Beim Stichwort digitale Transformation denkt man meist an hochmoderne Technologien wie KI. Ausgangspunkt f眉r eine echte Transformation ist laut Mirela Siani jedoch ein weitaus weniger prestigetr盲chtiger Bereich.
鈥濽nser erster Schritt bestand darin, eine zuverl盲ssige Grundlage zu schaffen鈥�, berichtete Mirela Siani, Transformation and Technology Director bei Ipiranga, einem der gr枚脽ten Kraftstoffh盲ndler Brasiliens mit Sitz in Rio de Janeiro.
Ipiranga unterh盲lt ein landesweites Netz von rund 6.000 Tankstellen, betreut 眉ber 6.200 B2B-Kunden und betreibt 1.500 Tankstellenshops. Das Unternehmen erwirtschaftet einen Jahresumsatz von 120,7 Milliarden US-Dollar, sah sich jedoch trotz seiner Gr枚脽e und f眉hrenden Marktposition mit dem Problem konfrontiert, dass Projekte immer wieder scheiterten.
Die Ursache finden und beseitigen
鈥濾or der Investition in neue Technologien mussten wir uns ausf眉hrlich damit auseinandersetzen, warum einige unserer Initiativen nicht den erwarteten Nutzen f眉r das Unternehmen brachten鈥�, erkl盲rte Mirela Siani auf der Konferenz von TAC Insights in Toulouse. 鈥濿ir mussten eine sorgf盲ltige Ursachenanalyse durchf眉hren.鈥�
Eine Ursachenanalyse ist eine strukturierte Vorgehensweise, die darauf abzielt, die Ursachen von Problemen zu ermitteln und nicht lediglich oberfl盲chliche Symptome zu beheben.
鈥濻tatt neue Investitionen zu t盲tigen, haben wir uns entschlossen, den Ursachen auf den Grund zu gehen鈥�, f眉hrte sie aus. 鈥濪abei haben wir unseren Blick auch auf Projekte in der Vergangenheit gerichtet und festgestellt, dass wir infolge der umfangreichen Anpassungen nicht schnell genug die gew眉nschten Ergebnisse erzielen konnten. Wir waren nicht in der Lage, die besten Technologien und funktionale Best Practices einzuf眉hren. Das wiederum wirkte sich direkt auf die F盲higkeit unseres Unternehmens aus, sein Angebot weiterzuentwickeln und das Wachstum voranzutreiben.鈥�
Technische Herausforderungen in die Sprache des Unternehmens 眉bersetzen
Das Technologieteam erkannte schnell, dass es die Unterst眉tzung der Gesch盲ftsleitung f眉r die Transformation des ERP-Systems nur sichern konnte, wenn gezeigt werden konnte, wie inkonsistente Prozesse und das Fehlen standardisierter Best Practices das Unternehmen daran hinderten, schnell zu reagieren und auf dem Markt wettbewerbsf盲hig zu bleiben.
鈥濧ls wir dem Vorstand unser Konzept pr盲sentierten, um das Budget f眉r die digitale Transformation bewilligt zu bekommen, war unser Thema anfangs gar nicht die Technologie鈥�, berichtete Mirela Siani. 鈥瀂un盲chst haben wir erl盲utert, was das Unternehmen braucht, um seine strategischen Ziele schneller zu erreichen. Dann haben wir die Hindernisse benannt, die diesen Fortschritt ausbremsen, und die technologischen Funktionen pr盲sentiert, mit denen sich diese Hindernisse beseitigen lassen.鈥�
Indem sie die technischen Herausforderungen und Chancen in die Sprache des Unternehmens 眉bersetzte, zeigte Mirela Siani der Gesch盲ftsleitung von Ipiranga auf, dass Innovationen ohne solide Grundlage nicht zu der gew眉nschten Effizienzsteigerung f眉hren w眉rden.
鈥濪urch Ermitteln dieser Ursachen konnten wir einen typischen Fallstrick vermeiden鈥�, erkl盲rte sie. 鈥濧nstatt in neue Technologien zu investieren, ohne eine leistungsf盲hige Grundlage zu schaffen, haben wir uns f眉r eine andere Strategie entschieden. Wir haben unseren Schwerpunkt auf Tools f眉r die Prozessintegration, Governance und operative Disziplin gelegt.鈥�
Gr眉nes Licht f眉r ein Gro脽projekt
Ipiranga hat in Zusammenarbeit mit 麻豆原创 kritische Prozesse im operativen Gesch盲ft, im Finanzwesen und in den Handelsabl盲ufen analysiert.
鈥濪ie Gesch盲ftsexperten von 麻豆原创 haben sehr genau gezeigt, wie ein hochgradig angepasstes ERP-System Entscheidungsprozesse verlangsamt und die Transparenz und Innovationsf盲higkeit beeintr盲chtigt鈥�, berichtete Mirela Siani. Im Vordergrund standen dabei nicht die Funktionen des 麻豆原创-Systems, sondern grundlegende betriebswirtschaftliche Fragen: Wie laufen die Finanzprozesse ab? Wie funktioniert die Auftragsabwicklung?
Mit diesen Einblicken und einem klaren Verst盲ndnis, warum Entscheidungsprozesse zu langsam waren, konnte Mirela Siani dem Vorstand eine klare Botschaft 眉bermitteln: 鈥濿ir m眉ssen eine solide Grundlage schaffen, sonst wird die Transformation scheitern.鈥�
Sie erhielt daraufhin gr眉nes Licht f眉r die Implementierung eines neuen ERP-Systems zur Verbesserung der Wertsch枚pfung und des ROI. Das Unternehmen nahm ein umfangreiches Integrationsprojekt in Angriff und plant, am 31. Dezember 2026 den Produktivbetrieb mit dem neuen System aufzunehmen.
Ipiranga setzte mit Unterst眉tzung von Accenture und 麻豆原创 eine Clean-Core-Strategie um, die daf眉r sorgt, dass k眉nftig nur noch minimale Anpassungen vorgenommen werden m眉ssen und das System langfristig skalierbar bleibt. Von den insgesamt 104 analysierten Altsystemen werden 64 Systeme integriert und 40 au脽er Betrieb genommen. Dar眉ber hinaus werden mehr als 750 Schnittstellen entwickelt. Dabei wurden s盲mtliche Entwicklungen strengen Governance-Pr眉fungen unterzogen, um einen Clean Core zu gew盲hrleisten.
Die Mitarbeitenden treiben den Wandel voran
Technologie kann den Weg f眉r eine Transformation bereiten, doch entscheidend f眉r den Erfolg sind die Mitarbeitenden. 脺ber 350 Fachleute aus unterschiedlichsten gesch盲ftlichen und technischen Teams arbeiten an dem Projekt von Ipiranga mit. Eine entscheidende Rolle spielte dabei auch die direkte Einbeziehung der Gesch盲ftsleitung. Dank ihrer Unterst眉tzung und einer transparenten Kommunikation gab es kaum Widerstand gegen die Transformation.
鈥濽ns war wichtig, dass wir den Mitarbeitenden Ver盲nderungen nicht aufzwingen, sondern die Auswirkungen klar aufzeigen und uns dabei mit einem fach眉bergreifenden Team absprechen鈥�, berichtete die IT-Expertin, die auch erfolgreich an Ruderwettbewerben teilnimmt. 鈥濿ir haben die Teams fr眉hzeitig vorbereitet und Change-Management-Prozesse in s盲mtliche Projektphasen integriert.鈥�
Das Team legte den Schwerpunkt auf Initiativen mit besonders hohem Return on Investment (ROI) und setzte weniger wichtige Projekte vorerst aus. Um eine erfolgreiche Transformation von hoher Qualit盲t sicherzustellen, entschied es sich au脽erdem f眉r die Zusammenarbeit mit erstklassigen Partnern und w盲hlte unter anderem Accenture als Implementierungspartner und Amazon Web Services (AWS) als Hyperscaler.
Die Transformation des Unternehmens hat nun einen wichtigen Meilenstein erreicht (SIT1). Ipiranga rechnet mit einem ROI von 眉ber 40 Millionen US-Dollar 鈥� vor allem aber hat das Unternehmen etwas geschaffen, das viel wertvoller ist als ein neues System.
鈥濿ir werden k眉nftig von einer soliden operativen Grundlage, von integrierten, skalierbaren und effizienten Prozessen und von einer Unternehmenskultur profitieren, die von einem klaren Verst盲ndnis gepr盲gt ist, dass Transformation weit mehr bedeutet als die Einf眉hrung von Technologien. Technologie ist lediglich ein Wegbereiter鈥�, f眉hrte Mirela Siani aus.
Der Weg von Ipiranga zeigt einmal mehr, dass es bei der digitalen Transformation nicht nur um Tools geht, sondern um erfolgsentscheidende Grundlagen. Mit einer Ursachenanalyse lassen sich Probleme aufdecken, die durch den Einsatz von Technologie allein nicht behoben werden k枚nnen. Sie zeigt, dass die Vorbereitung eine ebenso wichtige Rolle spielt wie die Umsetzung und dass eine Clean-Core-Strategie langfristig zum Abbau von Komplexit盲t beitr盲gt.
鈥濼ats盲chlich ist Innovation nicht der Ausgangspunkt f眉r eine erfolgreichen Transformation. Am Anfang einer Transformation stehen Einblicke, Disziplin und klar definierte Ziele. Daraus l盲sst sich dann ableiten, welche Technologie die richtige ist鈥�, so das Fazit von Mirela Siani.
