Als Petra Frenzel 1987 zur 麻豆原创 stie脽 war sie nicht nur eine der wenigen Frauen in der IT-Beratung. Sie war au脽erdem eine der Ersten, die 麻豆原创 in dieser Funktion von extern einstellte. 鈥濨is dahin wurden die Berater vorrangig aus den Reihen der 麻豆原创-Entwickler rekrutiert鈥�, erz盲hlt Frenzel. Einige Jahre sp盲ter w眉rde sie erneut zu einer Gruppe von Wegbereitern bei 麻豆原创 鈥� und in der gesamten IT-Branche 鈥� geh枚ren: als weibliche F眉hrungskraft und in ihrer Rolle als Gesch盲ftsf眉hrerin der 麻豆原创 UK.

Petra Frenzel arbeitete beim 麻豆原创-Partner Plaut als Beratungsleiterin f眉r das R/2-Modul Kostenrechnung (RK). Als 麻豆原创 eine eigene Beratungsgruppe aufbaute, berief Firmen-Mitgr眉nder Hasso Plattner sie in die Leitung der RK-Beratung. Au脽erdem betraute er sie mit dem Aufbau der M眉nchener Gesch盲ftsstelle. Ab 1990 wurde sie Patin f眉r Beratungsprojekte in England und schlug damit ihren Weg in Richtung Gro脽britannien ein.

Doch zun盲chst zur眉ck ins Jahr 1987. Als die 麻豆原创 gerade 15 Jahre alt geworden war, beauftragte Hans Schlegel, der Leiter der 麻豆原创 International, Reinhardt Eitner, eine britische Landesgesellschaft auf den Weg zu bringen. Die schlie脽lich im Juli 1987 gegr眉ndete 麻豆原创 UK Limited war zun盲chst nur eine Postadresse in London. Im Mai 1988 bezogen die zw枚lf Mitarbeiter aber auch B眉ros in Eton. Der Rafts Court, ein rotes Backsteingeb盲ude unweit von Themse-Ufer und Schloss Windsor, wurde zum ersten Quartier der 麻豆原创 UK Limited.

Das britische 麻豆原创-B眉ro war zu dieser Zeit nicht mehr als ein Projekt-Office, um die lokalen R/2-Implementierungen zu unterst眉tzen. Diese wurden bei bereits bekannten 麻豆原创-Kunden, vorrangig aus der Chemie-Industrie, wie ICI, BASF und Hoechst, durchgef眉hrt.

Mittagessen in Eton

„Durch das Eton College setzte sich der allmorgendliche Stau, um zur Arbeit zu kommen, vorrangig aus Rolls-Royces, Bentleys und Jaguars zusammen. Eton war im Grunde genommen die eine Hauptstra脽e mit Weinlokalen, Bistros und Pubs am Flussufer, wo wir unser Mittagessen einnahmen.鈥溙� Daran erinnert sich John Bannister, der als Mitarbeiter Nr. 10 zu 麻豆原创 kam. Reinhardt Eitner hatte ihn in der Schweiz rekrutiert, weil er bereits mit 麻豆原创 gearbeitet hatte. Er sprach flie脽end Schweizerdeutsch, was f眉r den ersten Kontakt aus London heraus sehr n眉tzlich sein w眉rde. 鈥濱n England wurde die Situation nach den wirtschaftlichen Schwierigkeiten der fr眉hen Achtziger gerade etwas besser und f眉r 麻豆原创 ging ich mit meiner Familie zur眉ck nach England鈥�, so Bannister. 鈥濪ie Zusammenarbeit mit den Kollegen war unglaublich kameradschaftlich und wirklich jeder schien jeden Tag aufs Neue mit viel Freude zur Arbeit zu gehen.“

Auch wenn das B眉ro in Eton idyllisch gelegen war und Dienstreisende aus Deutschland in Steinwurfn盲he auf einem Boot auf der Themse 眉bernachten konnten, so war es doch bald zu klein. Die Zahl der Kunden stieg bis 1990 auf 18 Firmen, der Bedarf an Beratung wuchs entsprechend. Im Juni 1989 zog man in den Weybridge Business Park, in die Kleinstadt Weybridge etwa 30 Meilen s眉dwestlich von London. „Freitags nahmen wir unser Mittagessen gemeinsam im Pub The Pelican am Ufer der Wey ein“, erinnert sich Sarah Wilson. Sie ist 2022 genau 30 Jahre bei 麻豆原创 und arbeitet heute als Senior Business Consultant im Presales.

Noch war 麻豆原创 in Gro脽britannien weitgehend unbekannt. „Wenn ich nach Hause kam und mit Freunden und Familie oder ehemaligen Kollegen sprach, fragten sie mich immer, was das f眉r eine Firma sei und wof眉r 麻豆原创 stehe, und dann musste ich immer weit ausholen, um alles zu erkl盲ren – es war etwas, auf das ich damals sehr stolz war und noch immer bin“, so Ray Barratt, Mitarbeiter Nr. 18 und heute Leiter des Presales f眉r S/4HANA in EMEA North.

Ein Jahr Schulung in Walldorf

Barrat war einer der bald 40 Mitarbeiter bei 麻豆原创 UK, die ein Trainee-Programm in Walldorf absolvierten. 鈥濿ir sollten ein Jahr lang in Deutschland geschult werden, gemeinsam mit 50 weiteren Leuten aus der ganzen Welt, und wir w眉rden daf眉r bezahlt werden. Mein Kollege Martin Cairns fragte mich: „Also wo ist hier der Haken?“ 麻豆原创 war noch eine Unbekannte, doch letztlich entschieden wir: „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt.“

Martin Cairns war erst 22, als er 1990 den Vertrag mit 麻豆原创 unterschrieb. Er war in Zimbabwe aufgewachsen und mit einem Freiticket f眉r das Tennis-Finale der M盲nner in Wimbledon im Juli nach London geflogen und zum Arbeiten geblieben. Eine Agentur hatte ihm ein Vorstellungsgespr盲ch mit einer Firma namens 麻豆原创 verschafft. 麻豆原创 hatte f眉r ihn bis dahin immer nur 鈥濻outh African Police鈥� bedeutet.

鈥濫s war eine wahre Feuertaufe, als wir 1991 zur眉ck kamen鈥�, so Cairns, der heute f眉r 麻豆原创 Australien arbeitet. Ray Barratt nennt es 鈥瀌ie Definition der Chaos-Theorie鈥�. 鈥濽nser Auftrag in den 90ern war es, gleichzeitig Trainingsaktivit盲ten, Presales, Vertrieb und Marketing zu unterst眉tzen und den Namen 麻豆原创 zu dem Markenzeichen zu machen, das es heute ist.鈥� Oftmals sa脽 man in einem Trainingskurs, den man wenige Tage sp盲ter selbst unterrichten musste. John Bannister, der 鈥濵ister R/2鈥� dieser Jahre, kann ein Lied davon singen. 鈥濺einhardt Eitner fragte mich, ob ich w眉sste, was RM20 sei. Ich antwortete, dass es der Kurs Einkaufslogistik sei und er erwiderte, ich solle den Kurs in der kommenden Woche halten. Einw盲nde waren zwecklos. Es w眉rde einfacher werden, wenn ich den Kurs drei, vier Mal gehalten h盲tte, tr枚stete mich Reinhardt.鈥�

Der Bedarf an Mitarbeitern steigt

Der Bedarf an Personal wuchs weiter, so dass sich viele Geschichten um sehr kurzfristige und unkonventionelle Vorstellungsgespr盲che ranken. Legend盲r ist die Geschwindigkeit, mit der man N盲gel mit K枚pfen machte. 鈥濧ls ich nach dem Vorstellungsgespr盲ch mit meinem Auto zu Hause ankam, stand da ein Kurier, der meinen Arbeitsvertrag brachte und der darauf warten sollte, dass ich ihm den Vertrag unterschrieben zur眉ckgab鈥�.听 Daran erinnert sich Jeremy White, der ebenfalls 1990 zu 麻豆原创 kam und Direktor des Kundenservice-Bereichs werden w眉rde. 鈥濫in wichtiger Teil meiner Arbeit der n盲chsten Jahre w眉rde auch darin bestehen, weitere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzustellen.鈥� In den kommenden zehn Jahren wuchs deren Zahl in London auf fast 700 Besch盲ftigte.

鈥濱m Jahr 1991 ging es noch vorrangig darum, Stabilit盲t in R/2-Mainframe-Projekte zu bringen鈥�, erinnert sich Ray Barratt. 鈥濧ber 1992 sah den Anbruch der R/3-脛ra und alles drehte sich nun um die Frage, was es mit diesem dreistufigen Client-Server-Konzept auf sich hatte, wenn wir doch gerade zunehmend erfolgreich mit den gro脽en internationalen R/2-Kunden unterwegs waren.鈥�

Zu dieser technologischen Fortentwicklung kam das Ende der Rezession, die England in den 1980er Jahren bestimmt hatte. Und: 鈥濪ie Erfolgsgeschichte der 麻豆原创 UK beginnt tats盲chlich dann mit R/3 鈥� das war die Zeit, zu der Petra Frenzel das Steuer als Managing Director 眉bernahm鈥�, erinnert sich Martin Metcalf, der 1994 zu 麻豆原创 kam und 2002 selbst Gesch盲ftsf眉hrer der 麻豆原创 in Gro脽britannien werden w眉rde.

Als Petra Frenzel 1993 in die Leitung der 麻豆原创 UK bestellt wurde, l枚ste sie den lokalen MD Graham Collier ab, den Reinhardt Eitner zwei Jahre zuvor eingestellt hatte. Petra Frenzel: 鈥濭raham startete unter schwierigen Bedingungen, da er die 麻豆原创 vor Amtsantritt nur aus Kundensicht kannte. Hinzu kam, dass man anf盲nglich auch bei der 麻豆原创 eine falsche Vorstellung vom Vertrieb in Gro脽britannien hatte. Es gab zwar erstklassige Berater, aber ein gleichwertiger, auf UK-Bed眉rfnisse abgestimmter Vertrieb fehlte noch.鈥�

Mit R眉ckenwind zum Durchbruch

Darauf legte Petra Frenzel in den kommenden f眉nf Jahren als Gesch盲ftsf眉hrerin gro脽en Wert. Und sie nahm den R眉ckenwind, den ihr 麻豆原创 R/3 verschaffte, entschlossen mit. 鈥濶och bevor sich dieser Trend in Deutschland in aller Deutlichkeit abzeichnete, war das Client-Server-Produkt in England sehr nachgefragt 鈥� so wie es Hasso Plattner vorausgesehen hatte鈥�, erinnert sich Frenzel. 鈥濽nd daf眉r gab es in Gro脽britannien keine Anbieter. Zwar war man grunds盲tzlich skeptisch, mit Deutschland zusammenzuarbeiten, aber es gab kaum Alternativen鈥�, erinnert sie sich.

Glynn Lowth war einige Jahre Chairman der 麻豆原创 UK & Ireland User Group, die sich bereits 1988 als eine der ersten Anwendergruppen weltweit formiert hatte. Er erinnert sich: 鈥灺槎乖� R/3 war vor allem deshalb das bessere Produkt, weil es weit mehr Integrationsm枚glichkeiten zu bieten hatte als die Produkte der Konkurrenz.鈥� Petra Frenzel lag die Verbindung zur Anwendergruppe sehr am Herzen. 鈥濪ie User Group war anfangs voller Vorw眉rfe, die 麻豆原创 n盲hme die besonderen Anforderungen des englischen Marktes nicht ernst genug. Das wollten wir 盲ndern und nahmen fortan regelm盲脽ig an den User-Group-Konferenzen teil 鈥� mit der festen Absicht, uns den Problemen unserer Kunden zu stellen.鈥�

Seither hat sich die User Group als ein von der 麻豆原创 unabh盲ngiges, aber der 麻豆原创 sehr verbundenes Gremium entwickelt. 1994 gab es schon fast 100 Kunden, die Anwenderkonferenzen wurden zu gro脽en Ereignissen. Die 麻豆原创 UK User Group hatte im Oktober 1995 bereits 眉ber 150 Mitglieder, die fast 80 Prozent der 麻豆原创-UK-Kunden repr盲sentierten.

麻豆原创 UK verbuchte nun ein j盲hrliches Wachstum von 200 Prozent 鈥瀠nd wir schafften es auf der Liste der 麻豆原创-Niederlassungen von ganz unten nach ganz oben鈥�, erinnert sich Petra Frenzel. 鈥濱n der Anfangszeit ging es darum, zu lernen, was Niederlassungen in anderen L盲ndern besser gemacht hatten, aber bald waren wir auf Platz drei oder vier und konnten als eine der f眉hrenden 麻豆原创-T枚chter unsere Erfahrungen an andere weiter geben.鈥溙� Dabei lieferte sich 麻豆原创 UK immer ein enges Kopf-an-Kopf-Rennen mit dem historischen Rivalen Frankreich. 鈥濿ir pl盲nkelten: Egal wie unsere Umsatzzahlen ausfielen 鈥� Hauptsache sie waren besser als die der 麻豆原创 France鈥�, erinnert sich Jeremy White schmunzelnd.

In die richtigen Bahnen gelenkt

Petra Frenzel war in dieser Zeit die einzige weibliche F眉hrungskraft der 麻豆原创 UK und aller 麻豆原创-Landesgesellschaften 眉berhaupt. Es gelang ihr, das enorme Wachstum in die richtigen Bahnen zu lenken. 鈥濱ch flog montags nach London, war unter der Woche nat眉rlich auch in England viel unterwegs und freitags ging es wieder nach Deutschland, wo ich auch verantwortlich war f眉r die Au脽enstelle in M眉nchen,鈥� so Frenzel. In den Londoner Tagen war sie fast durchg盲ngig im B眉ro anzutreffen, wenn sie nicht bei Kunden war, und ihre T眉r stand immer offen, erinnern sich ihre Mitarbeiter einhellig.

Die Erfolgskurve der 麻豆原创 UK kannte nur eine Richtung: nach oben.

Kevin Richardson kam 1994 zu 麻豆原创 UK, nach dem er bei ICI mit nur 24 Jahren an einer 麻豆原创-Implementierung mitgewirkt hatte. 鈥濵an rannte uns f枚rmlich die T眉ren ein. Im Scherz sagten wir, dass wir die T眉ren verrammeln sollten, weil wir einfach den enormen Bedarf nicht mehr decken konnten. Wir waren nicht in der Lage, schnell genug neue Mitarbeiter einzustellen, obwohl schon jeder eingestellt wurde, der 麻豆原创 nur buchstabieren konnte,鈥� lacht Richardson, der heute als Lead Enterprise Architect f眉r 麻豆原创 Australien arbeitet. 鈥濽nd wir, die wir schon da waren, arbeiteten rund um die Uhr und an den Wochenenden.鈥�

Dass die 麻豆原创 UK eine solche Entwicklung nehmen w眉rde, hatte man nicht erwartet. 鈥濿er h盲tte gedacht, dass ein deutsches Software-Unternehmen in Gro脽britannien in dieser Weise f枚rmlich durch die Decke gehen w眉rde,鈥� sagt Ray Barratt. Martin Metcalf erg盲nzt: 鈥濵an dachte damals: 鈥欿ann mich mal einer kneifen鈥�, damit ich sicher bin, dass ich nicht tr盲ume.鈥�

Auch Andrew Lack, heute noch bei 麻豆原创 UK und f眉r den Bereich CI Consumer Industries in London 迟盲迟颈驳, beteuert: 鈥濿ir waren 眉berzeugt, dass wir das beste Produkt hatten f眉r unsere Kunden. Wir waren sehr stolz darauf, f眉r eine so technisch-innovative Firma arbeiten und L枚sungen anbieten zu k枚nnen, denen die Kunden wirklich vertrauen konnten.鈥�

Doch der Erfolg stellte Frenzel und ihr Team auch vor Herausforderungen. 鈥瀂un盲chst waren wir gegen den Vorwurf angetreten, uns nicht ausreichend auf dem englischen Markt zu engagieren. Das schlug dann um in den Vorwurf, wir h盲tten nicht gen眉gend Ressourcen f眉r all die Implementierungen, die anstanden,鈥� erkl盲rt Frenzel mit Blick auf die steile Entwicklung. Die Antwort auf diesen Vorwurf war Zuwachs bei Mitarbeiterzahlen und B眉rofl盲chen, aber auch der Ausbau von Partnerschaften. Die gut ausgebildeten 麻豆原创-Berater sollten sich zuk眉nftig vorranging um Erstprojekte (z.B. mit neuen Modulen) k眉mmern. W盲hrend die Partner das restliche Gesch盲ft abwickeln sollten, standen sie steuernd und helfend zur Seite. Die Strategie ging auf.

F眉r immer Teil des 麻豆原创-Netzwerks

Frenzel bekleidete das Amt der Gesch盲ftsf眉hrerin 眉ber f眉nf Jahre und kann damit in der Geschichte der Gesch盲ftsf眉hrer von 麻豆原创 UK die l盲ngste Amtszeit vorweisen. Ihre Nachfolger konnten auf einem stabilen Fundament aufbauen und 麻豆原创 UKI zu einer der wichtigsten S盲ulen des Konzerns aufbauen.

Nach Abstechern zu anderen Software-Gr枚脽en kehrte Frenzel 2007 wieder zu 麻豆原创 zur眉ck, wo sie weitere sieben Jahre verbrachte.

Wie sie haben viele Akteure der ersten Jahre zwischenzeitlich die 麻豆原创 UK verlassen. Entweder um zu anderen 麻豆原创-Gesellschaften zu wechseln, eigene Firmen zu gr眉nden oder ihre IT-Karriere mit anderen Unternehmen fortzusetzen. Auff盲llig aber ist, wie viele von ihnen immer noch im 麻豆原创-脰kosystem oder sogar erneut bei 麻豆原创 anzutreffen sind. Und viele verbindet noch immer ein enges Mit Dankbarkeit blicken die Ehemaligen auf den positiven Einfluss, den die Arbeit bei 麻豆原创 auf ihre pers枚nlichen Lebensgeschichten hatte. Zudem erinnern sie sich mit Stolz an die steile Entwicklung vom absoluten Marktneuling zum Marktf眉hrer.

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鈥濭eduld, Einfallsreichtum und Improvisationsverm枚gen waren notwendig, um die H眉rden des 鈥欵merging Country鈥� zu meistern,鈥� sagt Dejan Ban啪i膰. Er hatte bereits als Entwickler gearbeitet, als er 2007 zu 麻豆原创 West Balkans kam. Neben einem lokalen Vertriebsteam gab es auch etwa 30 Mitarbeitende, die in verschiedenen Centers of Excellence (CoE), sogenannten 鈥濰ubs鈥�, arbeiteten. 鈥濱ch geh枚rte zum Defence and Security Hub und gemeinsam mit etwa acht Kollegen ging ich zun盲chst sechs Wochen auf Schulung nach Walldorf.鈥�

Du拧an Rado拧evi膰, der 2008 als Delivery Manager zum lokalen Vertriebsteam kam, hatte zuvor f眉r internationale Firmen und zuletzt f眉r den 麻豆原创-Partner S&T gearbeitet. Auch er war aus einer Begeisterung f眉r 麻豆原创-Software heraus zu 麻豆原创 West Balkans gewechselt.

Infolge der weltweiten Finanzkrise in den Jahren 2007/08 kam die Firma in Schwierigkeiten. Ein Intercompany-Kredit von Seiten der 麻豆原创 AG als 脺berbr眉ckung schien unausweichlich. Tatjana Filipovi膰 reiste deshalb 2008 nach Walldorf und bekam 鈥瀏r眉nes Licht鈥� f眉r eine Finanzspritze, die eine Aufw盲rtsentwicklung einl盲uten sollte. Schnell konnte der Kredit zur眉ckgezahlt werden. 鈥濪ie 麻豆原创 hat Geduld bewiesen und die Aktivit盲ten in der Region unterst眉tzt, obwohl die Umsatzzahlen zun盲chst nicht stimmten,鈥� so der damalige Marketingleiter 膼or膽e Talevi膰.

Arbeitgeber 麻豆原创

Ein weiteres Problem: Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten.

Wolfgang Kastenhofer erinnert sich, dass es anf盲nglich nicht einfach war, Berater einzustellen: 鈥濿ir mussten die lokalen Berater entweder selbst ausbilden, was zeit- und kostenintensiv war, oder die Berater von Partnerfirmen abwerben, was wir nat眉rlich nicht wollten, um das laufende Lizenz驳别蝉肠丑盲蹿迟 nicht zu gef盲hrden.鈥�

Doch 2008 musste die 麻豆原创 die Mitarbeiterzahl von 43 auf 30 reduzieren. Wolfgang Runge: 鈥濧uch w盲hrend der Finanzkrise gab es einen Boom im 麻豆原创-Beratungs驳别蝉肠丑盲蹿迟 und die 麻豆原创-Beratungspartner sind f枚rmlich aus dem Boden geschossen. Viele der Mitarbeitenden, die bei uns 麻豆原创-Wissen aufgebaut hatten, schafften dann den Sprung nach Westeuropa und waren gern gesehene Mitarbeiter in Deutschland und Europa, aber auch in den USA.鈥�

So konnte die Mehrheit der Berater, denen 2008 gek眉ndigt werden musste, innerhalb der 麻豆原创 ein neues Zuhause finden. 鈥濪ie 麻豆原创-Kenntnisse erm枚glichten, in einer anderen 麻豆原创-Lokation Arbeit zu finden oder als Freelancer zu arbeiten 鈥� was uns Mitarbeitern ein Gef眉hl der Sicherheit und der Flexibilit盲t vermittelte, die es in anderen Firmen in dieser Weise nicht gab,鈥� so Dubravka 沤ivancev, heute Senior Project Managerin im Bereich Public Sector.

In Serbien blieb die Zahl der Mitarbeitenden in den folgenden Jahren relativ stabil, jedoch war die Fluktuation weiterhin recht hoch. 鈥濾on den 30 Beratern, mit denen ich bei 麻豆原创 West Balkans angefangen habe, sind heute nicht mehr viele Kollegen da. Viele wechselten innerhalb der 麻豆原创. Gl眉cklicherweise war es in Serbien sp盲ter nicht mehr schwer, neue qualifizierte Mitarbeiter einzustellen,鈥� sagt Dejan Ban啪i膰. Er hatte bereits als Entwickler gearbeitet, als er 2007 zu 麻豆原创 West Balkans kam.

鈥濪ie CEE-L盲nder hatten sehr gute Universit盲ten und die Bewerber waren teilweise IT-fachlich viel besser geschult als unsere jungen Studenten aus Deutschland, 脰sterreich oder der Schweiz,鈥� so Wolfgang Runge.

Doch er betont gleichzeitig die positive Rolle der 麻豆原创, die sich angesichts der Fluktuation nichts vorzuwerfen habe: 鈥濪ie anderen L盲nder boten diesen Fachkr盲ften damals einfach mehr M枚glichkeiten. 麻豆原创 hat sp盲ter Entwicklungszentren in vielen L盲ndern aufgebaut und konnte mit gr枚脽eren Strukturen den IT-Fachkr盲ften auch interessantere Jobs im eigenen Land bieten.鈥�

F眉r Dubravka 沤ivancev bot die internationale Ausrichtung der 麻豆原创 nicht nur M枚glichkeiten aus der Region wegzugehen, sondern sie war auch lokal gelebte Gesch盲ftskultur: 鈥濱n den ersten Jahren erstaunte ich meine Freunde, wenn ich sagte, ich arbeite bei der Tochtergesellschaft einer deutschen Firma, in enger Zusammenarbeit mit 脰sterreich, habe aber einen spanischen Vorgesetzten und wir arbeiten an Projekten in einer Reihe von weiteren L盲ndern.鈥�

Licht am Ende des Tunnels

2008 zog die Niederlassung in die neuen B眉ros mit der Adresse Omladinskih Brigada 88 in der sogenannten Airport City, einem modernen Business Park in Belgrad. Jetzt konnten die verschiedenen Bereiche der Firma zusammenkommen, die zuvor teils im GTC-Geb盲ude und teils am Genex Tower am anderen Ende der Stadt untergebracht waren.

膼or膽e Talevi膰, urspr眉nglich als Journalist in Serbien 迟盲迟颈驳, begann 2008 眉ber eine externe Firma als PR-Consultant die Event- und Kommunikationsaktivit盲ten f眉r 麻豆原创 West Balkans zu organisieren, bevor er 2009 dort fest angestellt wurde. Um den Markt zu erobern, so Talevi膰, waren 麻豆原创-Events wie die 麻豆原创 World Tour 2008 extrem wichtig. 鈥濱nsbesondere auch, weil Teilnehmer aus den anderen Balkan-Regionen zu diesen Veranstaltungen kamen. Denn die Kunden kamen nicht nur aus Serbien 鈥� BiH beispielsweise hatte nach Serbien die meisten 麻豆原创-Installationen im Vertragsgebiet.鈥�

Mit der Expansion der 麻豆原创 盲nderten sich auch ihre Organisationsstrukturen: 麻豆原创 West Balkans, zwischenzeitlich dem S眉dosteuropa驳别蝉肠丑盲蹿迟 zugerechnet, wurde 2008 wieder Teil des zentralen Osteuropa驳别蝉肠丑盲蹿迟es (CEE). Vladimir Popovi膰, der zuvor bei 麻豆原创 脰sterreich das Partnermanagement in S眉dosteuropa betreut hatte, wurde 2009 Managing Director f眉r 麻豆原创 West Balkans und l枚ste Dragan Spanovi膰 als Gesch盲ftsf眉hrer ab. F眉r Popovi膰 als geb眉rtigen Belgrader war das eine tolle Herausforderung: 鈥濿ichtig war es, trotz aller Schwierigkeiten das Gesamtbild im Auge zu behalten: Auch wenn man als Landesgesellschaft vertriebsorientiert agieren musste und Quartalszahlen nat眉rlich eine Rolle spielten, so durfte man dennoch die langfristige Kundenzufriedenheit nicht vernachl盲ssigen. Kurz gesagt: gutes Erwartungsmanagement, vern眉nftige Planung und nicht 鈥歞as Blaue vom Himmel versprechen.鈥樷��

Nach dem misslungenen Start mit dem 脰l- und Gaskonzern NIS musste ein Grundvertrauen in die 麻豆原创 wieder hergestellt werden. 鈥濿ir hatten den Ruf, dass unsere Software viel kostete, aber trotzdem nicht lief鈥�, erinnert sich Popovi膰. Genau hier mussten wir ansetzen und die Basis-St盲rken freilegen, f眉r die 麻豆原创 eigentlich stand: ein super Produkt, das dem Unternehmen hilft, das Gesch盲ft gut zu f眉hren, zu analysieren und zu optimieren.鈥� Mit NIS, die 2008 an die russische Gazprom verkauft wurde, kam man zu einer Einigung. 麻豆原创 lernte aus den Fehlern des vergangenen Projekts und auch der Partner erkannte, dass der Projekterfolg gleicherma脽en von Zuarbeit und Kooperation seinerseits abh盲ngig war. 鈥濶ach und nach wurde das zun盲chst gescheiterte Projekt in eine Erfolgsgeschichte umgewandelt,鈥� erl盲utert Popovi膰.

Der Umschwung

Den n盲chsten wichtigen Projekterfolg in der weiteren Entwicklung der 麻豆原创 West Balkans gab es im Bereich der 枚ffentlichen Verwaltung. Mit der Unterst眉tzung von Franz Zipp und der 麻豆原创 脰sterreich gelang es, die Stadt Belgrad als Kunden zu gewinnen. Popovi膰: 鈥濪as Projekt war ein Paradebeispiel daf眉r, dass, wenn man 麻豆原创 richtig macht, die Kunden 鈥� vom einfachen Mitarbeiter bis zur Unternehmensleitung 鈥� in den Genuss einer hervorragenden Software kommen.鈥�

Besonders bei diesem Projekt war der Wissenstransfer aus 脰sterreich sehr wichtig, so Dubravka 沤ivancev: 鈥濨ei 麻豆原创 sind wirklich gute Leute am Start, von denen Berufseinsteiger jede Menge lernen k枚nnen.鈥�

Als vermehrt Wirtschaftsgr枚脽en von sich aus auf Popovi膰 zukamen und sich 眉ber die Einf眉hrung von 麻豆原创 positiv 盲u脽erten, wusste er, dass sich das Blatt nun wenden w眉rde. 鈥濫iner dieser einflussreichen Gesch盲ftsf眉hrer sagte damals zu mir: 鈥歓u Beginn war ich mir nicht sicher, ob ich 麻豆原创 wirklich brauche, aber mein Unternehmen w盲re heute nicht das, was es geworden ist, wenn ich 麻豆原创 nicht eingef眉hrt h盲tte.鈥樷�� Popovi膰 erinnert sich, dass er f眉r ein Projekt eine Empfehlung der 枚sterreichischen Nationalbank eingeholt hatte, die bescheinigte, dass man seit 1987 zufriedener 麻豆原创-Kunde war. 鈥濪as war etwas Besonderes: Wer konnte schon auf einen Kunden verweisen, der seit 20 Jahren zufrieden war.鈥�

F眉r die 麻豆原创 West Balkans war es sehr wichtig, gute Manager und Berater vor Ort zu haben, die die Landessprache und lokalen Besonderheiten kannten. Aber insbesondere am Anfang war die Unterst眉tzung durch erfahrene 麻豆原创-F眉hrungskr盲fte wie Franz Zipp extrem wichtig. 鈥濬ranz war in unterschiedlichen Funktionen wie Beratungsleiter und CFO der Region 眉ber Jahre ma脽geblich auch an der positiven Entwicklung der 麻豆原创 in den Westbalkan-L盲ndern beteiligt,鈥� so Wolfgang Runge.

Normalit盲t als Firmenkultur

Popovi膰 sieht die St盲rke der 麻豆原创 in der Menschlichkeit 鈥� inklusive einer Gestaltungsfreiheit und Flexibilit盲t, die Spielraum l盲sst, bei allem 鈥濭esch盲ftemachen鈥� Entscheidungen zu treffen, die an die lokale und tempor盲re Situation angepasst sind: 鈥濪ie Menschen im Balkangebiet sind heute sehr dankbar, wenn sich jemand normal verh盲lt. Damit meine ich menschliche Grundwerte und Bed眉rfnisse, wie Versprechen einzuhalten und sich auf Zusagen verlassen zu k枚nnen, Schwierigkeiten gemeinsam zu meistern und gemeinsam von Erfolgen zu profitieren. In Kriegs- und Nachkriegszeiten war das nicht selbstverst盲ndlich. Auch in der Gesch盲ftswelt hatte man verlernt, einander zu vertrauen.鈥�

In den folgenden Jahren gelang es der 麻豆原创 West Balkans, 鈥瀌as Ruder herumzurei脽en鈥�. Nur f眉nf Jahre nach der weltweiten Wirtschaftskrise war die Position der 麻豆原创 als Markf眉hrer in Serbien und der Region fest verankert. 鈥濭erade aus der schwierigen Ausgangslage heraus ist die Entwicklung der 麻豆原创 West Balkans sehr erstaunlich,鈥� so Dejan Ban啪i膰. Einmal mehr zeigte sich, dass pers枚nlicher Einsatz, Zusammenarbeit, Durchhalteverm枚gen und die F盲higkeit zum strategischen Neuanfang zum Erfolg f眉hren.

Heute gibt es etwa 50 Mitarbeitende in der Belgrader Zentrale und mit der Akquisition der Firma Callidus Cloud stieg die Gesamtmitarbeiterzahl auf fast 300. Das Belgrader B眉ro der Callidus Cloud ist eines der drei gr枚脽ten in Europa. Damit bekam 麻豆原创 West Balkans neben Sales und Consulting auch einen eigenen Entwicklungsbereich. Nach dem Umzug beider Firmenteile in neue gemeinsame, sehr repr盲sentative B眉ros wollen die Beteiligten das n盲chste erfolgreiche Kapitel der 麻豆原创 West Balkans schreiben.

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Wieder mal muss das Training unterbrochen werden. Nebenan auf der Startbahn des Flughafens Heathrow ist eine Concorde abflugbereit. Peter Hunt: 鈥濾on den Trainingsr盲umen aus konnten wir die Concorde direkt vor unserer Nase starten sehen, und nicht nur wegen des enormen L盲rmes, den das verursachte, stoppten die Trainings dann immer minutenlang, sondern auch weil einfach alle dieses grandiose Ereignis miterleben wollten.鈥� Hunt kam 1995 als Berater zur 麻豆原创. Er hatte zuvor bei Siemens gearbeitet und war anf盲nglich unsicher, ob es eine gute Entscheidung war, von einer gro脽en deutschen Firma zu einer kleinen deutschen Firma zu wechseln. Inzwischen ist er nach Jobs bei anderen Unternehmen schon zum dritten Mal zur眉ck bei 麻豆原创 und arbeitet im Strategic Partner Management. Kein einmaliges Ph盲nomen: Manchen Mitarbeitern wurde nachgesagt, dass sie sich beim Verlassen der 麻豆原创 wohl jedes Mal mit den Hosentr盲gern in der T眉r verfingen und es sie deshalb zu 麻豆原创 zur眉ckzog.

Dass er den H枚henflug, zu dem 麻豆原创 nach Einf眉hrung von 麻豆原创 R/3 auch in Gro脽britannien ansetzte, mitgestalten konnte, macht Hunt heute noch stolz.

Apropos H枚henflug: Aufgrund des steilen 麻豆原创-Wachstums stand 1995 wieder ein Umzug an. Im Mai 1995 zog 麻豆原创 UK von Weybridge nach Feltham, einer gr枚脽eren Stadt westlich von London. 鈥濿ir witzelten, dass die 麻豆原创-Lokationen nach Ortsnamen ausgesucht wurden, die f眉r die Walldorfer m枚glichst schwierig auszusprechen waren鈥�, erinnert sich Russell Thomas, der damals aus Walldorf heraus an der Entwicklung der Gehaltsabrechnung f眉r UK beteiligt war.

Zun盲chst richtete sich die Niederlassung in einem repr盲sentativen Neubau am New Square in der N盲he der Bedfont Lakes am Heathrow Airport ein, in dem IBM bereits Quartier bezogen hatte (das New Square-Geb盲udes wurde ein paar Jahre sp盲ter zur Kulisse f眉r den James-Bond- Film 鈥濼omorrow Never Dies鈥�). Die Lage am Flughafen erscheint heute wie ein Sinnbild f眉r den Aufstieg von 麻豆原创 UK. 鈥濪ass sich die 麻豆原创 in London nicht wie viele andere Tech-Firmen im 鈥歍hemse-Tal鈥� entlang des M4-Korridors von Reading nach Swindon niederlie脽, hatte aber eher pragmatische Gr眉nde, da die aus Deutschland einfliegende Gesch盲ftsleitung die Anreise zum B眉ro vereinfachen wollte鈥�, sagt Michael Longden, der 1992 von einem 麻豆原创-Kunden zu 麻豆原创 wechselte.

Trainingsbedarf steigt

Und die B眉ros an den Bedfont Lakes boten weitere Vorteile. Kyla Fox, die mittlerweile 28 Jahre als Management Assistant bei 麻豆原创 arbeitet, erinnert sich, dass die 麻豆原创-UK-Mitarbeitenden damals in der IBM-Kantine, einem sehr guten Restaurant, zu Mittag essen konnten. 鈥濪och w盲hrend die IBM-Kollegen Schlange standen, um f眉r ihr Mittagessen zu bezahlen, konnten wir mit unseren 麻豆原创-Karten einfach hindurch schlendern, denn es geh枚rte von Anfang an zur 麻豆原创-Kultur, dass die Mitarbeiter freies Mittagessen erhielten.鈥�

Auf der anderen Seite des Flughafengel盲ndes im Nobel Drive Training Center in der Bath Road, parallel zur Startbahn, fand 麻豆原创 ausreichend gro脽e R盲ume, um den steigenden Trainingsbedarf zu decken. Das Training-Center war damals neben dem Schulungszentrum in Walldorf eines der ganz gro脽en 鈥� auf vier Etagen fanden Schulungen statt.

鈥濪ie Kurse in englischer Sprache zogen auch viele Teilnehmende aus dem Ausland an. Jeremy White als Schulungsleiter in diesen Tagen hatte wirklich alle H盲nde voll zu tun,鈥� erinnert sich Michael Longden.

鈥濿ir sa脽en in einem Boot mit den Kunden. Ein gro脽er Teil der Software, der Hilfebildschirme und der Dokumentation war noch immer auf Deutsch und wir sprachen uns im Prinzip selbst Mut zu, wenn wir unseren Kunden erkl盲rten, dass sie uns vertrauen sollten. 鈥業t鈥檚 gonna come. It鈥檒l be English soon,鈥欌�� erinnert sich Peter Hunt.

Um den gestiegenen Beratungsbedarf zu decken, richtete 麻豆原创 hier 1995 eine Berater-Akademie ein. Im 麻豆原创-Trainingscenter sollten zu den bis dahin fast 1.000 Beratenden j盲hrlich weitere 500 R/3- Spezialisten hinzukommen.

Auch die Nachfrage nach Wartung wuchs entsprechend. Bereits 1993 wurde der zwei Jahre zuvor eingef眉hrte Hotline-Telefondienst, der die 麻豆原创-Kunden in Gro脽britannien lokal unterst眉tzen sollte und f眉r die eine 麻豆原创-Informationsdatenbank zur Verf眉gung stand, zur Customer Support Group UK ausgebaut, die Terrie Creswell bis 1999 leitete. Sie kam 1991 zu 麻豆原创, als R/2 das Standardprodukt und R/3 noch in der Vorbereitung war. 鈥濪urch die anf盲ngliche Arbeit im Trainingsbereich stand ich in enger Verbindung zu unseren Kunden. Ich wusste, dass sie sich Unterst眉tzung vor Ort w眉nschten, weil der Support aus Walldorf die lokalen Anforderungen nicht abdecken konnte鈥�, erinnert sie sich. Gesch盲ftsf眉hrerin Petra Frenzel beauftragte sie schlie脽lich, in London eine Support-Gruppe zu gr眉nden. Terrie Creswell: 鈥濻o war ich dabei, als der Grundstein f眉r den globalen 24×7-Kundenservice gelegt wurde. In einem engen Netzwerk mit Mitarbeitenden rund um den Globus schrieben wir das erste Whitepaper f眉r die sp盲teren Customer Competence Center.鈥�

Auf Tuchf眉hlung mit der Zentrale

W盲hrend sich 麻豆原创 UK auf allen Ebenen weiterentwickelte, entstand in unmittelbarer N盲he des bisherigen 麻豆原创-Domizils ab 1997 ein repr盲sentatives neues B眉rogeb盲ude. 鈥濿ir fuhren immer an dieser Gro脽baustelle vorbei und dachten, wie wunderbar es w盲re, wenn dieses Geb盲ude der neue 麻豆原创-UK-Hauptsitz w眉rde,鈥� so Peter Hunt.

Im IBM-Geb盲ude hatte man immer mehr Bereiche bezogen und es war klar, dass ein gr枚脽erer Firmensitz ben枚tigt wurde. Petra Frenzel und ihr Managementteam setzten sich beim zust盲ndigen Vorstandsmitglied Henning Kagermann erfolgreich daf眉r ein, den Neubau am Clock House Place zu beziehen. Die Zust盲ndigkeit f眉r 麻豆原创 UK war inzwischen von der 麻豆原创 International zur 麻豆原创 AG Walldorf zur眉ckgegangen. 鈥濵it dem Clock House Place bekam man ein repr盲sentatives Geb盲ude 鈥� ein Wahrzeichen, das 鈥� sowohl von der Stra脽e als auch aus der Luft 鈥� weithin sichtbar ist鈥�, so der sp盲tere Gesch盲ftsf眉hrer Martin Metcalf, der zu dieser Zeit bereits Teil des Managementteams war.

So wie das F眉hrungsteam einen kurzen Draht zur Gesch盲ftsleitung in Deutschland hatte, war auch f眉r die UK-Mitarbeitenden die enge Verbindung in die Walldorfer Zentrale sehr wichtig. Sam Karbani, die 1996 bei 麻豆原创 begann und heute im Bereich Globalization Services arbeitet, erinnert sich an die erste Reise nach Walldorf. 鈥濿enn jemand zur Einf眉hrung nach Deutschland fuhr, dann sagten wir 鈥歵ouch the ball鈥� dazu.鈥� Die rotierende Basaltkugel im Eingangsbereich der 麻豆原创-Zentrale stand sinnbildlich daf眉r, auf Tuchf眉hlung mit dem Mutterkonzern zu gehen. 鈥濫s war gro脽artig, mit den Entwicklern in Walldorf zusammensitzen zu k枚nnen. Ich hatte meine Probleme mit dem deutschen Kantinenessen, das damals sehr fleischlastig war, w盲hrend es in England schon sehr viele Vegetarier gab, aber die Zusammenarbeit mit den Kollegen vor Ort lag mir nie schwer im Magen.鈥�

Fiona Walsh wei脽, wie wichtig es insbesondere in der Kundenbetreuung war, ein Netzwerk in Walldorf zu haben, von dem man profitieren konnte. 鈥濪as war der Geist bei 麻豆原创: Lernen und Wissen teilen 鈥� und mit der Zeit, die daf眉r verwendet wurde, durfte man gro脽z眉gig umgehen.鈥� Sie hatte seit 1992 als englisch-sprachige Vorstandsassistentin f眉r Hans Schlegel und Klaus Tschira gearbeitet. 鈥濪as EVZ 鈥� heute WDF01 鈥� mit dem Kundenbereich im 6. Stock war gerade erst gebaut worden und im Empfangsbereich hing die R/3-Uhr, die anzeigte, wie viele Tage noch bis zum Launch von R/3 眉brig blieben.鈥�

Ausdehnung nach Irland

Nachdem Anfang 1997 offiziell das 麻豆原创 Service und Support Centre (Ireland), Ltd. (kurz SSC Dublin) er枚ffnet worden war, um weitere Support-Kapazit盲ten f眉r die internationale R/3-Kundenbasis zu schaffen, lag es nahe, auch ein eigenes Vertriebsb眉ro f眉r Irland zu er枚ffnen. Bis dahin war 麻豆原创 in Irland mit wenigen Vertrieblern und Beratern von London aus gelenkt worden. Jetzt w眉rde die Support-Einheit an Vorstand Gerd Oswald und die Vertriebseinheit an die Landesgesellschaft in UK berichten. Eine der neuen Angestellten, die mit einer Empfehlung von Mitgr眉nder Klaus Tschira kam, war die geb眉rtige Irin Fiona Walsh. Sie wechselte nach sechs Jahren in Deutschland in das neue Vertriebsb眉ro am Eastpoint nach Irland und 眉bernahm dort die Rolle einer Customer-Support-Managerin. 鈥濪ie irischen Kunden zogen es damals vor, mit irischen Firmen zu verhandeln鈥�, so Fiona Walsh. 鈥濪ie kommenden Jahre sahen eine unglaublich schnelle Einf眉hrung der 麻豆原创 auf dem irischen Markt.鈥�

Zur Er枚ffnung des Dubliner Verkaufsb眉ros kamen auch die UK-Mitarbeiter nach Irland: 鈥濿ir feierten die Er枚ffnung im Clarence Hotel, einem Vier-Sterne-Hotel, das U2-S盲nger Bono und U2-Gitarist The Edge gekauft, frisch renoviert und 1996 er枚ffnet hatten,鈥� so Michael Longden, der nach einer fast zehnj盲hrigen Pause 2008 abermals bei 麻豆原创 anfing und dort heute als 麻豆原创-S/4HANA-Experte im Bereich Public Cloud Pre-Sales arbeitet.

Wechsel im Cockpit

Dem Erfolg in Gro脽britannien und Irland h盲tten f眉r Petra Frenzel noch gr枚脽ere Aufgaben folgen k枚nnen, doch letztlich stand f眉r sie eine notwendige Reduzierung der beruflichen Belastung im Vordergrund und wie so oft, war es auch f眉r sie leichter, dies zun盲chst durch einen Weggang von der Firma zu erreichen. 鈥濰enning Kagermann hatte mir einen unglaublichen Vertrauensvorschuss gegeben, als er mir die Chance gab, in die Rolle der Gesch盲ftsf眉hrerin der 麻豆原创 UK zu wachsen.鈥� Als Petra Frenzel acht Jahre sp盲ter zu 麻豆原创 zur眉ckkehrte, war es auch aus einem Gef眉hl heraus, mit einer Fortsetzung der guten Arbeit diese Dankbarkeit am besten zum Ausdruck bringen zu k枚nnen.

Kevin Gibson, der 1991 zur 麻豆原创 gekommen war, folgte Petra Frenzel Anfang 1998 im Amt des Gesch盲ftsf眉hrers. 鈥濳evin war eine gro脽artige F眉hrungskraft und es war aufregend, Teil des Sales Teams zu sein. Es gab so viel Arbeit, aber wir waren auch so stolz auf unsere Erfolge. Und das Gef眉hl von echter Teamarbeit war unschlagbar,鈥� erinnert sich Katie Wall, die 1996 als Executive Assistant zur 麻豆原创 kam.

Nach 14 Monaten verlie脽 Kevin Gibson die 麻豆原创 und wechselte zu Ariba Technologies. Nun ernannte die 麻豆原创-F眉hrung in Walldorf Erwin (Ernie) Gunst zu dessen Nachfolger. 鈥濫s gab also wieder einen Wechsel von einem echten 鈥欵nglish Boy鈥� hin zu einer mehr unternehmensweiten F眉hrung鈥�, erinnert sich Andrew Lack, der seit 1998 dabei ist und heute 麻豆原创-L枚sungen f眉r die 碍辞苍蝉耻尘驳眉迟别谤产谤补苍肠丑别 verkauft. 鈥濫s war sicherlich der Balanceakt, zum einen dem UK-Marketplace n盲her zu stehen, zum anderen auch eine kulturelle Br眉cke zu schlagen nach Walldorf und zum Rest der 麻豆原创-Welt.鈥� Aber bei den Wechseln in der F眉hrungsetage ging es nat眉rlich auch immer darum, die vorhandenen Erfahrungen an anderen Stellen der Erde einzusetzen. 鈥灺槎乖� hat wirklich brillante Leute ausgesandt, um rund um die Welt etwas zu bewegen,鈥� sagt Hakan Yuksel. Er hat den Wechsel von MD Kevin Gibson zu Erwin Gunst im Jahr 1999 als CFO und COO der 麻豆原创 UK & Irland (UKI) miterlebt.

Der ehemalige Schulungsleiter und Customer Service Director Jeremy White wei脽 aus Erfahrung: 鈥濪ie 麻豆原创 in Gro脽britannien bot eine Unternehmer-Arbeitsumgebung f眉r Selbststarter. Aber man musste der Typ daf眉r sein. F眉r den einen bot sie das Gef眉hl der Selbstbestimmtheit, andere f眉hlten sich vielleicht auf sich allein gestellt. Es war alles da, was n枚tig war, um Karriere zu machen 鈥� man musste nur loslegen und es tun. Das hie脽 aber auch, dass es oftmals geradezu eine logische Folge war, wenn Mitarbeitende letztlich weiterzogen und andernorts Karriere machten.鈥� Doch in der Regel blieben sie in der 麻豆原创-Welt. So auch White selbst, der 1998 die 麻豆原创 verlie脽, jedoch bis heute im 鈥灺槎乖�-脰kosystem鈥� arbeitet. Kevin Richardson, der seit 1994 bei 麻豆原创 und inzwischen zu 麻豆原创 Australien gewechselt ist, formuliert es so: 鈥濼eilweise verbrachten die Ex-Kollegen dann als Partner mehr Zeit bei uns im B眉ro als zu Zeiten, als sie noch bei 麻豆原创 waren.鈥�

Mittlerweile gab es 6.000 ausgebildete Beratende im Vereinigten K枚nigreich und Irland, von denen aber nur 5 Prozent 麻豆原创-Mitarbeitende und 95 Prozent Berater bei Partner-Firmen waren. Im Jahr 2001 gab es etwa 1,6 Millionen Menschen auf den britischen Inseln, die Teil des 鈥灺槎乖�-脰kosystems鈥� waren. Fiona Walsh ist froh, noch immer im 麻豆原创-Partnernetz zu arbeiten. 鈥灺槎乖� hat bis heute einen sehr positiven Einfluss auf den britischen und irischen Markt 鈥� es sind enorm viele erfolgreiche Karrierewege beschritten worden. Und es ist die gro脽artige Partner-Kultur, die den Erfolg der 麻豆原创 wesentlich mitbestimmt hat.鈥�

Kein Wachstum ohne Ver盲nderung

Im Millenniumjahr sah die 麻豆原创 UK & Irland ein Wachstum von vierzig Prozent, wovon die H盲lfte dem neuen my麻豆原创.com-Gesch盲ft zuzurechnen war. Etwa die H盲lfte der Einnahmen kam von neuen Kunden, deren Zahl auf rund 800 stieg. In der Gesch盲ftsleitung wurde Ernie Gunst im Jahr 2000 durch Hans-Peter Klaey abgel枚st. 鈥濰ans-Peter kam zu den Meetings mit seinem ber眉hmt-ber眉chtigten Ordner, in dem er alles minuti枚s mitschrieb. M眉ndliche Zielsetzungen konnten so sehr gut nachverfolgt werden und es brachte ein neues Ma脽 an Struktur in unseren Arbeitsalltag鈥�, erinnert sich Peter Robertshaw, von 2000 bis 2004 Marketing-Leiter der britischen Tochter.

Unter Klaeys Gesch盲ftsleitung wurde 麻豆原创 UK Hauptsponsor des Londoner Donmar-Theaters. Neben der gesellschaftlichen F枚rderung wollte man die Marke 麻豆原创 in Gro脽britannien st盲rker ins 枚ffentliche Bewusstsein r眉cken. 鈥濪onmar ist ein besonders avantgardistisches Theater mit sehr namhaften K眉nstlern,鈥� erkl盲rt Melanie Waring, die 2000 von Oracle zu 麻豆原创 kam, viele Jahre im UK-Marketing arbeitete und noch heute im Unternehmensmarketing 迟盲迟颈驳 ist.

Viele T盲tigkeitsbereiche wie das Marketing, die zuvor von der Niederlassung selbst verantwortet wurden, wanderten nun in unternehmensweite Strukturen. Dies wirkte sich nicht sonderlich positiv auf die bislang so famili盲re Atmosph盲re aus, die charakteristisch f眉r die fr眉hen Tage der 麻豆原创 UK war und ein gro脽es Ma脽 an Zusammenhalt und Freundschaft hervorgebracht hatte.

Im September 2001 erlebte die Welt mit den 9/11-Terroranschl盲gen einen gro脽en Einschnitt. 鈥濱ch kam von einem Offsite-Meeting in Windsor und bemerkte, dass alle Menschen in den Lokalen best眉rzt auf die Fernseher schauten,鈥� erinnert sich Peter Robertshaw. Kevin Richardson unterrichtete gerade im Nobel Drive Training Center und erinnert sich, dass alles unterbrochen wurde und man sich um die Fernsehger盲te in der Kantine versammelte. 鈥濫s wird allen in Erinnerung bleiben, wo man sich an diesem Tag gerade befand鈥�, so Kevin. 麻豆原创 unterst眉tzte die Betroffenen des Anschlages finanziell. Ihre Mitarbeiter weltweit forderte sie auf, mit Kosten verantwortungsvoll umzugehen. Noch nicht einmal vier Jahre sp盲ter sollte London selbst Ziel von Terroranschl盲gen werden.

Turbulenzen

Bei 麻豆原创 UK f眉hrten Einsparma脽nahmen zur Entlassung von Mitarbeitenden. Insgesamt richtete sich die 麻豆原创-Tochter st盲rker auf Verkaufszahlen aus und betroffen waren Mitarbeitende, die bisher nicht im Sales-Bereich gearbeitet hatten. Einer von ihnen war John Bannister, der 1988 als 10. Mitarbeiter zur 麻豆原创 gekommen war: 鈥濱ch wurde nach fast 14 Jahren von heute auf morgen entlassen 鈥� das hat mir den Boden unter den F眉脽en weggerissen.鈥� Erstaunlicherweise hat er trotzdem noch viele Verbindungen zu Ehemaligen, verfolgt die Entwicklung der 麻豆原创 mit regem Interesse und schaut gerne auf seine Jahre bei 麻豆原创 zur眉ck. 鈥濼rotz aller notwendigen Neuausrichtung ist es gerade mit Blick auf ein starkes Gef眉hl der 麻豆原创-Zugeh枚rigkeit 鈥� ungeachtet von lokalen K眉ndigungsfristen 鈥� wert, 眉berdacht zu werden, auf welche Art und Weise Mitarbeiter entlassen werden. Mein Abgang ist heute etwas, auf das weder ich noch die 麻豆原创 stolz sein k枚nnen.鈥�

Mit Beginn des Jahres 2002 wurde Martin Metcalf zum Managing Director berufen. Er war zuvor Sales Director, sp盲ter Chief Operating Officer und seit sieben Jahren Teil des Managementteams. Zu dieser Zeit wurde die 麻豆原创 UK & Irland, trotz aller Schwierigkeiten auf dem IT-Markt, als eine der 15 Top-Arbeitgeberinnen in Gro脽britannien ausgezeichnet.

Oracle war auch hier einer der Hauptkonkurrenten. 鈥濷racle dominierte damals vor allem den Bereich des 枚ffentlichen Sektors und es war anfangs schwierig f眉r uns, dort Fu脽 zu fassen.鈥� F眉r Martin Metcalf war der Vertragsabschluss mit Inland Revenue (das britische Finanzamt, heute Her Majesty’s Revenue and Customs, kurz HMRC genannt) im Jahr 2002, der die T眉r zu diesem Sektor 枚ffnete, auch deshalb etwas Besonderes, weil sich an ihm deutlich die Kompetenz und die Unterst眉tzung der Gesch盲ftsleitung in Walldorf zeigte: 鈥濬眉r diesen Termin flog Vorstandssprecher Henning Kagermann aus Deutschland ein. Er gab sein Versprechen, alles zu tun, um die Anforderungen des Kunden vollst盲ndig zu erf眉llen, auch wenn sie zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch nicht zu 100 Prozent abgedeckt werden konnten. Wir hatten ein unglaublich vision盲res Produkt 鈥� und die Kunden glaubten an uns, auch wenn wir anf盲nglich nat眉rlich vor vielen gro脽en Herausforderungen standen.鈥� Fiona Walsh sieht den Grund f眉r den Erfolg vor allem in den hohen Investitionen in die Branchen. 鈥濨ei Pr盲sentationen im Presales konnte man immer mit einem gro脽en Wissen auftrumpfen und 眉ber die tats盲chlichen Probleme sprechen, die die Kunden in ihrer jeweiligen Industrie plagten. Das gab dem Gegen眉ber das gute Gef眉hl, in sicheren H盲nden zu sein.鈥�

Lernprozesse und Management-Stile

鈥濾er盲nderungen sind Teil des nat眉rlichen Reifeprozesses eines enorm wachsenden Unternehmens,鈥� so Martin Metcalf. Letztlich habe 麻豆原创 jede Menge Lernprozesse und unterschiedliche Management-Stile durchlebt und sich 眉ber die Jahre ver盲ndern m眉ssen, so Fiona Walsh. 鈥濪ie Entwicklung hin zum Cloud-Unternehmen heute entspringt aber dem gleichen Bestreben, unseren Kunden zu helfen, so erfolgreich wie m枚glich zu sein 鈥� so wie es in den fr眉hen Jahren unser Ziel war.鈥�

F眉r Martin Metcalf, der seit 1993 bei 麻豆原创 in London war und die Niederlassung 眉ber zehn Jahre auf ihrem Steilflug begleitete, war es eine Ehre, eine der f眉hrenden 麻豆原创-T枚chter leiten zu d眉rfen. Als er von seinem Amt als Gesch盲ftsf眉hrer der 麻豆原创 UKI, das er von 2002 bis 2005 bekleidet hatte, zur眉cktrat aus dem Wunsch heraus, seine Erfahrungen als F眉hrungskraft auch au脽erhalb der 麻豆原创-Welt unter Beweis zu stellen. Heute ist er l盲ngst wieder Teil des 鈥灺槎乖�-脰kosystems鈥� und schaut gerne zur眉ck auf seine Karriere bei 麻豆原创.

So geht es fast allen der 23 Mitarbeitenden, die wir f眉r diesen Artikel befragt haben. Viele beteuern, dass sie 鈥灺槎乖� im Blut鈥� oder in ihrer 鈥濪NA鈥� haben. W盲hrend die Concorde am 24. Oktober 2003 nach ihrem letzten offiziellen Flug in Heathrow landete, setzt die 麻豆原创 ihren H枚henflug weiter fort 鈥� zusammen mit einem sich st盲ndig erweiternden Partnernetz, in dem noch viele Ehemalige aktiv sind.

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Hans-J眉rgen听Lodahl听betont den positiven Einfluss, den听Dieter听Matheis, bis 2001听Kaufm盲nnischer Leiter der 麻豆原创,听auf die 枚konomische Gestaltung der zu gr眉ndenden Firma听hatte.听Aufbauleiter und sp盲ter听Gesch盲ftsf眉hrer听von Seiten der听SNI AG听war听Peter Hutzelmann, der听die kaufm盲nnische Leitung der SRS 眉bernahm听und听in den听kommenden听sechs Jahren听die Firmenentwicklung听ma脽geblich mit beeinflusste.听鈥�Mit der Gr眉ndung mussten auf einen Schlag听325 Arbeitsvertr盲ge unterschrieben werden.听Am Ende dachte ich, meinen eigenen Namen nicht mehr schreiben zu k枚nnen鈥�, erinnert sich Hutzelmann.听鈥�Und auf den deutsch-deutschen Autobahnen听gab es Stau in jede Richtung, denn am听31.听Oktober听war听Reformationstag听鈥�听Feiertag听im Osten听鈥撎�und听am听1.听November听Allerheiligen听im Westen.听Die Wessis machten erste Schnupper-Ausfl眉ge in den Osten und听die Ossis kamen mit neuen Gebrauchtwagen mit roten Kennzeichen zur眉ck.鈥�听

麻豆原创听AG听und听SNI AG听waren听zu听je听45听Prozent, die听RPD GmbH zu 10听Prozent am Gemeinschaftsunternehmen听beteiligt, das听mit einem Stammkapital von听sechs Millionen Mark听an den Start ging. 鈥濽rspr眉nglich war eine Ein-Drittel-Verteilung geplant,鈥�听so Hutzelmann, der sich noch lebhaft an das Gespr盲ch mit Dietmar Hopp erinnert: 鈥�RPD听konnte听aber听nur 10听Prozent听zum Stammkapital beisteuern, dadurch erh枚hte sich unser Anteil erheblich.听Das musste ich mit dem听SNI-Vorstand absprechen.听Doch听noch bevor ich dort einen Termin bekam, hatte Hopp听die Frage des Stammkapitals听schon听mit dem Aufsichtsrat听der 麻豆原创听驳别办濒盲谤迟.鈥�听

Gemeinsam zum Ziel听

Es konnte losgehen.听鈥�Mit鈥痙em Abschluss des Jahres 1990 war die H盲lfte des鈥�SRS-Stammkapitals verbraucht, aber dann ging es stetig bergauf鈥�,听erl盲utert Hutzelmann. 鈥�Wesentlich trug dazu bei, dass die SNI AG 眉ber 50 C40-Rechner f眉r Pilotinstallationen kostenlos zur Verf眉gung听gestellt hatte.鈥�听

麻豆原创听setzte听das um, was sie zuvor in ihrer听Ost-Strategie听bekundet hatte:听dass die听Mitarbeiter vorrangig听aus der DDR stammen听sollten.听Doch听wie Joachim Singer erkl盲rt, war das听f眉r听die听SRS-Kollegen, die听als Berater f眉r听麻豆原创-Projekte听迟盲迟颈驳听wurden, anf盲nglich nicht ganz einfach:听鈥�Die听Betriebe听wollten sich ungern von Robotron-Mitarbeitern beraten lassen.听Die IT-Technik hatte in der DDR nie ausgereicht,听wurde zugeteilt statt bestellt und die in den Betrieben bekannten Robotron-Techniker听waren in der DDR deshalb nicht besonders angesehen.鈥�听Es war also听sehr wichtig, den RPD-Beratern erfahrene 麻豆原创-Beratungsleiter zur听Seite zu stellen.听Einer dieser Beratungsleiter aus Walldorf听in der Anfangszeit听war听Joachim听Prawitz, zust盲ndig f眉r den Bereich听Personalwirtschaft, an den sich听Wolfgang听Kemna mit gro脽em Respekt erinnert.听鈥�Mit den听Walldorfer Beratungsleitern wuchs auch die Akzeptanz der Ostberater.听F眉r die SRS war es viel wichtiger, gute erfahrene 麻豆原创-Berater zu haben als gute Vertriebler oder Entwickler.听Es听gab nicht viel zu verkaufen, die Projekte wurden im Westen entschieden und bezahlt und das technische Knowhow hatte man in听Dresden. Man hatte erkannt,听dass听es f眉r听die ostdeutschen Berater听wichtig war, bei Projekten in Westdeutschland zum Einsatz zu kommen,听um zu lernen, wie Projekte bei 麻豆原创 durchgef眉hrt wurden und um ein eigenes Netzwerk innerhalb der 麻豆原创 aufzubauen.鈥�听

Wichtig f眉r den Erfolg听in dieser Zeit听war听f眉r Kemna听auch听Hans-J眉rgen听Lodahl.听鈥濫r war听einer der f眉hrenden Leute im Osten, nicht nur in Dresden, was IT, Hardware听und听Software听anging,听mit einem riesigen Netzwerk,听der uns immer wieder geholfen hat. Manchmal war es f眉r uns gar nicht transparent, an welchen Strippen er da gezogen hat迟别.鈥�听

Die Dresdener Berater hatten bei ihren Schulungen in Walldorf bereits erste Einblicke in R/3 erhalten, aber听f眉r die Gro脽rechner der DDR war zun盲chst der Einsatz von R/2 vorgesehen.听听鈥�Sp盲ter hat sich herausgestellt,听dass die Gro脽rechner听im Osten听nicht leistungsf盲hig genug听waren听f眉r unser R/2. Und听es wurde听au脽erdem听klar, dass听die Entscheidungen听zur Softwareeinf眉hrung听letztlich auch nicht in den volkseigenen Betrieben听und听in den Kombinaten im Osten,听sondern听bei den 眉bernehmenden Mutterkonzernen听im Westen听getroffen wurden鈥�,听so听Kemna.听Die听VEM Sachsenwerk GmbH Dresden听war听eines听der ersten听Unternehmen, die听ab 1991 mit听dem听R/2–System听RP听(Personalwirtschaft)听an den Start gingen,听und wurde听als erstes Treuhandunternehmen zur ersten听Kapitalgesellschaft der DDR. Die Firma wurde听jedoch听im Juli 1992 der Horst听Plaschna听Management GmbH & Co Beteiligungs- und听Verkaufs–KG Berlin zugeordnet听und听1997听privatisiert und an die听Blaubeurener听Firmengruppe听Merckle verkauft.听听

Mit der听Liste der听ostdeutschen听Gro脽betriebe, die ab Januar 1991 mit R/2 RP die听Lohn- und Gehaltsabrechnungen nach neuem bundesrepublikanischen听Recht abwickelten,听war das Marktpotenzial in der DDR f眉r听麻豆原创-Software vorerst ausgesch枚pft.听Kemna erkl盲rt, warum听die SRS dennoch im ersten听Gesch盲ftsjahr schwarze Zahlen schrieb:听鈥�Der听Gro脽teil der听anf盲nglichen听Beratungsums盲tze听kam听tats盲chlich 眉ber听Projekte mit听Westkunden 鈥� im Osten wurde alles abgewickelt. 1990 war zu fr眉h f眉r Neugr眉ndungen und die w盲ren听wiederum听zu klein gewesen f眉r unser R/2-Produkt.鈥�听

Dennoch听wuchs听ab 1991 auch im Osten die Zahl der 麻豆原创-Kunden, vorrangig im听Bereich staatlich finanzierter Auftr盲ge.听Beispielsweise wurden听die Dresdner und Leipziger Verkehrsbetriebe听f眉r den Einsatz der 麻豆原创-Software gewonnen und听sie听锄盲丑濒别苍听bis heute听zu听den听麻豆原创-Kunden.听

Bei SRS听profitierte听man听von den Vorz眉gen des Joint Ventures, den Kontakten aller drei beteiligten Firmen听und der M枚glichkeit,听Ausstattung, Betriebsl枚sung und Betreuung aus einer Hand anbieten zu听k枚nnen.听听

Ein sicherer Hafen听

Die Mitarbeiter听wie Rainer Dittrich wussten um ihre Chance, denn听infolge der rasanten De-Industrialisierung verloren听in dieser Zeit Millionen Menschen im Osten ihren Arbeitsplatz.听Die Regierung reagierte unter anderem mit听Arbeitsbeschaffungsma脽nahmen, Kurzarbeit und听Alters眉bergangsregelungen:听鈥濽ns begegnete das Thema Kurzarbeit, das so viele ehemalige DDR-B眉rger nach der Wende betreffen听sollte, nur in Form einer听zus盲tzlichen听Neuentwicklung f眉r听unser听RP-System, denn Kurzarbeit war听in den听neunziger Jahren听im Westen kein gro脽es Thema gewesen.鈥溙齋tatt Arbeitslosigkeit warteten vielschichtige Herausforderungen auf das SRS-Kollegium.听Die Arbeitsweise听im 麻豆原创-B眉ro听war听damals听schon听鈥撎齛uch nach听westdeutschem Standard听鈥撎齣hrer听Zeit voraus. Die neuen Ostkollegen mussten also 鈥� zus盲tzlich zum Wissen 眉ber 麻豆原创-Produkte und Abl盲ufe und zu allgemein marktwirtschaftlichen Themen 鈥� einen doppelten听technischen听Zeitsprung schaffen.

Petra R枚ber, heute Senior Business Support听Specialist听bei 麻豆原创 in Dresden, war听Peter听Hutzelmanns Assistentin. Die junge Mutter war 1990 von RPD 眉bernommen worden und arbeitete听noch nach Hutzelmanns Ausscheiden als Vorstandsassistentin bei der SRS, bevor sie sich neuen 麻豆原创-Herausforderungen stellte. 鈥濱n den 30 Jahren, in denen ich erst f眉r SRS und dann f眉r 麻豆原创 gearbeitet habe, gab es kein Jahr, in dem ich nicht unheimlich viel dazulernen und mich weiter entwickeln konn迟别.鈥�

Doch die 麻豆原创-Mitarbeiter waren einen partnerschaftlichen听und zielorientierten Umgang miteinander gew枚hnt und 脺berheblichkeit war nicht Teil der 麻豆原创-Kultur, so dass beide Seiten nach einem听neugierigen听Beschnuppern schnell zu einer guten fachlichen Zusammenarbeit 眉bergehen konnten.听Joachim听Singer:听鈥濱ch war 眉berrascht, dass ich mich selbst an meinen Vorgesetzen wenden konnte,听als听ich anf盲nglich Schwierigkeiten mit听unserer IT hatte听und er mir auf dem kurzen Dienstweg und 盲u脽erst听hilfsbereit听zur Hand ging.鈥溙鼺眉r听ihn听z盲hlt听die gemeinsame Arbeit mit听den听麻豆原创-Kollegen听auch deshalb zur听鈥瀊esten听West-Erfahrung鈥�, die ihm in der Nachwendezeit widerfuhr.听鈥濨ei den Besuchen in Walldorf scherzten听wir, es sei bei der 麻豆原创 in Walldorf so ideal, wie der Kommunismus immer hatte sein wollen: kostenloses Essen听f眉r听die Mitarbeiter, Firmenwagen f眉r alle, Tennisspielen听w盲hrend der Arbeitszeit鈥︹��

Mit den Berliner Kollegen hatte man wenig zu tun, aber es听gab eine Art听鈥瀍dlen Wettstreit mit Berlin鈥�, so Kemna.听Wichtig f眉r die 麻豆原创 war es, mit Berlin auch einen听herstellerneutralen Standort im Osten zu haben, um听neben der Dresdner Kooperation mit Siemens听auch die Zusammenarbeit听mit Hardware-Herstellern wie Compaq, HP und IBM听nicht zu vernachl盲ssigen.听听

Letztlich erwies sich die Strategie, sich mit zwei Standbeinen aufzustellen, als stabile Grundlage f眉r das Ost驳别蝉肠丑盲蹿迟. Zudem bot 麻豆原创 ehemaligen DDR-Fachkr盲ften in Berlin und Dresden eine neue berufliche Heimat. Sie erfuhren damit auch eine Anerkennung ihrer individuellen Lebensleistung in der DDR, was in der Nachwendezeit keineswegs selbstverst盲ndlich war.听

Wie ging听es weiter?听

1993听wurde听SRS privatisiert,听und der听Treuhandanteil von 10听Prozent听wurde听zu gleichen Teilen an 麻豆原创 und Siemens听verteilt. Im Genehmigungsverfahren beim Kartellamt听产别驳谤眉苍诲别ten Siemens–Nixdorf und 麻豆原创 den Schritt:听鈥�Bisher leistet RPD听an der Wertsch枚pfung bei SRS keinen Beitrag鈥�.听Joachim Singer:听鈥�Au脽er den Mitarbeitern von Robotron, die aber nun mittlerweile schon drei Jahre听bei SRS waren, gab es keinerlei Beziehungen zu diesem Robotron-Projekt 鈥� es听wurden keine Produkte 眉bernommen 鈥� au脽er den Mitarbeitern und ihrem Wissen, was ja zu gro脽en Teilen durch 麻豆原创 und Siemens erneuert wurde, gab es tats盲chlich nichts, was das Robotron-Projekt noch beitrug.鈥�听听

Zehn听Jahre sp盲ter听war听SRS einer听der wichtigsten Arbeitgeber in der Region.听Der听麻豆原创-Anteil am听Beratungs驳别蝉肠丑盲蹿迟听der SRS听wuchs听stetig.听鈥灺槎乖� erlebte einen wahnsinnigen Aufstieg, w盲hrend Siemens–Nixdorf seiner Aufl枚sung im Jahre 1998 entgegensah鈥�, so听Hutzelmann, der 1996 zu Siemens wechselte.听鈥�Folglich ging die SRS听zu 100听Prozent听an 麻豆原创.鈥溙�听听

1997听wurden die SRS, die听麻豆原创 System听Integration AG (麻豆原创 SI)听in听础濒蝉产补肠丑-贬盲丑苍濒别颈苍听und die听麻豆原创听Solutions听in Freiberg听am Neckar听gemeinsam听zur neuen 麻豆原创 SI. Als solche gingen sie 2008 vollst盲ndig in den Mutterkonzern auf听und man bezog听die neuen听麻豆原创-B眉rogeb盲ude am Postplatz in Dresden.听

Standort Dresden feiert 30-j盲hriges Jubil盲um

Dresden ist heute ein wichtiger Standort im 麻豆原创-Universum听鈥撎�Hans-Matthias Fischer sieht die Gr眉nde daf眉r听vor听allem听in seiner听breiten听Aufstellung:听鈥濪er Mix aus Consulting, Vertrieb,听Applikationsmanagement, Kundenbetreuung, IT-Support,听Global Cloud Services听und听麻豆原创 Research听macht听Dresden attraktiv听und stark. Die Region听profitiert听von 麻豆原创听Dresden.鈥溙�Im November听wird听der Standort drei脽ig听Jahre alt听鈥� er ist听ein wichtiger Teil der 麻豆原创-Geschichte听geworden.听Fischer:听鈥�Die Entwicklung der SRS听ist听f眉r uns, die wir Mut undst F盲higkeiten mitbrachten, eine gigantische Chance gewesen, f眉r die wir heute sehr dankbar sind.鈥�听

Lesen Sie hier den ersten Teil der Geschichte, wie die 麻豆原创 in Dresden ihr zweites Standbein f眉r den Osten Deutschlands aufbaute.听听

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Nach dem Fall der Mauer im November 1989 blicken viele westdeutsche Unternehmen 鈥� darunter auch 麻豆原创 鈥� auf听Berlin. Um 1990 schnell in Ostdeutschland Fu脽 zu fassen, erscheint dem Vorstand in Walldorf aber auch ein Joint Venture eine erfolgversprechende Option, und zwar mit dem ROBOTRON-Projekt Dresden (RPD) als f眉hrendem Software-Hause der DDR auf der einen und dem wichtigen Partner Siemens AG Daten- und Informationstechnik auf der anderen Seite. Aber der Standort Dresden ist kein Startpunkt f眉r schnelles Gelegenheits驳别蝉肠丑盲蹿迟, sondern wird zur sicheren 麻豆原创-Basis f眉r die n盲chsten 30 Jahre von der Wiedervereinigung bis heute.

Die Vorgeschichte der 麻豆原创 in Dresden

Die Idee eines Dresdener Software-Hauses gab es bereits vor der Wende. 鈥濪ie Software-Firma RPD wurde 1984 gegr眉ndet, weil man auch in der DDR die Bedeutung von Software f眉r eine erfolgreiche Unternehmensf眉hrung in zunehmendem Ma脽e erkannte. Auch gemeinsame IT-Projekte zwischen Ost- und West wurden dadurch m枚glich鈥�, erz盲hlt Dr. Hans-J眉rgen Lodahl, damals Gesch盲ftsf眉hrer des RPD und sp盲ter einer der drei Gesch盲ftsf眉hrer der Firmenneugr眉ndung. Von 1985 an entwickelte das RPD Software im Auftrag westdeutscher Firmen wie Siemens. Lodahl: 鈥濫s gab die sogenannte Import-Export-Koordinierung: Wir kauften Produkte von einem Partner im Westen und bekamen im Gegenzug von diesem Partner Auftr盲ge zur Softwareentwicklung, so dass wir die Ausr眉stung nicht mit Valuta zahlen mussten, sondern eine Leistungsverrechnung stattfinden konn迟别.鈥�

Dr. Wolfgang Kemna, der 1990 von 麻豆原创 zum Gesch盲ftsf眉hrer des Joint Ventures ernannt werden w眉rde, erinnert sich aus seiner M眉nchner Siemens-Zeit an Delegationen aus der DDR: 鈥濿ir waren im Kalten Krieg. Es ging darum, welche Rechner man trotz US-Embargo in die DDR verkaufen konn迟别.鈥�

Bei 麻豆原创 ahnte man noch nicht, in welchem Umfang es ab 1989 politische Ver盲nderungen im Osten geben w眉rde, aber man kam bereits vor der Wende in Ber眉hrung mit dieser Art der Kooperation. 鈥濱m September 1989 gab es ein Treffen bei Siemens in M眉nchen, an dem auf 麻豆原创-Seite Gerhard Oswald teilnahm. Hasso Plattner war nach Dresden gereist, um sich ein Bild von den Fachkr盲ften bei RPD zu machen鈥�, erinnert sich Lodahl.

Dann 眉berschlugen sich die politischen Ereignisse, und es waren nur noch Monate bis zur deutschen Einheit.

Pl盲ne f眉r den Aufbau Ost werden konkret

Das RPD war damals ein DDR-Softwarehaus mit rund 1.200 Besch盲ftigten und Teil des Robotron-Kombinates mit etwa 68.000 Mitarbeitern. 鈥濵it der Wende war uns klar, dass wir das Kombinat als Ganzes nicht halten konnten. Nun ging es darum, so viele Arbeitspl盲tze wie m枚glich zu retten鈥�, betont Lodahl.

Joachim Singer, damals Direktor f眉r Personal beim RPD (als Seiteneinsteiger in der Wendezeit ins Personal gewechselt), beschreibt ein weiteres Problem: 鈥濱n der DDR hatte man versucht, sich m枚glichst nah an die Betriebssysteme, Datenbanken und mathematischen Programme des Westens anzupassen und hatte daf眉r die westlichen Programme entsprechend nachempfunden. Deshalb hatte man bei RPD nach der Wende Angst vor Lizenzanspr眉chen und es war klar, dass man in der bisherigen Form nicht weiterbestehen konn迟别.鈥�

Mitte M盲rz 1990 nahm 麻豆原创 an der Leipziger Fr眉hjahrsmesse teil und pr盲sentierte sich in einer Ausweich-Messehalle, da die eigentlichen Messepl盲tze aufgrund des neuen 鈥濿est-Ansturms鈥� bereits ausgebucht waren. Schon zur 鈥濵essehalbzeit鈥� wurde die geplante Gr眉ndung der Firma 鈥濻oftware- und Systemhaus Dresden鈥� (SRS) der drei beteiligten Unternehmen 麻豆原创 AG, RPD und Siemens AG, Bereich Daten- und Informationstechnik, offiziell per 麻豆原创emitteilung verk眉ndet. Wiederum ein paar Tage sp盲ter auf der CeBIT 1990 in Hannover setzen 麻豆原创-Vorstand und RPD-Leitung die Gespr盲che fort und konkretisierten ihre Pl盲ne.

Von Seiten der Politik gab es zu diesem fr眉hen Zeitpunkt keine gesamtdeutschen Wirtschaftskonzepte, aber 麻豆原创 setzte gewisse Voraussetzungen im Wirtschaftssystem der DDR einfach 鈥瀉ls zuk眉nftig gel枚st鈥� voraus, wie es im 麻豆原创-internen Positionspapier zum Ost驳别蝉肠丑盲蹿迟 hei脽t, das die Standard-Software R/2 als echte Chance einstufte: 鈥濪urch die Zergliederung der riesigen Kombinate in 眉berschaubare, zielgerichtet arbeitende Unternehmen entsteht eine Vielzahl von Firmen, die vor der Aufgabe stehen, sich vollst盲ndig neu zu organisieren und zu strukturieren.鈥�

Rasch wollte man mit Referenzkunden den Wert der Software 鈥� vor allem bei der Umstellung auf die neuen gesetzlichen Bestimmungen 鈥� im direkten Einsatz demonstrieren. Der volkseigene Betrieb Bandstahlkombinat 鈥濰ermann Matern鈥� in Eisenh眉ttenstadt wurde der erste Pilotkunde. Auf den Siemens-Rechnern C40 mit dem Betriebssystem BS2000 sollte zuk眉nftig 麻豆原创 R/2 laufen. Gleichzeitig wandelte die Treuhand 1990 das Kombinat in die EKO Stahl AG um, die heute zu ArcelorMittal geh枚rt und als ArcelorMittal Eisenh眉ttenstadt GmbH noch immer zum 麻豆原创-Kundenstamm z盲hlt.

Neue M枚glichkeiten mit 麻豆原创 R/2

In Dresden erhielten die RPD-Mitarbeiter unterdessen die Nachricht von den Firmen-Pl盲nen. 鈥濵eine damalige Auftraggeberin kam ins B眉ro und sagte鈥� ,Sie k枚nnen aufh枚ren, mit dem, was Sie da tun, wir werden zuk眉nftig an dieser Software arbeiten.鈥� Und dabei winkte sie mit einer 麻豆原创-R/2-Brosch眉re鈥�, erinnert sich Rainer Dittrich, der sp盲ter bei SRS und schlie脽lich bei 麻豆原创 die Abteilung RP-Beratung (Personalwirtschaft/HR-Beratung) leitete.

Rund 300 RPD-Mitarbeiter sollten von SRS 眉bernommen werden. Von den neuen SRS-Mitarbeitern waren wiederum 85 f眉r 麻豆原创-Projekte eingeplant, die bis zur offiziellen Firmengr眉ndung durch den 麻豆原创-Aufbauleiter Herbert Kramer betreut wurden.

Nach anf盲nglichen Herausforderungen durch die Umstrukturierung, kamen听die Abl盲ufe bei SRS听bald听in ruhigeres听Fahrwasser听und man legte听den Grundstein听f眉r den Aufbau听einer eigenen neuen听Firmenstruktur.

Haltestelle: 麻豆原创-Zentrale in Walldorf

Unmittelbar vor Ostern im April 1990 erhielt Joachim Singer ein Fernschreiben, dass am darauf folgenden Mittwochmorgen um 6 Uhr ein Bus auf dem Robotron-Parkplatz in Dresden bereitgestellt werden w眉rde, der die Mitarbeiter zu Schulungen nach Walldorf bringen sollte. Da der Ostermontag gerade 1990 wieder zum Feiertag geworden war, bedeutete das noch nicht einmal zwei Arbeitstage Vorlauf. 鈥濵an musste die Mitarbeiter nicht nur informieren, sondern auch 眉berzeugen. Im Osten kannte kaum einer 麻豆原创. Zu Siemens bestanden bereits Gesch盲ftsbeziehungen und viele der Angestellten wollten eher zu Siemens. Au脽erdem 盲hnelte das Betriebssystem, mit dem die RPD-Mitarbeiter gearbeitet hatten, am ehesten dem von Siemens,鈥� so Singer. Man musste sich quasi 眉ber Ostern 1990 entscheiden, ob man f眉r die n盲chsten drei Monate Schulungen in Walldorf absolvieren w眉rde. Viele RPD-Kollegen waren bis dahin noch nicht 驳别蝉肠丑盲蹿迟lich im Westen gewesen. SRS erschien als eine Chance. Aufgrund der vielen Ungewissheiten der Zeit geh枚rte aber auch einiges an Mut dazu, sich f眉r SRS zu entscheiden. 鈥濿ir sind in den Bus gestiegen und wussten alle noch nicht viel mehr, als dass wir nun nach Walldorf fahren w眉rden. Man kam in eine v枚llig neue Welt鈥�, so Dittrich.

Doch nicht nur die Unbekannte 鈥濿alldorf鈥� trug zur Unsicherheit bei. 鈥濪ie politische Debatte war in vollem Gange und fr眉here Partei- und Stasizugeh枚rigkeit war nat眉rlich etwas, was wir in unseren Reihen be盲ugten und weshalb sich die neue Ordnung nicht f眉r jeden von uns gleich richtig anf眉hlte,鈥� so Manfred Eilitz, der sp盲ter den Dresdner Hosting-Bereich f眉r 麻豆原创 aufbaute.

F眉r die berufs迟盲迟颈驳en M眉tter war es schwierig, diese spontane Abreise zu organisieren, wie sich Eva Rebitzer erinnert. Sie selbst war gerade erst Mitte Zwanzig und nach ihrer Ausbildung bei Robotron in den ersten Berufsjahren. 鈥濪iejenigen, die im ersten Bus nicht dabei waren, kamen dann mit den beiden nachfolgenden Bussen und so war ich eine von wenigen Frauen bei der ersten Ankunft. Man hatte uns au脽erdem gesagt, wir sollten gut gekleidet erscheinen, daher hatten die M盲nner vorrangig dunkle Anz眉ge an. Als wir in Walldorf ankamen, m眉ssen die 麻豆原创-Kollegen nicht schlecht geschaut haben, was f眉r eine Trauergesellschaft da ausstieg.鈥� Auch Rainer Dittrich erinnert sich gut daran, weil er sp盲ter noch 枚fter darauf angesprochen wurde: 鈥濧ch, ihr wart die aus dem Bus.鈥� Er erg盲nzt: 鈥濿ir haben mit den Entwickler-Kollegen aus Walldorf, die in der Regel eher Jeans und T-Shirt trugen, noch lange herzlich dar眉ber gelacht. Nat眉rlich haben wir das mit den Anz眉gen dann auch schnell sein lassen.鈥�

Die Ost-Ank枚mmlinge wurden in Themenbereiche eingeteilt und nach einer allgemeinen betriebswirtschaftlichen Schulung entsprechend in kleinen Gruppen durch die Entwickler der jeweiligen Bereiche geschult. Eva Rebitzer, die bis heute in der HR-Beratung bei 麻豆原创 迟盲迟颈驳 ist, erz盲hlt, dass sie von Mitgr眉nder Klaus Tschira bei der ersten Begegnung und zu einer Zeit, als in Walldorf noch jeder jeden kannte, gefragt wurde: 鈥炩�楿nd wer sind Sie? Sie kenne ich noch gar nicht.鈥� Als ich erkl盲rte, dass ich zur Delegation aus Dresden geh枚re, war er 眉berrascht, dass es da nicht nur M盲nner in dunklen Anz眉gen gab.鈥�

Die RPD-Mitarbeiter fuhren ab April 1990 jede Woche f眉r die n盲chsten drei Monate zu Schulungen nach Walldorf. 鈥濵an war den Neuank枚mmlingen aus dem Osten durchweg sehr positiv gegen眉ber eingestellt. Sie hatten ein sehr gutes technisches Know-how. Nun mussten sie dazu lernen, was der aktuelle Stand der IT in der westlichen Welt war鈥�, so Wolfgang Kemna.

Vertrauen in die Zukunft der 麻豆原创

Zu diesem Zeitpunkt hatten die Dresdner nur ein 鈥濫instellungsversprechen鈥�, setzen aber von Anfang an gro脽e Hoffnung in die 麻豆原创. Rainer Dittrich: 鈥濪as Vertrauen war sehr schnell sehr gro脽, weil die Kontakte zu den Walldorfer Kollegen sehr intensiv waren. In der Personalwirtschaft waren es etwa 100 Mitarbeiter und nun kamen zehn Neue aus dem Osten dazu. Die enge Zusammenarbeit hat uns ein Gef眉hl der Sicherheit gegeben. Au脽erdem gab es gemeinsame Abende, Runde-Tisch-Gespr盲che, Sightseeing-Programme. Wir lernten sehr schnell, was es eigentlich hei脽t, 麻豆原创-Berater zu sein, und wir waren nicht auf uns allein gestellt.鈥�

W盲hrend die Dresdner zu Beginn ihrer Ausbildungsphase von Mitgr眉nder Hans-Werner Hector, damals zust盲ndig f眉r den Schulungsbetrieb bei 麻豆原创, begr眉脽t worden waren, wurden sie am Ende der zw枚lf Wochen im Juli 1990 im Rahmen einer gro脽en Verabschiedungsrunde von Mitgr眉nder und Vorstandschef Dietmar Hopp verabschiedet. Man w眉rde nach Hause fahren und auf die Gr眉ndung der SRS warten m眉ssen. 鈥濪ietmar Hopp wandte sich damals direkt an uns: Wir sollten die Hand heben, falls wir nicht vollstes Vertrauen in die geplante Firmengr眉ndung h盲tten, dann w眉rde man eine andere L枚sung 眉ber eine direkte 麻豆原创-Gr眉ndung finden. Das war ein deutliches Signal und damals hat keiner die Hand gehoben鈥�, erz盲hlt Dittrich.

Von Ost nach West und umgekehrt

Im Herbst 1990 begab sich Wolfgang Kemna auf die Reise gen Osten. 鈥濫s war die wilde Wendezeit. Ich fuhr eines Tages mit dem Auto nach Dresden und hatte eines der ersten Mobiltelefone dabei, das allerdings nur selten Empfang hatte. F眉r mich als geb眉rtiger Hesse war es eine gro脽e Entdeckungsreise. Ich habe mich dann bewusst nicht im Hotel einquartiert, sondern wohnte privat bei einer Familie, deren Sohn wiederum f眉r eine Ausbildung in den Westen gegangen war. So konnte ich bei meinen Gastgebern all die Fragen loswerden, die sich f眉r mich rund um das Leben in der DDR ergaben.鈥�

Die B眉ros der SRS in Dresden befanden sich in den ehemaligen Robotron-Geb盲uden an der Leningrader/Petersburger Stra脽e, wo man drei Etagen des 鈥濳opfbaues鈥� und einen Teil des ehemaligen Rechenzentrums bezog, die bald renoviert und neu ausgestattet wurden.

Siemens hatte etwa zeitgleich, im Oktober 1990, die vor dem Aus stehende Computerfirma Nixdorf 眉bernommen. Joachim Singer: 鈥濪ie Gr眉ndung der SRS-Gesellschaft hatte sich verz枚gert, da die Bildung der Siemens-Nixdorf Informationssysteme AG noch abgewartet werden musste und die Zustimmung der Treuhand zur Beteiligung der Robotron-Projekt GmbH noch ausstand.鈥�

Doch am 15. Oktober 1990, weniger als zwei Wochen nach der deutschen Einheit, wurde die Unternehmensgr眉ndung der SRS in M眉nchen notariell beglaubigt und zum 1. November 1990 nahm die SRS den Gesch盲ftsbetrieb auf.

Lesen Sie hier im im zweiten Teil, wie die SRS zu einem der wichtigsten Arbeitgeber im Osten wurde.

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Als in Berlin am 9. November 1989 die Mauer f盲llt, sitzen Hasso Plattner und seine Mitgr眉nder Klaus Tschira und Hans-Werner Hector gerade in den USA in einem Konferenzraum in Princeton, New Jersey. Zusammen tauschen sie sich bei der ersten 麻豆原创PHIRE mit zahlreichen Kunden 眉ber deren Anforderungen an 麻豆原创-Software aus. Im heimischen Walldorf h盲lt der vierte 麻豆原创-Gr眉nder Dietmar Hopp die Stellung.

Die Wende kommt ohne jegliche Vorwarnung. 鈥濫s war f眉r die meisten von uns v枚llig au脽erhalb jeder Vorstellungskraft, dass die Mauer f盲llt鈥�, sagt Alfred Wenzel, der die Ausdehnung der 麻豆原创 gen Osten in den folgenden Monaten und Jahren ma脽geblich mit vorantreiben wird. Aber so 眉berraschend sich f眉r die Software-Firma mit rund 1.600 Mitarbeitern neue Horizonte er枚ffnen, so energisch ergreifen die Verantwortlichen die Chance, diese Absatzm盲rkte zu erschlie脽en. Sie leisten damit auch einen gewichtigen Beitrag zur Vereinigung der beiden Deutschlands mit ihren unterschiedlichen Wirtschaftssystemen.

Die Expansion der 麻豆原创 in dem am 3. Oktober 1990 wiedervereinigten Osten des Landes ist ein spannendes Kapitel in der Geschichte des Unternehmens. Klar, dass die Geschichte in Berlin beginnt.

Verbindung halten nach Ost und West

Die Stadt sollte Anfang 1990, also nur wenige Wochen nach dem Mauerfall, ein wichtiger Standort im neuen Ost驳别蝉肠丑盲蹿迟 werden, doch die Wohn- und B眉roraumsituation war sehr schwierig 鈥� 麻豆原创 war nicht die einzige Firma, die in dieser Zeit nach Berlin kam. Die Mietpreise waren horrend, und so quartierte man sich zun盲chst im Ostberliner Grand Hotel 鈥� heute Westin Grand 鈥� ein. 鈥濪a konnte man zum einen in das DDR-Netz reintelefonieren und gleichzeitig aber mit dem Westen Kontakt halten鈥�, so Alfred Wenzel, damals Regional Manager f眉r den osteurop盲ischen Wirtschaftsraum.

Die Situation verlangte nach Technik, wie sie zu dieser Zeit keineswegs Standard war. Alfred beschaffte sich ein mobiles B眉ro mit tragbarem Fax- und Telefonger盲t. Das Fax war wichtig, um Infos mit Walldorf auszutauschen und den potenziellen Kunden konkrete Vertragsangebote vorlegen zu k枚nnen. Walter Bachmann, Beratungsleiter der Berliner Gesch盲ftsstelle, erinnert sich: 鈥濿enn aber ein Kunde einen Vertrag abschlie脽en wollte, dann war eine Zusage per Fax nicht juristisch sicher. Es musste ein rechtlich verbindliches Telex nach Walldorf geschickt werden.鈥�

Auf der Suche nach geeigneten Mitarbeitern

Als Kernteam f眉r die DDR hatte Alfred Wenzel im Fr眉hjahr 1990 drei F眉hrungskr盲fte ausgew盲hlt: Walter Bachmann als Beratungsleiter Rechnungswesen, Peter Philipps als Beratungsleiter Logistik und Wolf-Dietrich Seidel als Vertriebsleiter. Die erste Hauptaufgabe in Berlin war, so Walter Bachmann, Personal f眉r die neue Gesch盲ftsstelle einzustellen, was sich als echte Herausforderung erwies. Der junge Beratungsleiter hatte zwar bereits Erfahrung als F眉hrungskraft, aber mit der Art der Bewerbungen der Ostdeutschen war er nicht vertraut. Er wusste nicht genau, was hinter den Zeugnissen und Abschl眉ssen aus DDR-Zeiten steckte.

Thomas Harnisch und zwei seiner Kollegen des VEB Kombinat Elektro-Apparate-Werke Berlin waren unter den ersten Bewerbern. Sie waren durch Brosch眉ren aufmerksam geworden, die ihr Chef von der Leipziger Fr眉hjahrsmesse 1990 mitgebracht hatte.

Waschk枚rbe voller Bewerbungen

F眉r die zweite Einstellungsphase hatte man eine gro脽e Annonce in den DDR-Zeitungen Neues Deutschland und Berliner Zeitung geschaltet und der Zulauf war betr盲chtlich. Eine der rund 2000 Bewerbungen kam von Heidelore Castro, die heute den Bereich Unit Banking EMEA leitet. Wesentliche Kriterien, sich auf die Stelle des 麻豆原创-Beraters zu bewerben, waren f眉r sie 鈥瀌ie internationale Ausrichtung der Firma und die an Software gekoppelten Themen Rechnungswesen und Unternehmenssteuerung鈥�.

Bei 麻豆原创 hatte man nun 鈥濿aschk枚rbe voller Bewerbungen鈥� zu sichten, um schlie脽lich 100 Kandidaten f眉r Vorstellungsgespr盲che auszuw盲hlen. Walter Bachmann: 鈥濫s war eine fantastische Aufbruchsstimmung, aber man sp眉rte deutlich, dass hinter jeder Bewerbung Schicksale steckten.鈥�

Daraus ergab sich nat眉rlich auch eine bis dato nicht dagewesene Zahl an Bewerbungsgespr盲chen. Alfred Wenzel: 鈥濿ir haben an den Wochenenden von Freitagmittag bis Sonntag die Leute interviewt. Da hat jeder mitgemacht, auch der Vorstand. Das war sehr anstrengend, aber wenn Herr Hopp auch dabei ist, dann ist das ein klares Signal, wie wichtig das jetzt f眉r uns ist.鈥�

Die Bewerbungsgespr盲che fanden im 麻豆原创-Geb盲ude in der Walldorfer Max-Planck-Stra脽e (MPS, heute WDF08) statt. Thomas Harnisch: 鈥濿ir fanden uns im Empfangsbereich des MPS ein. Als Dietmar Hopp die Bewerber begr眉脽te, scherzte er angesichts unserer f枚rmlichen Business-Kleidung, dass die 麻豆原创 doch eher eine 鈥歨emds盲rmelige Firma鈥� sei.鈥�

Auch Ralf Michel geh枚rte zu den 鈥濶euen鈥� und erinnert sich gerne an diese Zeit: 鈥濽ns wurde sehr viel Vertrauen entgegen gebracht. Es war ein toller Zusammenhalt, fast wie in einer Familie. Und wir konnten tats盲chlich das erleben, was Dietmar Hopp als Anspruch formuliert hatte: Die Mitarbeiter sollten am Erfolg der Firma teilhaben.鈥�

Investitionen in die Mitarbeiter

Ab April 1990 wurden in der Nonnendammallee 101 in Berlin ein Sekretariatsraum und ein Demo-Raum bei der Siemens-Tochterfirma SIETEC angemietet. Diese Gesch盲ftsstelle war zun盲chst nicht mehr als eine formale Adresse, denn die frisch eingestellten Kolleginnen und Kollegen aus dem Osten waren im ersten halben Jahr durchgehend auf Schulungen in Walldorf. 鈥濿ir waren noch nicht gleich ab Einstellung einsatzf盲hig. 麻豆原创 investierte sehr in die Mitarbeiter, um die Kunden danach in h枚chster Qualit盲t betreuen zu k枚nnen鈥�, so Heidelore Castro, die eine von nur sechs Frauen unter den 70 Neueinstellungen war.

In den ersten Monaten hatte 麻豆原创 den ostdeutschen Mitarbeitern Pool-Wagen zur Verf眉gung gestellt, um zu Schulungen zur 麻豆原创-Zentrale zu fahren. 鈥濫iner der Kollegen war mit dem Trabi nach Walldorf gekommen und den wollte Dietmar Hopp dann in der Mittagspause anschauen, weil er noch nie einen aus der N盲he gesehen hatte鈥�, erz盲hlt Thomas Harnisch. Ab der zweiten Einstellungswelle gab es dann Busse, die die neuen Mitarbeiter zu Schulungen nach Walldorf brachten.

Der Bekanntheitsgrad steigt

Ein 鈥瀝ichtiger Paukenschlag鈥�, so Wenzel, war der 麻豆原创-Kongress im Internationalen Congress Centrum Berlin im September 1990 zum Thema 鈥濱ntegrierte Standardsoftware zur Unternehmensf眉hrung in der DDR鈥�, denn dieser erh枚hte den Bekanntheitsgrad der 麻豆原创 im Osten enorm. 鈥濨ei diesem dreit盲gigen Kongress wurde das ganze Spektrum der Betriebswirtschaft und auch der 麻豆原创-Anwendungen behandelt und gezielt Werbung daf眉r gemacht.鈥�

Dietmar Hopp, Gerd Oswald, Paul Neugart und viele andere stellten die 麻豆原创 und ihre Programme vor. 鈥濧lle Referenten hatten Rang und Namen und vor allen Dingen auch Kompetenz鈥�, so Wenzel. Vor allem der damalige Vorstandsvorsitzende Dietmar Hopp machte Eindruck. Beratungsleiter Walter Bachmann: 鈥濰opps Besuche waren sensationell 鈥� er hatte eine Ausstrahlung, die auf die ostdeutschen F眉hrungskr盲fte eine gro脽e Wirkung zeigte. Das war sehr wichtig, denn w盲hrend viele westdeutsche Firmen gegen眉ber den Ostdeutschen 鈥歯ur das Beste鈥� wollten, n盲mlich ihr Geld, konnte Herr Hopp vermitteln: 鈥歐ir helfen Euch!鈥樷��.

Es hatte sich herumgesprochen, dass die 麻豆原创 etwas zu bieten hatte, was die ostdeutschen Firmen jetzt ganz dringend ben枚tigten: eine Software, mit der sie die Umstellung von Plan- auf Marktwirtschaft und vor allem die neue Gesetzgebung auf Ebene der Personalwirtschaft umsetzen konnten und die dabei helfen sollte, ihr Unternehmen auf dem neuen Markt konkurrenzf盲hig zu machen. Bachmann: 鈥濪as Motto war: Ihr kauft Euch auch Betriebswirtschaft.鈥�

Sprungbrett nach Osten

Nachdem etwa 70 neue Mitarbeiter eingestellt worden waren, galt es f眉r die 麻豆原创-F眉hrungskr盲fte von einem auf den anderen Tag, ein gro脽es Team zu leiten. Die Neuzug盲nge hatten viel zu bieten. Thomas Harnisch: 鈥濾iele der Kollegen, die eingestellt wurden, hatten in der Sowjetunion studiert oder sprachen zumindest sehr gut Russisch. Da konnte man sehen, wohin die Reise gehen sollte: Weitere M盲rkte, etwa die damalige UdSSR und andere Ostblock-Staaten, sollten mit Hilfe der ostdeutschen Mitarbeiter und 眉ber die DDR erschlossen werden.鈥�

Bei der Personalauswahl hatte Alfred Wenzel gezielt auf die Bef盲higung f眉r Eins盲tze in anderen osteurop盲ischen L盲ndern, insbesondere der UdSSR, geachtet. 鈥濪ie Fachkr盲fte wurden lange vor ihrem jeweiligen Auslandseinsatz und sehr schnell in den Projekten zur Entwicklung landesspezifischer Versionen der 麻豆原创-Software eingesetzt. Hier bew盲hrten sie sich und erarbeiteten sich die F盲higkeiten, die sie brauchten, um sp盲ter die Kerntruppe des jeweiligen osteurop盲ischen Landes zu bilden.鈥�

Die neuen Kolleginnen und Kollegen waren ihrerseits froh, in den unruhigen Wende-Zeiten eine Anstellung zu erhalten. Und besonders freuten sie sich 眉ber die Er枚ffnung der Gesch盲ftsstelle in der Waldstra脽e Anfang 1991, erinnert sich Hans-G眉nter Heinel, der mit der zweiten Welle der Einstellungen im September 1990 zu 麻豆原创 gekommen war.

Diese R盲ume 鈥� etwa 4000 Quadratmeter in der zweiten Etage 眉ber einem Baumarkt 鈥� boten dann auch Platz f眉r ein eigenes Schulungszentrum und sollten bis zum Umzug in das neue 麻豆原创-B眉ro in der Rosenthaler Stra脽e im Jahr 2003 f眉r 眉ber zehn Jahre ein Zuhause f眉r die Berliner Gesch盲ftsstelle im vereinigten Deutschland bleiben.

Beratung, Beratung

Barbara Schennerlein studierte in Dresden Maschinenbau, kam 1990 als 麻豆原创-Beraterin zur neuen Berliner 麻豆原创-Gesch盲ftsstelle und wurde mit Projekten in der Produktionsplanung und -steuerung betraut. Anf盲nglich war ihr nicht bewusst, dass die Berater迟盲迟颈驳keit nicht nur hin und wieder eine Gesch盲ftsreise bedeuten w眉rde. Doch heute ist sie froh, dass sie damals dadurch nicht von einer erfolgreichen Karriere bei 麻豆原创 abgehalten wurde. 1998 wurde sie als Arbeitnehmervertreterin in den Aufsichtsrat gew盲hlt 鈥� ein Amt, dass sie bis 2007 bekleidete. Nach 20 Jahren Beratung war sie dann f眉r die Dresdener Forschungsabteilung 麻豆原创 Research 迟盲迟颈驳.

Ihren drei Kindern hat sie so manches Mal die Geschichte erz盲hlt, als sie f眉r eine Hamburger Firma sehr erfolgreich ein 麻豆原创-Projekt durchgef眉hrt hatte und der dortige Projektleiter, ein 盲lterer Herr, sehr respektvoll und freundlich mit ihr umgegangen war. 鈥濨is zu dem Moment, als ich ihm sagte, dass ich drei Kinder hatte. Sofort ver盲nderten sich seine Gesichtsz眉ge und sein Tonfall und er herrschte mich an, was ich mir erlauben w眉rde, mit drei Kindern zu arbeiten, wo es doch im Osten so viel arbeitslose M盲nner g盲be, denen ich die Arbeit wegnehmen w眉rde.鈥� Nichtsdestotrotz hatte dieser 鈥瀞onderbare Zwischenfall鈥� die erfolgreiche Durchf眉hrung des Projektes nicht behindert.

鈥濫s sind die Familien, die diese Entscheidung f眉r sich treffen m眉ssen鈥�, so Heidelore Castro, die nach langj盲hriger Berater迟盲迟颈驳keit heute den Bereich Unit Banking EMEA leitet. 鈥濪er Beraterberuf ist nicht einfach f眉r eine Partnerschaft, aber auf keinen Fall unm枚glich! Mein erster Vorgesetzter sagte damals zu uns, als wir am Anfang unserer reisenden T盲tigkeit standen: 鈥歎nd ich will nichts von Scheidungen h枚ren. Geht behutsam mit Euren Partnerschaften um.鈥� Ich bin meinem Mann sehr dankbar, dass er meine berufliche Entwicklung all die Jahre begleitet hat.鈥�

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