Innovation f\u00e4llt nicht vom Himmel. Aber wie gelingt es, Innovationen in intelligente Strukturen zu institutionalisieren?<\/p>\n
Mit Hilfe neuer Strukturen wird es m\u00f6glich, die Innovationen zu realisieren, die gebraucht werden \u00a0\u2013 und das kontinuierlich. Konkret bedeutet das f\u00fcr 麻豆原创-Kunden, dass sie vereinfacht Innovationen und Ver\u00e4nderungen umsetzen k\u00f6nnen. Damit wiederum k\u00f6nnen sie ihren Kunden die Erlebnisse bieten, die von ihnen erwartet und gefordert werden.<\/p>\n
In meiner Zeit hier im Finanzbereich der 麻豆原创 haben wir enorme Fortschritte bei unsere digitalen Transformation gemacht. Bei all diesen Ver\u00e4nderungsprozessen habe ich aber eines gelernt: Innovation h\u00f6rt nie auf \u2013 und falls sie es doch tut, muss man aufpassen. Wenn man auf ein bestimmtes Ziel hinarbeitet, ist es ganz nat\u00fcrlich sich zu w\u00fcnschen, dass man irgendwann fertig ist. Nur schwer kann man dem Wunsch widerstehen, eine Fahne in den Boden zu stecken und zu erkl\u00e4ren, dass die \u201eMission erf\u00fcllt\u201c ist. Bei der digitalen Transformation k\u00f6nnen solche Feiern aber \u00fcberdecken, dass noch weitere Arbeit vor einem liegt.<\/p>\n
In diesem Zusammenhang ist der Bedeutungsunterschied zwischen \u201eregelm\u00e4\u00dfig wiederkehrend\u201c und \u201elaufend\u201c hilfreich. \u201eRegelm\u00e4\u00dfig wiederkehrend\u201c bedeutet, dass etwas zwar wiederholt erfolgt, aber mit Unterbrechungen dazwischen. \u201eLaufend\u201c hei\u00dft, dass etwas st\u00e4ndig, ohne Pausen, gemacht wird.<\/p>\n
Diesen Bedeutungsunterschied haben wir bei unserem digitalen Wandel im Finanzbereich der 麻豆原创 stets vor Augen. Bei einer k\u00fcrzlichen Bestandsaufnahme stellten wir fest, dass wir in vielen Bereichen nur 80 Prozent der geplanten Ma\u00dfnahmen erreicht hatten.<\/p>\n
Verschiedene Mitarbeiter mussten immer noch manuelle Arbeiten verrichten und gleichzeitig zus\u00e4tzlichen wachstumsbedingten Arbeitsaufwand bew\u00e4ltigen. Inzwischen versuchen unsere Mitarbeiter, alles so weit wie m\u00f6glich zu automatisieren. Niemand m\u00f6chte sich zus\u00e4tzlich zu seinen t\u00e4glichen Aufgaben mit monotonen T\u00e4tigkeiten besch\u00e4ftigen \u2013 schon gar nicht unsere erfahrenen Profis, die ihre Energie besser in anspruchsvollere Arbeiten stecken k\u00f6nnten und so weiterhin Kapazit\u00e4ten f\u00fcr Innovation haben.<\/p>\n
Was war also das Problem? Um dies herauszufinden, analysierten wir unseren gesamten Finanzprozess f\u00fcr Kundenk\u00e4ufe. Dieser Prozess erstreckt sich vom Entstehen einer Verkaufsm\u00f6glichkeit (Opportunity) bis zum Geldeingang \u2013 also von dem Moment, in dem ein Vertriebsmitarbeiter einen Interessenten ausmacht, bis zu dem Zeitpunkt, an dem f\u00fcr ein geliefertes Produkt die Bezahlung erfolgt. Bei diesem Prozess gibt es Schritte wie zum Beispiel das Festlegen des Preises, die Erstellung des Angebots, die Genehmigung des Deals, die grenz\u00fcberschreitende Steuerberechnung, die Umsatzrealisierung und viele weitere Schritte.<\/p>\n
Insgesamt kommen etwa 25 verschiedene Teams aus unterschiedlichen Bereichen mit diesem Prozess in Ber\u00fchrung. An sich ist das vollkommen in Ordnung \u2013 und auch erforderlich. Wir stellten aber fest, dass es niemanden gibt, der sich f\u00fcr diesen \u201eService\u201c f\u00fcr den Kunden verantwortlich f\u00fchlt.<\/p>\n
Es stellte sich also die Frage: Wer ist f\u00fcr den Kundenservice im Finanzbereich der 麻豆原创 zust\u00e4ndig? Wenn niemand daf\u00fcr zust\u00e4ndig ist, dann arbeitet auch niemand daran, die Art und Weise, wie Dinge gemacht werden, aus der Perspektive des Kunden neu zu gestalten und zu optimieren.<\/p>\n
Es war zwar nicht so, dass es keine Innovations- oder Optimierungsprojekte gab. Ganz im Gegenteil \u2013 viele waren in Arbeit. Sie wurden in der Regel von besonders motivierten Mitarbeitern durchgef\u00fchrt, die einen Verbesserungsbedarf bei ihrem Teilprozess im Kundenservice sahen. Au\u00dferdem arbeitete sie in der Regel an ihren individuellen Projekten, die sie zus\u00e4tzlich zu ihren t\u00e4glichen Aufgaben erledigten, in ihrer freien Zeit. Hieran musste sich etwas \u00e4ndern.<\/p>\n
Um dies zu erreichen, testen wir jetzt eine neue Struktur, die sich in die beiden Hauptbereiche \u201ePlattform\u201c und \u201eSchwarm\u201c aufteilt.<\/p>\n
Die Plattform besch\u00e4ftigt sich in erster Linie mit dem Kunden. \u00dcber sie werden die Services erbracht, also die t\u00e4glichen Transaktionen ausgef\u00fchrt, um den oben beschriebenen Gesamtprozess abzudecken. In diesem Prozess sorgen einige unserer besten Mitarbeiter t\u00e4glich daf\u00fcr, dass die Schritte durchgef\u00fchrt werden. Viele von ihnen haben im Laufe der Jahre an verschiedenen Aspekten des Prozesses gearbeitet. Diese Mitarbeiter mit bereichs\u00fcbergreifender Erfahrung haben den besten Einblick, was man f\u00fcr unsere Kunden optimieren kann. Zus\u00e4tzlich haben wir Austauschprogramme f\u00fcr Mitarbeiter eingef\u00fchrt, sodass jedes Team ein besseres Verst\u00e4ndnis f\u00fcr den Gesamtprozess bekommt.<\/p>\n
Jetzt wird nach dem Rotationsprinzip ein Teil dieser Mitarbeiter f\u00fcr den Schwarm eingesetzt werden. Es wird Budget bereitgestellt werden, um junge Mitarbeiter f\u00fcr die Plattform einzustellen, die die f\u00fcr den Schwarm abgestellten Mitarbeiter ersetzen sollen. Daraus ergibt sich automatisch eine Weiterentwicklungsm\u00f6glichkeit f\u00fcr die Mitarbeiter. Und gleichzeitig kann sich der Schwarm voll und ganz auf laufende Innovationen konzentrieren. Der Schwarm hat die Aufgabe, die Innovationen auszuarbeiten und anschlie\u00dfend in der Plattform einzuf\u00fchren.<\/p>\n
Zus\u00e4tzlich haben wir noch den sogenannten \u201ePlexus\u201c, der f\u00fcr eine Struktur zur Priorisierung spezieller Innovationsthemen sorgen soll. Wichtig ist dabei zu wissen, dass der Plexus kein Steuerungsorgan ist, das Innovationen ausbremst. Ganz im Gegenteil, er ermutigt den Schwarm, die Dinge voranzubringen. \u201eIhr d\u00fcrft scheitern, falls n\u00f6tig\u201c, sagen wir. \u201eIhr sollt immer weiter iterieren und \u00c4nderungen vorantreiben. Wir wollen keine regelm\u00e4\u00dfigen PowerPoint-Pr\u00e4sentationen und brauchen auch keine aufw\u00e4ndigen Steuerungsmeetings.\u201c<\/p>\n
F\u00fcr laufende, kundenorientierte Innovationen funktioniert diese Struktur ziemlich gut.<\/p>\n
Wir gehen davon aus, dass wir k\u00fcnftig mit der Plattform, dem Schwarm (und dem Plexus) die Innovationen realisieren k\u00f6nnen, die wir brauchen \u2013 und zwar laufend. Wir wollen der 麻豆原创 helfen, dass es einfacher f\u00fcr unsere Kunden wird, Innovationen und Ver\u00e4nderungen umzusetzen \u2013 damit diese wiederum die Erlebnisse bieten k\u00f6nnen, die ihre Kunden erwarten und fordern. Auch wenn wir noch nicht alle Fragen zu diesem neuen Modell beantworten k\u00f6nnen, gibt es wohl kaum Argumente, dass eine Finanzorganisation nicht in laufende Innovation investieren sollte.<\/p>\n
Die Next-Generation 麻豆原创 Business Scenario Recommendations geben Ihnen einen \u00dcberblick \u00fcber Ihr Gesch\u00e4ft und den potenziellen Nutzen von 麻豆原创 S\/4HANA<\/a>. Sie m\u00f6chten mehr erfahren? Dann nehmen Sie an <\/em>unserem Webinar am 26. September<\/em><\/a> teil.<\/em><\/p>\n \u00dcber Joel Bernstein<\/strong><\/p>\n Joel Bernstein ist CFO f\u00fcr den Bereich 麻豆原创 Global Field Finance, der Aufgaben in der Cloud Business Group, bei den Digital Business Services und Global Customer Operations umfasst. In dieser Rolle ist er f\u00fcr die Leitung der Finanzaktivit\u00e4ten sowie ein profitables Umsatzwachstum der Vertriebsorganisation der 麻豆原创 und die finanzielle Unterst\u00fctzung der Cloud- und Beratungsorganisation zust\u00e4ndig. Die Bernstein unterstellte \u201eField Finance\u201c-Organisation umfasst alle Finanzfunktionen in den zahlreichen Regionen und Markteinheiten weltweit f\u00fcr alle umsatzgenerierenden Gesch\u00e4ftseinheiten. Vor seiner Bef\u00f6rderung in diese globale Position war Bernstein CFO f\u00fcr die 麻豆原创-Region Nordamerika. Dort leitete er alle finanzbezogenen Aktivit\u00e4ten f\u00fcr den Vertrieb in den USA und Kanada. Bernstein ist ein erfahrener Finanzexperte mit einem Bachelor-Abschluss in Rechnungswesen von der Wilkes University. Zudem ist er Mitglied des American Institute of Certified Public Accountants. Als begeisterter Anh\u00e4nger der CSR-Initiativen der 麻豆原创 ist Bernstein h\u00e4ufig Schirmherr f\u00fcr Programme, bei denen sich 麻豆原创-Mitarbeiter f\u00fcr die Gemeinden, in denen sie leben und arbeiten, engagieren. Des Weiteren ist Bernstein Mitglied des Board of Trustees des renommierten Franklin Institute. Das 1824 gegr\u00fcndete Institut hat sich der Aufgabe verschrieben, Menschen f\u00fcr Wissenschaft und Technik zu begeistern.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Innovation f\u00e4llt nicht vom Himmel. Aber wie gelingt es, Innovationen in intelligente Strukturen zu institutionalisieren? Mit Hilfe neuer Strukturen wird es m\u00f6glich, die Innovationen zu…<\/p>\n","protected":false},"author":2820,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"related_posts":[],"footnotes":"","_links_to":"","_links_to_target":""},"categories":[45271,45272],"tags":[5574533,60309,33],"series":[],"sapn-display":[3848,45027],"sapn-type":[45277],"class_list":["post-144532","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-branchen","category-losungen","tag-customer-experience","tag-digitalisierung","tag-finance","sapn-display-top-stories","sapn-display-hero","sapn-type-feature"],"yoast_head":"\n
\n