{"id":138783,"date":"2019-03-22T08:00:03","date_gmt":"2019-03-22T07:00:03","guid":{"rendered":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/?p=138783"},"modified":"2023-03-09T16:04:52","modified_gmt":"2023-03-09T15:04:52","slug":"customer-experience-digitale-transformation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/news.sap.com\/germany\/2019\/03\/customer-experience-digitale-transformation\/","title":{"rendered":"Customer Experience und Customer Lifetime Value"},"content":{"rendered":"

Um den Paradigmenwechsel zu digitalen Gesch\u00e4ftsmodellen einzuleiten, bieten 麻豆原创-Technologien wie 麻豆原创 C\/4HANA<\/a>, Qualtrics Customer Experience<\/a>, 麻豆原创 Analytics Cloud<\/a> und 麻豆原创 Leonardo<\/a> die notwendige Grundlage.<\/p>\n

Viele etablierte Unternehmen haben in der Vergangenheit digitale Transformationsprogramme gestartet. Sie begegnen damit digitalen Disruptoren, die sie mit neuartigen digitalen Gesch\u00e4ftsmodellen herausgefordert haben. Der Paradigmenwechsel zwischen herk\u00f6mmlichen und digitalen Gesch\u00e4ftsmodellen manifestiert sich insbesondere in einer unterschiedlichen Interpretation der Kundenbeziehung.<\/p>\n

Digitale Disruption \u2013 Angriff auf das Gesch\u00e4ftsmodell<\/strong><\/h2>\n

Um in der Liga der digitalen Unternehmen mitspielen zu k\u00f6nnen, haben etablierte Unternehmen immense Anstrengungen unternommen und im gro\u00dfen Stil digitale Transformationsprogramme gestartet. Dabei geht es nicht um die Gestaltung digitaler Systemlandschaften oder die Verbauung digitaler Technologien in prestigetr\u00e4chtigen Leuchtturmprojekten; es geht vielmehr um einen Paradigmenwechsel, der sich in zahlreichen Facetten \u00fcber das gesamte Unternehmen erstreckt: von digitalen Gesch\u00e4ftsmodellen und Strategien (Stichwort \u201eCustomer Intimacy\u201c) \u00fcber neue strategische Kennzahlen wie \u201eCustomer Lifetime Value\u201c (CLV) bis hin zu einem Wandel in der Unternehmenskultur, etwa im Sinne einer \u201eCustomer first\u201c-Mentalit\u00e4t, aber auch digitalen Technologien (z.\u00a0B. Agile Finance, In-Memory-Technologie 麻豆原创 S\/4HANA<\/a>). Worin besteht jedoch die Notwendigkeit, einen solchen Paradigmenwechsel auf sich zu nehmen?<\/p>\n

\"Grafik
Abbildung 1: Paradigmenwechsel bei digitalen Transformationsprojekten (Quelle: Digital Business Services, EY Advisory)<\/figcaption><\/figure>\n

Digitale Disruptoren starten ihren Angriff bevorzugt auf das bestehende Gesch\u00e4ftsmodell etablierter Unternehmen. Gerne stellen sie vermeintliche Binsenweisheiten einer gesamten Branche infrage. So zwingen sie diese Unternehmen in einen Spagat zwischen einem nach wie vor profitablen Kerngesch\u00e4ft, das nach den bisher g\u00fcltigen Spielregeln \u201eanaloger\u201c Gesch\u00e4ftsmodelle abl\u00e4uft, und der Inkubation neuer, \u201edigitaler\u201c Gesch\u00e4ftsbereiche, die der bisherigen Gesch\u00e4ftsmodell-Logik diametral entgegengesetzt sind (vgl. Abbildung\u00a01).<\/p>\n

Die Automobilindustrie veranschaulicht dies trefflich am Beispiel von Mobility-as-a-Service-Gesch\u00e4ftsmodellen (z.\u00a0B. Carsharing), die durch die ubiquit\u00e4re Verf\u00fcgbarkeit digitaler Technologien erm\u00f6glicht werden. W\u00e4hrend sich das traditionelle Gesch\u00e4ftsmodell der Automobilhersteller auf periodische Produktinnovation zur\u00fcckzieht, \u00fcber einmalige Kauftransaktionen abgewickelt wird und einen direkten Kundenkontakt durch die Zwischenschaltung eines H\u00e4ndlernetzes meidet, stehen bei Mobility-as-a-Service-Gesch\u00e4ftsmodelle kontinuierliche Gesch\u00e4ftsmodellinnovationen, dauerhafte Vertragsbeziehungen und eine st\u00e4ndige Verbesserung der Customer Experience auf der Basis dauerhafter Kundenbeziehungen und direkter Kundeninteraktion im Vordergrund.<\/p>\n

Digitale Unternehmen analysieren Kundenbeziehung in Echtzeit<\/strong><\/h2>\n

Die gleichzeitige Verfolgung derart unterschiedlicher Gesch\u00e4ftsmodelle stellt eine gro\u00dfe Herausforderung dar, die viel Angriffsfl\u00e4che f\u00fcr Disruptoren \u2013 wie etwa Uber, aber auch Tesla, NIO oder Waymo \u2013 bietet. W\u00e4hrend Automobilhersteller bisher kaum Informationen \u00fcber den Endkunden hatten und diese allenfalls in Form aggregierter und anonymisierter Marktforschung verf\u00fcgbar waren, stehen digitale Unternehmen in direktem Kundenkontakt und k\u00f6nnen die Customer Experience<\/a> entsprechend in Echtzeit mitverfolgen.<\/p>\n

Gleichzeitig wird anhand des Beispiels deutlich, dass digitale Technologien die Umsetzung von Mobility as a Service zun\u00e4chst erm\u00f6glichen, jedoch nicht das eigentliche Ziel der Transformation sind. Kern eines digitalen Gesch\u00e4ftsmodells ist \u2013 neben anderen Charakteristika \u2013 vielmehr ein Paradigmenwechsel bei der Interpretation der Kundenbeziehung. Der direkte Kundenkontakt, Kundenwert- und Serviceorientierung anstelle von Volumen- und Produktorientierung, die systematische Kundenloyalisierung (etwa durch den Aufbau einer Community) sowie eine konsequente Optimierung der Customer Experience sind typische Anzeichen f\u00fcr diese Neuinterpretation.<\/p>\n

Digitale Transformation von Marketing, Sales und Service<\/strong><\/h2>\n

Investiert wird daher vor allem in die Transformation kundenbezogener Bereiche, insbesondere in die Digitalisierung von Marketing, Sales und Service. Diese Bereiche gelten als besonders herausfordernd, da sich die Digitalisierung hier auch in einem gesellschaftlichen Wandel und damit in einem ver\u00e4nderten Kundenverhalten widerspiegelt. So verlangen Kunden einerseits einen m\u00f6glichst transparenten und restriktiven Umgang mit personenbezogenen Daten, fordern aber gleichzeitig personalisierte Dienstleistungen in allen Lebenslagen. Die personalisierte Nutzeroberfl\u00e4che im Online-Store, individuelle, an die jeweilige Lebenssituation angepasste Produktempfehlungen oder die Einforderung von Kulanzleistungen auf der Basis der bisherigen Gesch\u00e4ftsbeziehung sind Beispiele der gestiegenen Erwartungshaltung.<\/p>\n

Dem gegen\u00fcber liefert eine Digitalisierung von Marketing, Sales und Service aber auch unglaubliche Hebel und Chancen, wenn es um die Analyse und Verwertung personenbezogener Daten geht. Nicht ohne Grund sind personenbezogene Daten die lebensnotwendige Ressource aller digitalen Unternehmen, wie beispielsweise Tesla, Google und Amazon anschaulich belegen. Diese Daten werden mitnichten willk\u00fcrlich gesammelt, sondern dienen als Grundlage des eigenen, datengetriebenen Gesch\u00e4ftsmodells. Die Ausspielung personenbezogener Werbeeinblendungen, situativ passende und individualisierte Suchempfehlungen, die Filterung von Nachrichten nach pers\u00f6nlichen Interessen oder das Eingehen auf individuelle Versandw\u00fcnsche \u2013 all dies w\u00e4re ohne die Sammlung und Auswertung personenbezogener Daten und entsprechender Entscheidungsunterst\u00fctzung nicht m\u00f6glich.<\/p>\n

\"Grafik<\/a>
Abbildung 2: Einsatz von 麻豆原创-Technologien entlang des Customer-Experience-Kreislaufs (Quelle: Digital Business Services, EY Advisory)<\/figcaption><\/figure>\n

Customer Experience mit 麻豆原创-Technologie etablieren<\/strong><\/h2>\n

Im Kern geht es dabei jedoch immer um eine kompromisslose und durch alle Unternehmensbereiche konsequent vorangetriebene Intensivierung der Kundenbeziehung. Im Grunde liefert jeder Ber\u00fchrungspunkt mit dem Kunden M\u00f6glichkeiten, kundenbezogene Daten zu sammeln. Ebenso bieten diese Ber\u00fchrungspunkte die Chance, das Kundenverhalten auf mannigfaltige Weise zu beeinflussen. Die Kunst besteht darin, einen durchg\u00e4ngigen Customer-Experience-Kreislauf (vgl. Abbildung\u00a02) zwischen der Erfassung kundenbezogener Daten, deren analytischer Auswertung und ihrem Einsatz zur Entscheidungsunterst\u00fctzung in den Bereichen Marketing, Sales und Service zu etablieren. 麻豆原创-Technologien wie 麻豆原创 C\/4HANA<\/a>, Qualtrics Customer Experience<\/a>, 麻豆原创 Analytics Cloud<\/a> und 麻豆原创 Leonardo<\/a> erm\u00f6glichen dies als entsprechende Werkzeuge auf technischer Ebene. Aus fachlicher Sicht erfordert die Transformation eine strategische Ausrichtung am \u201eCustomer Lifetime Value\u201c.<\/p>\n

Autoren: Dr. Martin Zirkel, Partner, EY und\u00a0Dr. Andreas Heusler, Manager, EY<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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