IT-Entscheider in 眉ber 100 Unternehmen hat die Beratungsfirma Kobaltblau zusammen mit der IT-Anwendervereinigung VOICE f眉r ihre neue Studie zum 鈥瀂ukunftsmodell f眉r Business & IT鈥� befragt.
Die Studie 鈥濱T Organisation 2025 鈥� Product & Data Driven鈥� von Kobaltblau zusammen mit VOICE e.V. f眉hrt die Studienreihe zur IT Organisation weiter. Dieses Mal geht es um das Zusammenwachsen von Business und IT in der DACH-Region, getrieben durch Produkt- und Datenorientierung.
Wie sieht das Zukunftsmodell f眉r die ideale Symbiose von Business und IT aus? Das wollten die Autoren von IT-Managern wissen. Neben der quantitativen Befragung bei 眉ber 100 Unternehmen gab es Experteninterviews mit 眉ber 20 Business und IT Entscheidern aus DAX 30 Unternehmen, dem gehobenem Mittelstand, Digital Units und der Wissenschaft.
Zu den erwartbaren Themen der CIOs und IT F眉hrungskr盲fte geh枚ren Cybersecurity und die Modernisierung der IT. 脺berraschend schafft es auf den dritten Platz das 鈥瀂usammenarbeitsmodell von Business und IT鈥�. Auf Platz Vier und F眉nf stehen die Themen 鈥濵itarbeitergewinnung鈥� und 鈥濪ata Driven Organisation (DDO)鈥�. Gro脽unternehmen bewerten DDO sogar noch h枚her, auf Platz Zwei.
Wie arbeiten Business und IT zusammen?
Der Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen Business und IT geht die Studie genauer nach. W盲hlen konnten die Befragten zwischen f眉nf Modellen, die einen unterschiedlichen Verschmelzungsgrad aufweisen: Beginnend mit null Prozent Verschmelzung bei 鈥濸lan, Build Run IT鈥�, 眉ber die Hybride IT (Verschmelzung 25 Prozent), Produkt IT (Verschmelzung 50 Prozent) bis hin zu Plattform IT (Verschmelzung 75 Prozent) und Integrierter IT (100 Prozent Verschmelzung).
Die Mehrheit der Teilnehmer sieht in zwei Jahren ihr Zusammenarbeitsmodell zu mehr als 50 Prozent in der Plattform IT. In diesem Modell zerf盲llt die IT-Organisation in zwei Teile. Teil eins verschmilzt mit dem Business zu gemeinsamen vollintegrierten End-to-End-Produktteams (E2E).
Teil zwei bleibt als eigenst盲ndige IT Unit (Foundational IT) bestehen und betreibt zusammen mit externen Providern die geeignete Infrastruktur als flexible (Cloud) Plattform. 脺bergreifende Methoden und Prinzipien f眉r die Produktteams werden durch eine koordinierende Governance Funktion vorgegeben.
Allerdings stufen (Stand 2023) noch 73 Prozent der Befragten ihre aktuelle Organisation als Plan-Build-Run oder als wenig verschmolzene Hybride IT -Kombination aus virtuellen Produktteams und 鈥瀔lassischen鈥� Plan-Build-Run Teams ein.
Die viel diskutierte Produkt IT, so die Autoren, wird dabei vor allem als Sprungbrett gesehen, um die Plattform IT als finale Organisationsform zu erreichen. Das sagen 95 Prozent der Befragten, die heute noch daran arbeiten, eine Produktorganisation zu etablieren. Im Unterschied zur Plattform IT, bleibt hier die IT Organisation als Einheit erhalten. Sie ist durch virtuelle E2E-Produktteams charakterisiert, bestehend aus Business und IT-Mitarbeitern und verantwortet die Plattformbereitstellung.
Product Driven Organisation
Als ideal werden von 68 Prozent der Befragten Produktteams gesehen, die aus einem stabilen Kernteam bestehen, das bedarfsorientiert durch virtuell zugeordnete Mitarbeiter erg盲nzt wird.
In diese Richtung zielt auch die Empfehlung der Autoren. F眉r sie geh枚ren die Rollen Business Process Owner, Product Owner, Scrum Master und Entwicklerteam zum stabilen Kern eines virtuellen Produktteams. Erg盲nzt werden diese Teams bei Bedarf durch interne und externe Spezialisten.
Damit Standards und Vorgehensweisen eingehalten werden und der Wissenstransfer sichergestellt ist, werden die Teams in Communities of Practice eingebettet.
Entwicklung des Demand Management
Mit den Produktteams ver盲ndert sich auch die Rolle der Demand Managers. Klare produktbezogene Anforderungen werden direkt im Produktteam durch den Product Owner oder andere Teamrollen adressiert.
42 Prozent der Befragten sagen, dass die Rolle des Demand Managers in Zukunft vollst盲ndig durch den Product Owner ersetzt wird. Insofern wird sich die Rolle des Demand Managers weiterentwickeln und sich k眉nftig um die Koordination produkt- und team眉bergreifender beziehungsweise produktuneindeutiger Anforderungen k眉mmern. Das erwarten 44 Prozent. Wogegen ein knappes F眉nftel aller befragten Unternehmen k眉nftig ganz auf Demand Manager verzichten will.
Prinzipien zur Ausrichtung von IT-Organisationen
Kundenmehrwert/Value Streams (89 Prozent) und interdisziplin盲re Zusammenarbeit (87 Prozent) funktionieren als die zentralen Treiber der zuk眉nftigen IT-Ausrichtung. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Ausrichtung auf Produkte und Services werden ebenfalls als sehr wichtige Prinzipien angesehen. Letzteres betonen besonders gro脽e Unternehmen. Es f盲llt auf, dass die Trennung von fachlicher und disziplin盲rer F眉hrung und ihr Einfluss auf bedarfsorientierte Ressourcenplanung deutlich untersch盲tzt wird.
Data Driven Organization
Der Erfolg der Unternehmen im digitalen Wandel h盲ngt ma脽geblich von der richtigen Datenstrategie und dem richtigen Umgang mit Daten ab. Dies best盲tigen 眉ber 70 Prozent der Befragten. Allerdings besteht aus ihrer Sicht noch starker Handlungsbedarf, um die Transformation zur Data Driven Organisation zu bew盲ltigen. Insbesondere in den Bereichen Data Governance und Data Analytics m眉ssten in Zukunft noch mehr gemacht werden. Die Organisation insgesamt m眉sse sich weiterentwickeln, um den Anforderungen einer Data Driven Organisation zu entsprechen.
Transformation und Ver盲nderung
75 bis 80 Prozent der IT-Bereiche besch盲ftigen sich mit der Transformation zu einer Data Driven Organisation oder Product Driven Organisation (PDO). Allerdings sind die tats盲chlichen Erfahrungen und Einf眉hrungsquoten noch sehr gering. Lediglich 18 Prozent der IT Organisationen haben das Konzept zur PDO erfolgreich eingef眉hrt. Dabei handelt es sich h盲ufig um Pilotprojekte. Bei DDO ist die Einf眉hrungsquote mit f眉nf Prozent noch geringer.
Als geeignete Vorgehensweisen f眉r eine erfolgreiche Transformation favorisiert die Mehrheit der Teilnehmer (75 Prozent) einen iterativen und evolution盲ren Ansatz. Die schrittweise Umsetzung des Zielbildes sollte idealerweise mit Pilotprojekten in einzelnen Bereichen erfolgen, in einer gemeinsamen Transformation von IT und Business und unter Einbeziehung der F眉hrungskr盲fte und Mitarbeiter. In der Praxis sehen sich die IT-Organisationen jedoch zentralen Herausforderungen gegen眉ber: Personelle Ressourcen (66 Prozent), ein unterschiedlicher Reifegrad von Business und IT (55 Prozent) sowie unklare Vision und Ziele der Transformation (51 Prozent) werden am h盲ufigsten genannt.
Change Management
Handlungsbedarf besteht auch im Bereich Change Management: Trotz des gro脽en Ver盲nderungsdrucks, unter dem Unternehmen und insbesondere die IT-Organisationen stehen, sind Mitarbeiter und F眉hrungskr盲fte nicht ausreichend auf die Ver盲nderungen und die damit verbundenen Anforderungen an die eigene Rolle oder Person vorbereitet. Den Befragten zufolge f眉hlen sich nur 45 Prozent der Mitarbeiter und 49 Prozent der F眉hrungskr盲fte bereit f眉r den Wandel.
Viele IT-Entscheider haben das erkannt und reagieren. Change Management wird zum festen Bestandteil jeder Phase der Transformation. Der Anteil an Unternehmen, die dies ber眉cksichtigen, steigt um 21 Punkte, von 25 Prozent auf zuk眉nftig 46 Prozent. Analog dazu, wird verst盲rkt auch in professionelles Changemanagement investiert. Der Anteil am Gesamtaufwand f眉r die Transformation verdoppelt sich von heute zw枚lf Prozent auf in Zukunft 24 Prozent.
Die vollst盲ndige Studie 鈥濱T Organisation 2025 鈥� Product & Data Driven鈥� von Kobaltblau und VOICE k枚nnen Sie anfordern.
