Nun könnte sich diese Gleichung mit Agentic AI deutlich verschieben und ein neues Modell für die Transformation von Â鶹ԭ´´-Landschaften entstehen lassen, das sich durch eine schnellere Implementierung, niedrigere Kosten und mehr Eigenständigkeit der Kunden auszeichnet.

So lautete im Kern die Argumentation in einem , in dem kürzlich das Phänomen des „Deshoring“ beleuchtet wurde. Dabei handelt es sich um ein relativ neues Konzept, bei dem Unternehmen KI-Agenten für Tätigkeiten einsetzen, die bislang zwischen teuren Onshore-Ressourcen und kostengünstigeren Offshore-Teams verteilt wurden.

Für Stuart Browne, Gründer und CEO der unabhängigen Â鶹ԭ´´-Beratungsfirma , die seit sieben Jahren Unternehmen bei ihrer Migration von Â鶹ԭ´´ ECC auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA unterstützt, liegt die Chance darin, jahrzehntealte Annahmen der Branche zu hinterfragen.

„Wir können das in Zukunft nur bewerkstelligen, wenn wir die Art und Weise ändern, wie wir das bisher bewerkstelligt haben“, erläuterte er. „Wir müssen also neue Wege finden, wie wir die Migration beschleunigen können. Und KI ist in meinen Augen dafür vermutlich der beste Kandidat.“

Schneller, besser und kostengünstiger – warum nicht alles auf einmal?

Das magische Dreieck der technologischen Transformation besagt, dass die Projekte von Unternehmen schneller, besser oder kostengünstiger durchgeführt werden können, in der Regel allerdings nur zwei dieser drei Eigenschaften realisierbar sind.

Stuart Browne stellte diese Prämisse infrage, indem er einen Vergleich zur NASA zog, die bei ihren Missionen den Ansatz „schneller, besser, kostengünstiger“ verfolgt. Er ist der Meinung, dass auch bei Â鶹ԭ´´-Transformationen die Annahme, dass die Verbesserung einer Dimension Kompromisse bei einer anderen erforderlich macht, auf den Prüfstand gestellt werden sollte.

„Warum kann man nicht alle drei Eigenschaften anstreben?“, fragte er.

Diese Frage gewinnt zunehmend an Bedeutung, da zahlreichen Unternehmen ihre Migration auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA erst noch bevorsteht und sie zugleich mit wirtschaftlichem Druck, einem Mangel an Â鶹ԭ´´-Kenntnissen und der Komplexität globaler Transformationsprogramme zu kämpfen haben.

Ranjeet Panicker, Senior Vice President und Head of Business Transformation bei Â鶹ԭ´´, umriss die Herausforderungen rund um den gesamten Lebenszyklus eines Â鶹ԭ´´-Projekts von der ersten Erkundung und Analyse über die Planung und Entwicklung bis hin zur Ausführung.

In jeder Phase stellen Kunden dieselben Fragen: Wie lässt sich das Projekt schneller abschließen? Wie können die Kosten gesenkt werden? Wie kann das Unternehmen größeren Nutzen aus seiner Investition ziehen?

Vom Offshoring zum „Deshoring“

Jahrzehntelang setzten Unternehmen auf Offshoring, um durch die Auslagerung von Arbeit ihre Kosten zu senken. Die Rechnung war relativ einfach: Bestimmte Tätigkeiten wurden an Standorte verlagert, an denen die Arbeitskosten niedriger sind.

Laut Stuart Browne können diese Einsparungen jedoch ein anderes Problem verdecken. Auch wenn Offshore-Ressourcen kostengünstiger sind, kann die Verteilung von Arbeit zwischen Offshore- und Onshore-Teams dazu führen, dass das Arbeitsvolumen insgesamt zunimmt, da Übergaben erforderlich sind, Kommunikationsprobleme auftreten können, Nacharbeit notwendig wird und Aufgaben koordiniert werden müssen.

Agentic AI eröffnet hier neue Möglichkeiten. Anstatt zu fragen, an welchem Standort Arbeit erledigt werden sollte, fragen Unternehmen, ob diese Arbeit überhaupt vollständig manuell ausgeführt werden muss.

„Warum können wir nicht das Arbeitsvolumen verringern und so die Arbeitskosten senken?“, fragte Stuart Browne.

Als Antwort auf diese Frage entstand das Konzept des Deshoring. Dabei werden standortbasierte Implementierungsaufgaben teilweise durch KI-Agenten ersetzt, die bestimmte Aktivitäten im Rahmen von Â鶹ԭ´´-Transformationen ausführen oder beschleunigen können.

Nach der Analyse von rund 180 typischen Aktivitäten bei einer Migration von Â鶹ԭ´´ ECC auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA kam Stuart Browne zu dem Schluss, dass der Einsatz von KI potenzielle Einsparungen von rund 60 % ermöglicht, indem der Aufwand verringert wird und Aufgaben, für die zuvor sehr erfahrene Fachkräfte erforderlich waren, von weniger erfahrenen Mitarbeitenden erledigt werden, die dabei von KI unterstützt werden.

Besonders geeignet sind dafür Aktivitäten, für die umfangreiche Kenntnisse erforderlich sind und die viel Zeit in Anspruch nehmen. Hierzu gehören unter anderem das Verfassen von funktionalen und technischen Spezifikationen, das Durchführen von Fit-Gap-Analysen und das Analysieren von kundenspezifischen Entwicklungen.

„Bei einer Run Rate von einer Million pro Monat kann sich die Wirtschaftlichkeit eines Programms deutlich verbessern, wenn seine Dauer um einige Monate verringert wird“, führte Stuart Browne aus.

Die 80-Prozent-Lösung, bei der sich Menschen um die letzten Schritte kümmern

Durch den Einsatz von KI könnte innerhalb weniger Stunden das erreicht werden, was Stuart Browne als 80-Prozent-Lösung bezeichnet. Dabei wird die Arbeit von erfahrenen Fachkräften kontrolliert, auf den Prüfstand gestellt und optimiert. Teams wenden nicht mehr viel Zeit dafür auf, alles von Grund auf manuell zu erledigen.

„Man sollte den Ergebnissen von KI nicht blind vertrauen, ohne sie zu überprüfen“, erklärte er. All das bedeutet jedoch nicht, dass erfahrene Â鶹ԭ´´-Fachkräfte überflüssig werden. Vielmehr kommt ihr Fachwissen nach diesem neuen Modell in anderen Bereichen zum Einsatz.

Das Ziel besteht nicht darin, autonome Transformationen zu ermöglichen. Stattdessen wird ein Großteil der Aufgaben beschleunigt und das menschliche Know-how gezielt für die letzten Schritte genutzt: das Überprüfen und Beurteilen von Ergebnissen, das Treffen von Designentscheidungen und andere Aktivitäten, bei denen Erfahrung besonders wertvoll ist.

Kundenspezifische Entwicklungen könnten den Durchbruch ermöglichen

Ein Bereich, in dem sich nach Auffassung von Stuart Browne bereits ein deutlicher Wandel durch den Einsatz von KI vollzieht, ist die Analyse kundenspezifischer Entwicklungen. Anfangs lag der Schwerpunkt bei Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Migrationen häufig darauf, die vorhandenen Anpassungen in die neue Umgebung zu überführen und dann zu ermitteln, welche Korrekturen daran vorgenommen werden müssen. Agentic AI eröffnet hier neue Möglichkeiten und untersucht, ob eine Anpassung überhaupt weiterhin erforderlich ist.

Laut Stuart Browne ist KI nun in der Lage, eine gesamte Codebasis mit kundenspezifischen Entwicklungen zu analysieren, funktionale Spezifikationen zurückzuentwickeln und zu ermitteln, ob die damit abgedeckte Geschäftsanforderung auch mit Â鶹ԭ´´-Standardfunktionen erfüllt werden kann.

Anstatt eine Vielzahl älterer Anpassungen zu migrieren und sich im Nachgang um diese zu kümmern, könnten sich Kunden einen Überblick über ihre Landschaft aus kundenspezifischen Entwicklungen verschaffen und noch vor der Wahl eines Systemintegrators Fit-to-Standard-Möglichkeiten aufdecken.

„Man kann sogar eine Fit-to-Standard-Planung für kundenspezifische Entwicklungen durchführen, bevor man sich überhaupt für einen Systemintegrator entscheidet“, führte Stuart Browne aus.

Das hat erhebliche Auswirkungen, da Kunden bereits für Â鶹ԭ´´-Standardfunktionen bezahlt haben, die einen Teil ihrer kundenspezifischen Funktionen überflüssig machen könnten. Zugleich entsteht eine Umgebung, die eine einfachere Wartung und Aktualisierung ermöglicht.

Â鶹ԭ´´ entwickelt Agenten für den gesamten Lebenszyklus der Transformation

Ähnliche Möglichkeiten sieht Ranjeet Panicker für den allgemeinen Lebenszyklus von Â鶹ԭ´´-Implementierungen.

Er glaubt, dass Begriffe wie „Onshoring“ und „Offshoring“ irgendwann weniger relevant sein werden, da Unternehmen die Tätigkeiten im Zusammenhang mit Transformationsprojekten immer weniger aus Standortperspektive betrachten, sondern aus Sicht der dafür benötigten Fähigkeiten. Assistenten und Agenten können KI-gestützte Fähigkeiten bereitstellen und in den einzelnen Phasen einer Cloud-Transformation anwenden.

Â鶹ԭ´´ zielt dabei auf Bereiche wie Systemanalyse, Datenmanagement, kundenspezifische Entwicklungen, Konfiguration, Tests, Rollout und Projektmanagement ab.

Ranjeet Panicker bezeichnete Assistenten als eine Sammlung von Agenten, die einen bestimmten Themenbereich unterstützen.

Mit Funktionen für die Systemanalyse kann beispielsweise die gesamte Umstellung untersucht werden. Funktionen für das Datenmanagement können dabei die Datenqualität sicherstellen. Agenten für kundenspezifische Entwicklungen wiederum können Analysen, Empfehlungen und in bestimmten Szenarien auch eine automatische Fehlerkorrektur unterstützen. Konfigurationsassistenten schließlich können den Ist-Zustand und den anvisierten Zustand bewerten, während Test-Agenten die Erstellung von Testskripten automatisieren können.

Diese Funktionen sind mit Â鶹ԭ´´ Cloud ALM auf der Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform verknüpft. Eine Daten- und Wissensgrundlage liefert dabei den kundenspezifischen Kontext, den die Agenten benötigen. Laut Ranjeet Panicker verfolgt Â鶹ԭ´´ das Ziel, den Transformationsaufwand um rund 35 % zu verringern.

Neue Chancen im Bereich Testen

Das Testen kann sehr zeitaufwendig sein, insbesondere in Branchen mit hohen Anforderungen an Sicherheit, Compliance oder Überprüfung. Hier bringt der Einsatz von KI die weitaus kompliziertere Frage mit sich, in welchem Umfang Unternehmen das Testen an Agenten delegieren können.

„Wenn man Fehler im Code von einem Agenten beheben lassen kann, dürfen dann auch die Tests und die Abnahme der Tests von einem Agenten durchgeführt werden?“, fragte Ranjeet Panicker.

Die Antwort darauf wirkt sich unmittelbar darauf aus, an welchen Workflows einer Transformation der Mensch auch in Zukunft direkt beteiligt sein wird. Dabei müssen Kunden nicht nur entscheiden, ob ein Agent eine Aufgabe ausführen kann, sondern auch, ob sie ausreichend Vertrauen in das Wissen des Agenten, den Kontext und die Leitplanken haben, um die Verantwortung für das Ergebnis an Agenten zu übertragen.

Der Kontext macht den Unterschied

Anwendungsprogramme von Â鶹ԭ´´ generieren riesige Mengen an unternehmensspezifischen Informationen zu Architekturentscheidungen, Risikoregistern, Testskripten, Anforderungen und anderen Artefakten, die im Verlauf einer Transformation kontinuierlich ergänzt und angepasst werden.

Nach Einschätzung von Stuart Browne kommt es entscheidend darauf an, KI mit diesem sich ständig verändernden Wissen zu verknüpfen. „Die Fähigkeit, nicht nur mit statischen LLMs, sondern auch mit dieser Wissensbasis zu kommunizieren, wird meiner Meinung nach gute Agenten noch besser machen“, erläuterte er.

Unternehmen müssen deshalb möglicherweise nicht nur die Ausführung von Â鶹ԭ´´-Projekten überdenken, sondern auch die Art und Weise, wie sie Informationen erfassen. Für Programme, die traditionell über Excel, Word, PowerPoint, SharePoint und andere Repositorys ausgeführt werden, sind zunehmend KI-basierte Wissensumgebungen erforderlich, die Agenten hilfreichen Geschäfts- und Systemkontext bereitstellen können.

„Das ist für mich der Punkt, der über Erfolg oder Misserfolg entscheidet“, führte Stuart Browne aus.

KI könnte auch beeinflussen, wer Wissensträger ist

Der grundlegende Wandel, den KI mit sich bringt, dreht sich vielleicht auch um eine weniger technische Frage, nämlich wer über Fachwissen verfügt. Bei der Implementierung von Â鶹ԭ´´-Lösungen haben bislang vor allem erfahrene Berater und Systemintegratoren eine wichtige Rolle gespielt. Das Wissen, über das sie verfügen, ist häufig in den Unternehmen der Kunden nicht vorhanden. Dadurch entsteht ein Ungleichgewicht, das es für Kunden schwierig macht, Empfehlungen infrage zu stellen oder wichtige Entscheidungen zum Design eigenständig zu bewerten.

Stuart Browne glaubt, dass es künftig für Mitarbeitende mit nur sechs Monaten Â鶹ԭ´´-Erfahrung möglich sein wird, sich innerhalb weniger Wochen das Wissen anzueignen, das früher nur durch mehrjährige Erfahrung aufgebaut werden konnte.

Auch Ranjeet Panicker ist der Ansicht, dass der Zugang zu Wissen inzwischen weit weniger eingeschränkt ist als früher.

Er selbst arbeitete bei Â鶹ԭ´´ zunächst vor allem in technischen Rollen. Um den geschäftlichen Kontext zu verstehen, musste er oft jemanden finden, der bereit war, ihm die Sachverhalte zu erklären. Mithilfe von KI können sich Fachkräfte Wissen auch außerhalb dieser traditionellen Wege aneignen.

Annahmen zur Laufzeit von Â鶹ԭ´´-Projekten hinterfragen

Â鶹ԭ´´-Kunden und -Berater sind es gewohnt, dass Transformationsprojekte, Migrationen und Upgrades eine bestimmte Anzahl von Monaten oder Jahren in Anspruch nehmen. Diese Zeitpläne haben sich zu Grundannahmen verfestigt, die in der Planung abgebildet werden.

Stuart Browne und Ranjeet Panicker sind der Ansicht, dass diese Annahmen auf den Prüfstand gestellt werden sollten.

„Es geht darum, den Zeitaufwand für diese Aufgaben zu verringern und die Entscheidungsträger einzubinden, um schneller bessere Entscheidungen treffen zu können“, führte Stuart Browne aus.

Ranjeet Panicker verwies ebenfalls darauf, dass Unternehmen herkömmliche Projektlaufzeiten nicht einfach akzeptieren sollten, ohne zu fragen, wie sich diese durch den Einsatz von KI-Funktionen verkürzen lassen. „Warum können wir das nicht schneller erreichen?“, fragte er.

Stuart Browne sieht bereits erste Anzeichen für einen Wandel: „Damit möchte ich keineswegs sagen, dass wir einfach einen Knopf drücken und ein komplettes Programm bereitstellen können. Tests, Change Management und Designentscheidungen werden komplexe Aufgaben bleiben.“ Er ist jedoch fest davon überzeugt, dass Kunden agentengestützte Transformationsprojekte nicht länger als etwas sehen sollten, das in ferner Zukunft liegt. „Diese Möglichkeit gibt es bereits jetzt“, bekräftigte er.

Ranjeet Panicker hatte eine ebenso klare Botschaft: Unternehmen sollten nicht abwarten und das Ganze als Zuschauer verfolgen. „Ergreifen Sie die Initiative, seien Sie neugierig, welche Möglichkeiten die Technologie bietet. Denn je früher Sie das Ergebnis erreichen können, das Sie aus geschäftlicher Perspektive anvisieren, desto größeren Mehrwert können Sie schaffen.“

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Doch die Zeiten ändern sich.

Aktuelle Zahlen deuten darauf hin, dass die Verbrauchernachfrage und das Konsumentenvertrauen schwinden. Sie erreichen Tiefststände, die seit Jahren nicht mehr zu beobachten waren. Ein mögliches Alarmsignal für einen wirtschaftlichen Rückgang. Was bedeutet dies für etablierte Marken wie Weber Grill? Weiter innovativ sein – aber sicherstellen, dass die Kunden für ihr Geld möglichst viel geboten bekommen.

„In den letzten fünf Jahren haben wir unsere Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten deutlich ausgebaut. Unser Ziel ist es, jedes Jahr innovative und hochwertige Produkte auf den Markt zu bringen“, betonte Duane Miller, Vice President of Research and Development bei Weber Grills. „In manchen Jahren bedeutet das, traditionsreiche Weber-Produkte, wie unsere Gasgrills der Summit- oder Genesis-Serie, neu zu gestalten. In anderen Jahren führen wir neue Produkte ein, wie die rostbeständige Grillplatte Slate, den Holzpelletgrill Searwood, den Elektrogrill Lumin und die Zubehörlinie Weber Works.

Im Mittelpunkt der gezielten Innovationsstrategie von Weber stehen die Verbraucher – ein unverrückbarer Grundsatz seit der Gründung von Weber.

„Für uns steht das besondere Erlebnis im Vordergrund. Unsere Produkte sollen das Kochen und Leben bereichern“, sagt Miller. „Jede Erfindung muss ihren Zweck erfüllen und unseren Standards gerecht werden“, betont Miller. „Außerdem muss das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmen. Nur so können wir einen echten Mehrwert bieten.“

Ein Paradebeispiel ist der Gasgrill Weber Spirit 2025, der dieses Jahr 30 wird. Das Modell Spirit wurde 1995 erstmals auf den Markt gebracht. Ziel war es, mehr Menschen das legendäre Weber-Grillerlebnis zu ermöglichen – mit einem kompakten, hochwertigen und erschwinglichen Gasgrill. Heute ist der Spirit der meistverkaufte Gasgrill weltweit. Er ist bekannt für seine Langlebigkeit, Vielseitigkeit und Leistung.

Bei der Neuauflage des Spirit hatte Weber ein klares Ziel: mit durchdachten Innovationen punkten, die das Grillen im Freien noch angenehmer machen – ohne Abstriche bei den Stärken des Grills.

„Erschwinglichkeit war uns wichtig“, erklärt Miller. „Wir haben eine Linie entwickelt, die den Ruf der Firma Weber wahrt: außergewöhnliche Qualität, Leistung und kulinarische Möglichkeiten zum angemessenen Preis.“

Die sind beeindruckend. Dies wirft eine wichtige Frage auf: Wie ist es Weber gelungen, so viel Innovation in ein preislich so attraktives Paket zu schnüren?

Laut Miller wollte das Unternehmen herausfinden, was den Verbrauchern wirklich wichtig ist. Auf dieser Basis wurden strategische Entscheidungen getroffen. Es ging darum, die richtigen Bereiche zu optimieren. Gleichzeitig mussten die Kosten im Rahmen bleiben, ohne die Leistung zu beeinträchtigen.

„Wir haben als integriertes Team eng zusammengearbeitet. Alle Abteilungen waren involviert – von der Entwicklung bis zum Marketing. Ziel war es, die perfekte Balance zwischen Innovation und Mehrwert zu finden“, so Miller. „Wir haben sichergestellt, dass wir die Erwartungen der Verbraucher an die nächste Generation des Spirit-Grills erfüllen und gleichzeitig die Kosten im Rahmen halten.“

Alle Spirit-Modelle erhielten ein neues Design mit geschlossenem Wagen. Dieser bietet mehr Stauraum und sieht eleganter aus. Gleichzeitig wurden wohlüberlegte Anpassungen vorgenommen, zum Beispiel durch den Wegfall der Füllstandsanzeige für die Gasflasche. Auch bei der Verpackung konnte Weber Einsparungen erzielen und somit die Frachtkosten senken.

„Die vielleicht bedeutendste Innovation ist unsere leistungsstarke Sear-Zone-Technologie“, betont Miller. „Sie ist nun schon ab einem Preis von 449 US-Dollar erhältlich.“

Praktische Methoden, um Kunden-Feedback einzuholen

Laut Roberto Carvajal, General Manager des Bereichs Gas Product bei Weber Grills, war ein wichtiges Prinzip bei der Entwicklung des Spirit-Grills, den Verbrauchern zuzuhören. Genau wie vor 30 Jahren.

„Wir haben umfangreiche Befragungen auf drei Kontinenten durchgeführt und neben Grillfans in ihrem Zuhause gegrillt, um ihren Lebensstil und das, was ihnen bei einem Gasgrill wirklich wichtig ist, zu verstehen“, sagte Carvajal. „Mit diesem praktischen Ansatz haben wir sichergestellt, dass wir nicht auf der Grundlage von Annahmen entwickeln, sondern uns auf die Erkenntnisse sowohl aktueller als auch potenzieller Spirit-Besitzer stützen.“

Diese Einblicke jedes Detail des Grills geprägt – vom Hitzesystem über den geschlossenen Schrank, in dem die Gasflasche diskret versteckt wird, bis hin zum robusten Edelstahlgriff, einem Markenzeichen für Weber-Qualität.

Laut Carvajal lieferte das Kundenfeedback die Inspiration für die Zubehörlinie Weber Works. Die Serie besteht aus austauschbaren Zubehörteilen zum Einrasten oder Einsetzen. Damit können Besitzer ihren Grill individuell anpassen. Weber Works ist im Wesentlichen darauf ausgelegt, jeden Schritt – von der Küche zum Grill und bis zum Esstisch – nahtloser und effizienter zu machen.

Stolpersteine entlang der Lieferkette vermeiden

Weber legt großen Wert auf Innovation und Kundenzufriedenheit. Doch das allein reicht nicht aus. Die Produkte müssen auch online und im stationären Handel verfügbar sein. Wie gelingt es dem Unternehmen, trotz schwankender Materialkosten und logistischer Herausforderungen, die Produkte pünktlich auszuliefern?

Carvajal ist überzeugt: Weber hat eines der besten Supply-Chain-Teams der Branche. Gemeinsam mit zuverlässigen Partnern meistern sie die komplexen Herausforderungen des Marktes. Oft gelingt es ihnen, Lieferengpässe vorherzusehen, die Versorgung zu sichern und die Kosten im Rahmen zu halten.

„Â鶹ԭ´´ ermöglicht es dem Supply-Chain-Team bei Weber, Störungen einen Schritt voraus zu sein“ so Carvajal. „Die Software ist wichtig, wenn es um die Bereitstellung von Produkten geht – von der Bedarfsplanung über den Komponenteneinkauf bis hin zum termingerechten Versand an unsere Einzelhandelspartner. Â鶹ԭ´´ unterstützt uns dabei, unsere Versprechen gegenüber den Kunden einzuhalten.“

Die neue Spirit-Produktlinie kommt bei den Verbrauchern gut an. Im Schnitt vergeben sie beeindruckende 4,7 Sterne. Ein Zeichen dafür, dass Webers Innovationsstrategie Früchte trägt.

„Unsere neuen Spirit-Grills kommen weltweit sehr gut an“, bestätigte Carvajal. „Am meisten freut uns das Feedback unserer Kunden. Sie erzählen uns von den tollen Gerichten und schönen Momenten mit ihrem Spirit-Grill.“

Doch wie geht es jetzt weiter mit der Marke Spirit?

„Wir wollen Menschen für das Grillen im Freien begeistern. Und wir tüfteln ständig an Verbesserungen, damit es noch einfacher und angenehmer wird“, erklärt Carvajal.

Die Spirit Grills bieten zwar schon viele Extras. Aber laut Carvajal hört Weber genau auf die Wünsche der Kunden: „Ob durch smarte Technik, besseres Zubehör oder neue Grillfunktionen – wir werden die Spirit-Reihe immer weiter verbessern. Dabei bleiben wir unseren Werten treu: Qualität, Leistung und ein super Preis-Leistungs-Verhältnis. Das macht den Spirit zum meistverkauften Gasgrill der Welt.“

Tim Clark ist Head of Brand Journalism für Â鶹ԭ´´.

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Ereignisse wie das Kentucky Derby im amerikanischen Louisville ziehen jedes Jahr Millionen von Pferdesportanhängern in ihren Bann. Die populären Mega-Events sind Teil eines facettenreichen und weitverzweigten Geschäfts. Nach Angaben des US-Reitsportverbands erwirtschaftet die Pferdesportbranche weltweit einen Umsatz von 300 Milliarden Dollar.

Die Saison reicht eigentlich von März bis Oktober. Doch aufgrund der Pandemie mussten viele internationale Großveranstaltungen abgesagt werden, was zu enormen Umsatzeinbußen geführt hat. Auch EquiRatings wurde hart getroffen. Das irische Unternehmen bietet datengestützte Lösungen rund um den Pferdesport an: für Organisationen, Mannschaften, Reiter, Veranstalter, Sponsoren und Fans. Längst hat sich die Firma in der Branche etabliert und gilt als technologieaffines Unternehmen mit viel IT-Know-how und großem Fachwissen.

In der Regel sind die Sportereignisse und deren Live-Übertragungen Ausgangspunkt vielfältiger Services, die EquiRatings auf seiner Plattform für seine Zielgruppen bereitstellt. Doch ohne Wettbewerb findet keine Interaktion mit den Fans statt; damit fehlt Veranstaltern und Sponsoren die Basis, um Events erfolgreich zu kommerzialisieren.

EquiRatings simuliert Veranstaltungen 

Das EquiRatings-Team aus Analysten und Datenwissenschaftlern war gefragt, um schnell eine Lösung zu entwickeln, die den Veranstaltern weiterhin Umsätze beschert. Und dies zu einem Preis, der die neuen Marktbedingungen widerspiegelte. Zusätzlich mussten die Experten ein sehr traditionelles Sportpublikum von ihrem Konzept überzeugen.

Die Lösung: Die App Eventing Manager. Mithilfe von Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud nutzt EquiRatings Daten aus den vergangenen zehn Jahren, um Pferdesportwettbewerbe zu simulieren. Internationale Kommentatoren-Teams präsentieren die virtuellen Wettbewerbe so, als würden sie live stattfinden. Die App im Stil eines Video-Spiels ermöglicht den Fans beispielsweise, ihre Teams für die simulierten Veranstaltungen auszuwählen. Erstellt hatten die Entwickler die App auf der Grundlage der Â鶹ԭ´´ Integration Suite. Mittlerweile wird Eventing Manager von fast 10.000 Fans in über 100 Ländern genutzt.

Dank Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud konnten wir schnell reagieren, als der Ernst der Pandemielage deutlich wurde“, sagt Diarmuid Byrne, Managing Director von EquiRatings. „Die Kombination von Fachwissen, Predictive-Analytics-Software sowie Features für Pferdesport-Anhänger ermöglichte es, in nur wenigen Monaten eine Komplettlösung für das Fan-Erlebnis zu entwickeln.“

Mit Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud konnte jeder einzelne Analyst schnell Modelle entwickeln, die auf den Leistungsprofilen internationaler Athleten basieren. Dank dieser Modelle war eine realistische Darstellung der simulierten Wettbewerbe und ein ansprechendes Gameplay innerhalb der App möglich. „2020 waren wir die erste Veranstaltung, bei der die App Eventing Manager eingesetzt wurde“, sagt Martyn Johnson, Burgham International Horse Trials. „Die Beteiligung war enorm. Das hilft, Sponsoren zu gewinnen und zu binden sowie den Fans etwas Neues anzubieten.“

Feedback nutzen

Mit der Â鶹ԭ´´ Integration Suite wird auch die Schnittstelle verwaltet, die das Spiel unterstützt. So sind Modellierung, Simulation und API-Management im selben System untergebracht. Um sicherzustellen, dass Veranstalter und Sponsoren eine auf ihre Anforderungen zugeschnittene Lösung erhalten, wurden Qualtrics-Umfragen in das Spiel integriert. Damit lässt sich gezielt Feedback sammeln – bei einer Zielgruppe, die man zurzeit ausschließlich online erreicht. Die Platzierung von Fragen innerhalb des Spiels sorgt für extrem hohe Rücklaufquoten und bringt den Marken, die die Reitsportevents sponsern, einen unmittelbaren Mehrwert.

Da Reitsport nach und nach wieder live möglich ist, findet die App inklusive Fan-Erlebnis zunehmend im realen Wettbewerb Verbreitung. Die Vorhersageformel für jedes Athletenprofil ist sehr präzise Deshalb wird Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud nicht mehr nur für Fan-Experience-Lösungen eingesetzt. Es wird ab sofort auch von mehreren Olympiamannschaften genutzt, die damit ihre Teams für Tokio 2020/21 ausgewählt haben und nun betreuen. Byrne weiter zu EquiRatings: „Wegen der Pandemie waren wir gezwungen, gemeinsam ein Tool für Sportsimulation und Fanerlebnis zu schaffen. Dies hat uns eine Reihe neuer potenzieller Einnahmequellen erschlossen.“

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Bei betrieblichen Veränderung ist es wichtig, die Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen und Beweggründen aufzufangen. Das geht nur mit Demut, sagt Laurie Miller, CIO von Covestro, einem Hersteller von Hightech-Polymerwerkstoffen, der 2015 als Ausgliederung von Bayer gegründet wurde.

Millers Präsentation „Agility meets Humility“ auf der , die  in Prag stattfand, bot einige erfrischende Blickpunkte dazu, wie ein Unternehmen die digitale Transformation zielstrebig umsetzen kann, wenn die Welt außen herum aus den Fugen gerät. Von Klimawandel und Urbanisierung bis hin zu Bevölkerungs­wachstum und zunehmender Mobilität haben wir alle Hände voll zu tun, um die gegen­wärtigen Herausforderungen zu bewältigen.

„Wie können wir als Unternehmen in der Chemieindustrie all diese umwälzenden Verände­rungen meistern?“, fragte Miller das Publikum und fügte hinzu, dass es die Mission von Covestro sei, die Welt lebenswerter zu machen.

Dynamischer Wandel fordert Demut gegenüber den Menschen

Aus technologischem Blickwinkel ist Digitalisierung natürlich mit gewaltigen Umwälzungen verbunden, und deshalb ist Miller überzeugt, dass dieser Prozess nur mit Demut gegenüber den Menschen funktionieren kann. „Wir müssen demütig bleiben und offen für die Menschen in unserem Umfeld sein“, sagte Miller.

Deshalb investiert Covestro in Mitarbeiter und Unternehmenskultur. Miller bezieht sich auf die „HAVE“-Kompetenzen von agilen Führungskräften („humble, adaptable, visionary, engaged“, wie von Rainer Neubauer, Andrew Tarling und Michael Wade in ihrem Bericht „Redefining Leadership for a Digital Age“ definiert) und erklärt, wie es den Unternehmens­lenkern von Covestro mit Demut, Anpassungsfähigkeit, visionärem Denken und Offenheit gelingt, auf dem Weg zur digitalen Transformation die Menschen mitzunehmen. Diese Kompetenzen unterstützen auch die zentralen Werte von Covestro: „neugierig, mutig, vielfältig“ („curious, courageous, colorful“). Sie befähigen die Mitarbeiter dazu, Grenzen zu verschieben – bei Kunden und Partnern, um die Welt lebenswerter zu machen.

„Wir stellen unsere Werte stärker in den Vordergrund. Das ist für einen Chemiekonzern eine etwas andere Sache“, meinte Miller. „Neugierig, mutig, vielfältig. Davon lebt unser ganzes Unternehmen.“

Die Strategie scheint aufzugehen. Am 19. März 2018 wurde Covestro ein amtlich notiertes DAX-Unternehmen – ein beachtlicher Erfolg für eine Ausgründung. Und die Finanzzahlen für das erste Halbjahr 2018 sind mit einem Nettoertragszuwachs von 31 Prozent gegenüber dem Vorjahr weiterhin beeindruckend.

„Wir haben eine Menge gute, innovative Ideen und Produkte in Vorbereitung“, berichtete Miller.

Digitale Grenzen verschieben

Das digitale Rahmenkonzept von Covestro baut auf  auf, die Menschen und Maschinen zum Informationsaustausch im gesamten Unternehmen miteinander vernetzt. Durch den Einsatz dieser digitalen Technologien können die Mitarbeiter nach Aussagen von Miller auf neue Art und Weise zusammenarbeiten und gleichzeitig neue Geschäftsmodelle entwickeln.

„Wir verschieben auch im Bereich Digitalisierung weiterhin Grenzen“, so Miller hierzu. „Wir haben uns darauf eingelassen, und jetzt sind wir in der richtigen Richtung unterwegs.“

Die Beteiligung von Covestro am Solar-Impulse-Projekt ist ein Paradebeispiel für das Verschieben von Grenzen, denn es definiert die Rolle neu, die ein Chemieunternehmen bei der Bewältigung der rasanten Veränderungen in der Welt spielen kann. Das Solar-Impulse-Flugzeug, das komplett mit Sonnenenergie betrieben wird, ist einmal um den Erdball geflogen. Dabei wurden Werkstoffe von Covestro eingesetzt, um das Flugzeug leichter zu machen und die Gesundheit des Piloten unter extremen Temperaturschwankungen zu erhalten. In Kooperationen mit der Automobilindustrie wird zudem nach Wegen gesucht, Fahrzeuge durch entsprechend geeignete Materialien leichter, sicherer und effizienter machen.

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Doch auch innerhalb des Unternehmens verschiebt Covestro seine Grenzen, wie Miller berichtete. Beispielsweise werden die CO₂-Emissionen der Anlagen genau beobachtet, und Kohlendioxid wird sogar in Rohmaterialien für andere Produkte umgewandelt.

„Denken Sie einmal an Ihre Matratze zu Hause oder im Hotel. Vielleicht ist der Weichschaum, der dafür verwendet wurde, aus unserem Rohstoff auf CO₂-Basis hergestellt“, mutmaßte Miller.

Digitale Technologien in Betriebsabläufen verankern

Damit die Grenzausweitung durch Digitalisierung gelingt, hat Covestro ein Rahmenkonzept mit drei tragenden Säulen entwickelt:

Digitale Geschäftsabläufe  – Interner Fokus mit dem Ziel, digitale Chemieprozesse und Automatisierung zur Steigerung der geschäftlichen Effizienz einzusetzen, etwa durch eine neue Cloud-Lösung für das Personalwesen oder  zur Optimierung des Reisemanagements. „Wir arbeiten auch eng mit unseren Teams in der Produktion zusammen, um herauszufinden, wie wir mit IoT in der Logistikkette mehr Abläufe automatisieren können und um die Auftragsverarbeitung ohne Mitarbeitereingriff und die Informationsgewinnung voranzutreiben“, sagte Miller.

Digitales Kundenerlebnis  – Antiquierte Technologie zur Kundenbetreuung reicht heute einfach nicht mehr aus, wie Miller erklärte. Dementsprechend modernisiert Covestro seine Plattform mit . Die entsprechenden Umstellungen sollen bis Ende nächsten Jahres abgeschlossen sein. „Es geht darum, die Funktionen von Covestro für den Kundenkontakt zu verbessern“, erläuterte Miller.

Digitale Geschäftsmodelle  – Beschäftigt sich mit der Frage, wie Covestro über sein Kerngeschäft hinausgehend zusätzlichen Umsatz generieren kann.

Bei Covestro gibt es keinen Chief Digital Officer, stattdessen ist für den Bereich Digitalisierung ein Führungsgremium verantwortlich, das neben Miller als CIO den Innovationsvorstand, den Logistikkettenleiter und den Head of PCT umfasst. „Das ist ein sehr dezentralisiertes Modell“, erklärte Miller. „Es braucht Demut und ein Aufeinanderzugehen, damit diese Maschine läuft.“

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