Unser Future of Work Research Lab bei 麻豆原创 SuccessFactors untersucht, wie sich Arbeitspl盲tze, Organisationsstrukturen, F眉hrungsstile und Personalabteilungen ver盲ndern und was diese Ver盲nderungen f眉r die Arbeitswelt der Zukunft mit sich bringen k枚nnen.
Viele der von uns einst entworfenen Zukunftsszenarien sind schon l盲ngst Wirklichkeit. Sie zeigen sich darin, wie Arbeit heute organisiert und erlebt wird. Die entscheidende Frage ist jetzt: Gestalten Unternehmen diese Ver盲nderungen bewusst oder reagieren sie lediglich darauf?
haben wir 眉ber 500 gesch盲ftliche, akademische, staatliche und wirtschaftliche Ressourcen beobachtet und zugleich auf Prim盲rforschung mit einem globalen Mixed-Methods-Ansatz gesetzt. An der Studie waren 2.718 Mitarbeitende, 500 Top-Manager, 60 F眉hrungskr盲fte aus dem Personalbereich und Gr眉nder von KI-Unternehmen beteiligt. Sie bringt ein grunds盲tzliches Problem ans Licht: Unternehmen trimmen zuk眉nftige Arbeitsstrukturen auf Effizienz, sollten sie aber eigentlich auf Wertsch枚pfung ausrichten.
Die Produktivit盲tsfalle
Im Oktober 2025 hatten wir zehn Prognosen f眉r die Bereiche Arbeit, Arbeitskr盲fte und Arbeitsabl盲ufe mit jeweils zwei m枚glichen Zukunftsszenarien analysiert. Ein Jahr sp盲ter deutet alles auf ein Szenario hin, das wir als 鈥濳I-Upgrade鈥� bezeichnen. Hier wird der Nutzen von KI in Effizienz, Produktivit盲tsgewinn und Zeitersparnis gemessen. Des Weiteren zeigen sich Anzeichen f眉r gr枚脽ere Umw盲lzungen in der Arbeitswelt, wenn auch noch etwas diffuser.
Warum die Unternehmen die Produktivit盲t in den Fokus nehmen, ist leicht nachzuvollziehen, denn Zeitersparnis, Produktion und Kostensenkungen lassen sich relativ einfach messen. Die schwierigere Frage ist: Wie gehen Unternehmen mit der Kapazit盲t um, die durch KI freigesetzt werden kann? Sie k枚nnen die Mitarbeitenden dazu anhalten, die gleichen Aufgaben produktiver zu erledigen. Oder sie k枚nnen Arbeitsaufgaben, Rollen, Teams und Personalsysteme neu aufstellen, um das geballte Potenzial von Mensch und KI voll auszusch枚pfen.
Ein Leitbild f眉r die Umgestaltung von Arbeitsstrukturen
In einer Studie aus unserem geben 88聽% der Mitarbeitenden an, ihre Arbeitsaufgaben h盲tten sich durch KI ver盲ndert. Doch die H盲lfte dieser Ver盲nderungen habe sich ohne gezielte Anleitung seitens der F眉hrungskr盲fte oder des Unternehmens vollzogen. Mitarbeitende nutzen KI, um einerseits Aufgaben abzugeben und andererseits mehr Arbeit zu erledigen 鈥� meist ohne eine gemeinsame Handlungsanweisung oder eine klare Vorstellung vom gew眉nschten Ergebnis.聽
Bevor Unternehmen ihre Arbeitsabl盲ufe bewusst umgestalten k枚nnen, ben枚tigen sie ein klares Leitbild daf眉r, wie die Arbeitswelt der Zukunft aussehen soll. Allerdings fehlten laut 55聽% bis 70聽% der Mitarbeitenden klare Anweisungen zu den Ver盲nderungen, die sie bew盲ltigen sollen. Zugleich sind 72聽% der Top-Manager der Meinung, dass die meisten Unternehmen, die von sich behaupten, Arbeitsstrukturen mit KI neu zu gestalten, die vorhandenen Arbeitspl盲tze tats盲chlich schneller automatisieren. Ohne eine gemeinsame Vision f眉r die Umgestaltung von Arbeitsabl盲ufen laufen Unternehmen Gefahr, auf vereinzeltes Ausprobieren und ausschlie脽lich auf Effizienz ausgerichtete Anwendungsf盲lle zur眉ckzufallen, was zu unausgewogenen Ergebnissen f眉hrt und das geb眉ndelte Potenzial von Mensch und KI begrenzt.
Sechs neue Wege f眉r bessere Arbeitsstrukturen
Wir empfehlen sechs neue Wege f眉r die Arbeits- und Organisationsstruktur, die sowohl KI-f盲hig sind als auch zu einer Bereicherung des Arbeitslebens f眉hren, deren Merkmale laut Organisationspsychologie eindeutig zu h枚herer Motivation, Anstrengung, Leistung und Bindung der Mitarbeitenden f眉hren:
- Vom Spezialisten zum Generalisten: Kernkompetenzen auf ein breiteres Spektrum von Problemen und Aufgaben anwenden.
- Von statischen Jobs zu dynamischen Rollen: Arbeitsabl盲ufe rund um flexible Zust盲ndigkeiten und Ergebnisse organisieren, die mit den Anforderungen des Unternehmens mitwachsen.
- Vom pyramiden- zum diamantf枚rmigen Organigramm: Koordinationsebenen reduzieren und mehr Mitarbeitende f眉r die Kernaufgaben b眉ndeln 鈥� f眉r eine durchg盲ngige Verantwortlichkeit.
- Vom Ergebnis zur Wirkung: Arbeitsaufgaben nach deren Wertsch枚pfung bewerten, nicht nur nach Aktivit盲t oder Ergebnis.
- Von zentraler Autorit盲t zur dezentralen Entscheidungsfindung: mehr Entscheidungsspielraum und Kontext f眉r Mitarbeitende und Teams, damit sie handeln k枚nnen.
- Vom Personal- zum Selbstmanagement: mehr Verantwortung der Mitarbeitenden f眉r ihre eigene Ausrichtung, Leistung und Weiterentwicklung.
In einer experimentellen Studie hatten wir nachgewiesen, inwiefern sich durch alle sechs neuen Wege Arbeitspl盲tze bereichern lassen. So nehmen die Mitarbeitenden beispielsweise bei dezentraler Entscheidungsfindung eine um 77聽% gr枚脽ere Eigenverantwortung wahr, dynamische Rollen werden als 49聽% anspruchsvoller eingestuft als statische Jobs. Der vollst盲ndige Bericht analysiert diese Effekte in allen sechs neuen Wegen, vergleicht den aktuellen Stand im Unternehmen mit den Erwartungen der Mitarbeitenden und bietet F眉hrungskr盲ften einen an Priorit盲ten orientierten Leitfaden f眉r den Einstieg.
Neue Arbeitsabl盲ufe, neues Personalwesen
Wenn sich Arbeitsstrukturen so tiefgreifend ver盲ndern, k枚nnen Personalverantwortliche nicht davon ausgehen, dass sich die eigene Rolle und Struktur nicht mitver盲ndert. Das Personalwesen ist auf feste Stellen, planbare Laufbahnen, etablierte Hierarchien und auf Konsistenz eingestellte Personalsysteme ausgelegt. KI stellt jeden dieser Bereiche infrage.
In diesem Zusammenhang st眉tzt sich die neue Aufgabe des Personalwesens unserer Ansicht nach auf drei miteinander verwobene Bereiche:
- Automatisierung: Mittels Automatisierung und intelligenter Systeme lassen sich in administrativen Aufgaben gebundene Kapazit盲ten freisetzen und Freir盲ume f眉r strategische Aufgaben schaffen. Top-Manager gehen davon aus, dass 49聽% der Aufgaben im Personalwesen in f眉nf Jahren vollst盲ndig automatisiert sind, verglichen mit 35聽% der Arbeitsaufgaben im gesamten Unternehmen.
- Neustrukturierung: Das Personalwesen stellt die Weichen f眉r die Neustrukturierung der Arbeitsabl盲ufe im Unternehmen, indem es festlegt, wie Aufgaben, Workflows, Rollen und Teams f眉r Mensch und KI strukturiert werden. F眉hrungskr盲fte halten die Neustrukturierung der Arbeitsabl盲ufe f眉r denjenigen Bereich, der in den n盲chsten f眉nf Jahren den gr枚脽ten Mehrwert im Unternehmen schaffen wird, und f眉hren das Personalwesen hier als federf眉hrend an.
- Neuaufstellung: Erneuerung der Personalbeschaffung, Entwicklung, Versetzung, Leistung und Belohnung, um zu f枚rdern, wie Aufgaben jetzt erledigt werden und wer in der Arbeitsstruktur der Zukunft Erfolg hat. F眉nfundsiebzig Prozent der F眉hrungskr盲fte meinen, dass Unternehmen im KI-Zeitalter nur dann erfolgreich sein k枚nnen, wenn sie neu definieren, wie Mitarbeitende beurteilt, belohnt und weiterentwickelt werden.
Im vollst盲ndigen Bericht untersuchen wir au脽erdem vier plausible Zukunftsszenarien f眉r ein m枚gliches Zusammenspiel dieser Bereiche, mit dem gestaltet wird, welchen strategischen Beitrag das Personalwesen leisten kann 鈥� je nachdem, an welcher Stelle die Personalstrategie nach Ansicht von F眉hrungskr盲ften den gr枚脽ten Mehrwert erzielen kann.
Die Arbeit der Zukunft: eine bewusste Entscheidung
Die Zukunft der Arbeit ist jetzt. Die Chance besteht nun darin, sie bewusst zu gestalten und damit den Mitarbeitenden bessere Arbeitsbedingungen zu bieten und f眉r Unternehmen h枚heren Mehrwert zu erzielen.聽
Erfahren Sie, wie sich unsere zehn Prognosen aus dem Jahr 2025 entwickeln, und lernen Sie sechs neue Wege f眉r die Arbeitsorganisation kennen, die zu besseren Ergebnissen bei Mitarbeitenden und im Unternehmen f眉hren k枚nnen, sowie vier m枚gliche Zukunftsszenarien, wie das Personalwesen in einem KI-gest眉tzten Unternehmen strategischen Mehrwert erzielen kann. .
Dr. Autumn D. Krauss ist Chief Scientist of the Future of Work Research Lab bei 麻豆原创 SuccessFactors.