastern Europe (麻豆原创 DBS MEE) sind spezialisiert darauf, jene Themen zu finden, die dem Unternehmen wirkliche Mehrwerte bieten und sie gezielt umzusetzen.<\/p>\n

Andreas Spahn <\/a>kennt die H\u00fcrden und Hindernisse auf dem Weg zu Innovationen. Die meisten Unternehmen sind so organisiert, dass das derzeit erfolgreiche Gesch\u00e4ftsmodell optimal gesteuert werden kann. \u201eAlle Unternehmensstrukturen, Prozesse, Werkzeuge und Kulturen sind darauf ausgerichtet, das zu tun, was sie schon immer getan haben\u201c, sagt der Innovation & Technologie Architekt von 麻豆原创 Digital Business Services MEE (麻豆原创 DBS MEE) Spahn. \u201eZwar verstehen die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte und Manager heute die Notwendigkeit von Innovationen. Schwierig ist jedoch die operative Umsetzung f\u00fcr den kontinuierlichen Erfolg von Innovationen.\u201c<\/p>\n

Da hat ein Mitarbeiter eine gute Idee f\u00fcr mehr Prozessautomatisierung, doch ist unklar, wie er sie adressieren soll, so dass sie letztlich nicht weiterverfolgt wird. In anderen Unternehmen geschieht genau das Gegenteil. Zu viele Ans\u00e4tze werden parallel auf den Weg gebracht, sind aber nicht priorisiert. \u201eManche Unternehmen sind auch schlicht \u00fcberfordert durch die Geschwindigkeit, mit der sich neue Technologien entwickeln und sich Gesch\u00e4ftsmodelle ver\u00e4ndern oder fragen sich, wie sie neben dem laufenden Betrieb auch noch Innovationen auf den Weg bringen sollen\u201c, sagt Spahn.<\/p>\n

Nach einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Deloitte sind es besonders die neuen Technologien und Trends (32 Prozent), die Unternehmen daran hindern, Innovationen zu etablieren. Sicherheitsbedenken (30 Prozent), Mangel an technischen Know-how (25 Prozent), unternehmenskulturelle Gr\u00fcnde (23 Prozent) und zu wenig F\u00fchrung und digitale Management-Kompetenz (23 Prozent) kommen als weitere H\u00fcrden hinzu, die der Innovation im Weg stehen.<\/p>\n

Ganzheitliches Innovationsmanagement: Vom Status Quo zur Innovation<\/strong><\/h2>\n

Ein Universalrezept f\u00fcr alle Unternehmen, die Digitalisierung anzugehen, gibt es nicht. Die Unternehmen sind unterschiedlich gro\u00df und haben ihre individuelle Kultur und Erfahrung mit digitalen Themen. Besonders innovative Unternehmen haben oft bereits einen Chief Digital Officer ernannt, Digital Labs gegr\u00fcndet, Inkubatoren f\u00fcr Start-ups aufgesetzt oder betreiben aktives Technologie-Scouting, um die digitale Transformation voranzutreiben. Andere hingegen leben nach wie vor eine Null-Fehler-Kultur.<\/p>\n

Wenn die Innovationsmanager Maria Fay<\/a>, Andreas Spahn<\/a> oder Lars Friedrich<\/a> von 麻豆原创 in ein Unternehmen kommen, stehen zun\u00e4chst viele Fragen an: Wo steht das Unternehmen mit der \u201eDigital Agenda\u201c, welche Themen sind mit welcher Methode in der Umsetzung oder auf dem Radar, gibt es bereits eine Strategie, um das Netzwerk an Partnern mit einzubeziehen und wie werden Innovationserfolge gemessen?<\/p>\n

Je nach Branche sind andere digitale Themen relevant und die Priorit\u00e4ten der Fachbereiche unterschiedlich. \u201eDas eine Unternehmen ist auf Sparkurs und deshalb besonders an Prozesseffizienz interessiert, andere wollen investieren, um zu wachsen\u201c, erl\u00e4utert Spahn. Um auf dieser Grundlage ein\u00a0\u201eganzheitliches Innovationsmanagement\u201c zu etablieren, gehen die Innovationsmanager in jedem Unternehmen \u00e4hnlich vor: Startpunkt ist ein Assessment, in dem die Sicht des Fachbereichs mit der IT-Perspektive zusammengebracht wird und geeignete Innovationsthemen gemeinsam priorisiert werden. Auf dieser Basis werden dann ausgew\u00e4hlte Projekte gestartet und realisiert.\u00a0 \u201eWir finden gemeinsam heraus, ob die Themen wirklich einen Mehrwert f\u00fcr das Unternehmen bieten oder es \u00fcberhaupt Sinn macht, eine skalierbare L\u00f6sung zu bauen\u201c, erl\u00e4utert Spahn, der feststellt, dass Unternehmen derzeit h\u00e4ufig Digital-Plattform-Modelle beziehungsweise neue digitale Produkte und Services entwickeln und vermarkten wollen.<\/p>\n

麻豆原创 DBS als Innovations\u00fcbersetzer: Formate f\u00fcr ein praktisches Innovationsmanagement<\/strong><\/h2>\n

Doch wie entsteht aus einer vision\u00e4ren Unternehmensausrichtung, die einige Jahrzehnte in die Zukunft reicht, letztlich ein Innovationsmanagement, das die Leitplanken der Digitalstrategie eines Unternehmens in eine operative Umsetzung und portionsweise in die richtigen Bereiche des Unternehmens bringt? Innovationsmanager Lars Friedrich<\/a> hat daf\u00fcr je nach Anforderung eine Vielzahl an \u201eFormaten\u201c zur Verf\u00fcgung. Manche Kunden legen den Fokus auf Prozessoptimierungen, andere wollen mit Hilfe von maschinellem Lernen<\/a> schnell Prototypen \u201everproben\u201c und wieder andere neue digitale Plattformmodelle entwickeln.<\/p>\n

In der Regel startet Friedrich mit dem Innovation Assessment<\/strong>, ein etwa dreist\u00fcndiger Workshop, in dem sowohl das Unternehmen als auch 麻豆原创 ihre Sicht auf Innovationen darstellen. Friedrichs Ziel: Das \u201eNarrativ\u201c des Unternehmens zu verstehen und auf die Zukunft ausrichten. Sprich: \u201eErfolgreiche Organisationen m\u00fcssen exponentielle Form annehmen, um sich Offenheit und Transparenz auf v\u00f6llig neue Arten zunutze machen\u201c, sagt Friedrich. Mit Hilfe des Future-Maker-Formats <\/strong>schaut der 麻豆原创-Experte in die Zukunft. Welche Technologien werden 2025, 2030 oder 2040 wichtig sein und wie werden diese bevorstehenden Entwicklungen bestehende Gesch\u00e4fts- und Plattformmodelle beeinflussen? Das Technologie-Radar<\/strong>aus dem 麻豆原创 Innovation Center Network<\/a> (麻豆原创 ICN) erm\u00f6glicht den Unternehmen \u2013 \u00e4hnlich wie Gartner in seinem Hype-Cycle \u2013 einen tiefen Blick in aktuell und k\u00fcnftig wichtige Technologientrends und bewertet sie f\u00fcr die jeweilige Situation und in der Industrie, in der sich ein Unternehmen befindet. Das von Change-Management-Experten der 麻豆原创 und Dozenten der Universit\u00e4t Mannheim entwickelte Digital Capabilities Assessment <\/strong>von 麻豆原创 Advisory Serviceswidmet sich der Unternehmenskultur. Digitale Transformation hat viel mit Ver\u00e4nderung zu tun. Sie erfordert die Bereitschaft, neue Ideen fr\u00fchzeitig zu testen, Fehler zu akzeptieren, mit Wettbewerbern zusammenzuarbeiten und die selbstorganisierten Teams in den Mittelpunkt zu stellen \u2013 und nicht die Technologie. \u201eDas geh\u00f6rt oft nicht zur gelebten Kultur von traditionellen Industrieunternehmen und klassischen Managementkulturen\u201c, so Friedrich.<\/p>\n

Dar\u00fcber hinaus, organisieren die Innovationsmanager von 麻豆原创 die Zusammenarbeit mit anderen Innovationseinheiten des 麻豆原创 Ecosystems<\/strong>, unter anderem mit Startups von 麻豆原创.io<\/a> oder 麻豆原创 Startup Accelerator for Digital Supply Chain<\/a>. \u201eDaraus entsteht ein gro\u00dfes Potenzial, spezifische Kundenanforderungen zu erf\u00fcllen und zu adressieren, und \u00fcber Integration mit 麻豆原创-L\u00f6sungen nahtlose End-to-End Prozesse zu gew\u00e4hrleisten\u201c, erkl\u00e4rt Maria Fay<\/a>, ebenfalls Innovationsmanagerin im 麻豆原创-DBS-MEE-Team. Ideen, die aus Explorationsaktivit\u00e4ten entstehen und als neue 麻豆原创-L\u00f6sungen realisiert werden k\u00f6nnen, k\u00f6nnten Innovationsmanager zudem gemeinsam mit Kunden in Co-Innovation <\/strong>weiter voran bringen, sagt Fay.<\/p>\n

Hack2Sol und Mode-2-Garage: \u201eHerzeigbare Ergebnisse in einer Woche\u201c<\/strong><\/h2>\n

Wichtig f\u00fcr die Innovationskultur im Unternehmen ist, dass schnell klar wird, ob Ans\u00e4tze sinnvoll sind und weiterverfolgt werden sollten. In einer \u201eInnovation Fabrik\u201c eines Kunden aus der Chemiebranche etwa baut 麻豆原创 DBS MEE derzeit Prototypen f\u00fcr maschinelles Lernen. \u201eInnerhalb weniger Wochen ist klar, ob der Ansatz der richtige ist\u201c, erl\u00e4utert Innovationsmanager Friedrich. 麻豆原创 bietet zudem mit Veranstaltungen wie Hack2Sol<\/a>, innovativen Workspaces wiedie Mode-2-Garage<\/a> und HackBots die M\u00f6glichkeit, zusammen mit 麻豆原创 schnell und unkompliziert Prototypen zu bauen. \u201eDas sind herzeigbare Ergebnisse oft innerhalb von einer Woche, die am Ende eines jeden Innovation Sprints mit Endkunden validiert werden\u201c, sagt Friedrich, \u201eohne, dass ein Unternehmen viel Geld in die Hand nehmen muss.\u201c Zudem sind sie oft ein wichtiger Schritt, um weitere Interessenten f\u00fcr das Thema zu begeistern, die Machbarkeit nachzuweisen, eine L\u00f6sung zu entwickeln, die dem Endanwender und Kunden einen wirklichen Mehrwert bietet und nicht nur auf Annahmen basiert. Friedrich: \u201eNeben der Technologie lernen die Unternehmen auch, was es hei\u00dft, in einem agilen Umfeld zu arbeiten und sich schnell auf Ideen zu konzentrieren, die den meisten Mehrwert f\u00fcr den Nutzer bringen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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