Wer in Lateinamerika erfolgreich sein will, braucht Pragmatismus und Durchhalteverm枚gen, ein gutes Team und gute Nerven. Das galt in den 1990er-Jahren genauso wie heute.
Von einem besinnlichen Weihnachtsfest konnte f眉r die mexikanische Regierung und die Chefs der Zentralbank keine Rede sein: Am 20. Dezember 1994 mussten die W盲hrungsh眉ter des zentralamerikanischen Landes den Peso gegen眉ber dem US-Dollar um rund 15 Prozent abwerten. Das Land war nicht mehr in der Lage, den fixierten Kurs seines Pesos gegen眉ber der US-W盲hrung aufrechtzuerhalten. Die Folge war ein massiver Abzug ausl盲ndischen Kapitals. Dies belastete die mexikanischen Unternehmen schwer und f眉hrte letztlich zu einer Wirtschaftskrise im Land鈥� mit negativen Folgen auch f眉r andere Staaten in Lateinamerika.
Nur wenige Monate zuvor, im April 1994 hatte die 麻豆原创 in Mexiko ihre 19. Landesgesellschaft gegr眉ndet 鈥� die erste in Lateinamerika. Jetzt befand sich die junge 麻豆原创-Tochter mitten in der sp盲ter sogenannten 鈥濼equila-Krise鈥�, wie sich Maricarmen Ortiz erinnert. Die Mexikanerin war im September von IBM zu 麻豆原创 gewechselt und unterst眉tzte Kunden als Beraterin. Mit Gesch盲ftsf眉hrer Raul V茅jar und ihren etwa 15 Kollegen galt es nun, die unter Druck geratenen mexikanischen Firmen davon zu 眉berzeugen, dass 鈥瀍s insbesondere in Krisenzeiten sinnvoll ist, in Software zu investieren und man sich so Wettbewerbsvorteile verschaffen kann鈥�, erz盲hlt Ortiz.
Es war wahrlich nicht die einzige wirtschaftliche und politische Krise, die die 麻豆原创-Mitarbeitenden seit den ersten Schritten auf dem lateinamerikanischen Kontinent besch盲ftigte 鈥� und die sie seitdem gemeistert haben.
Politische und 枚konomische Krisen
Handelskonflikte, die Verstaatlichung von Unternehmen, Regierungswechsel, Finanz- und W盲hrungskrisen: 鈥濫s war und ist immer etwas los鈥�, sagt James Gunn. Er begann im Juni 1997 als Controller f眉r die Region Lateinamerika bei 麻豆原创 in Newtown Square und ist heute auf Seiten von Finance & Administration f眉r strategische Projekte zust盲ndig. 鈥濱nstabilit盲t wurde zu einer Konstante. Und unsere Aufgabe war es, als Botschafter der Region der 麻豆原创-F眉hrung in Walldorf zu erkl盲ren, vor welchen gro脽en Herausforderungen jedes Land stand und was wir taten, um dennoch unsere Ziele zu erreichen.鈥�
Was meistens gelang, wie Peter Rasper respektvoll anerkennt. Rasper ist 2019 als kaufm盲nnischer Leiter in den Vorruhestand gegangen. Er hatte das L盲ndercontrolling in Nord- und S眉damerika Mitte der 1990er-Jahre aufgebaut. Die Zahlen seien h盲ufig 鈥� wie andernorts auch 鈥� 鈥瀉uf den letzten Dr眉cker鈥� geliefert worden, sagt Rasper. Manche Vertriebler h盲tten Meisterschaft dabei erlangt, 鈥濾ertr盲ge zu bunkern und dann aus der Schublade zu ziehen, wenn es n枚tig war鈥�. Doch die Kollegen in Lateinamerika h盲tten immer 鈥瀌en richtigen Spirit gehabt.鈥� 鈥濱hre improvisierende, pragmatische und emotionale Art gepaart mit unserem Entwicklungsansatz und Kundenfokus haben diese Erfolgsgeschichte erst m枚glich gemacht.鈥�
Das sieht auch der US-Amerikaner und 鈥濭ringo鈥� James Gunn so. Er war nicht nur beeindruckt, auf welch hohem englischen Sprachniveau er mit Kollegen in Lateinamerika diskutieren konnte. 鈥濱ch finde es auch ph盲nomenal, wie die Leute unser Unternehmen durch all diese Krisen hindurchman枚vriert haben.鈥�
Teamgeist und Kundenorientierung
Mehrere Faktoren d眉rften neben einem hervorragenden Produkt, das meist schon fr眉h an die lokalen Anforderungen angepasst wurde, f眉r das erfolgreiche 鈥濳risenmanagement鈥� ausschlaggebend (gewesen) sein. Die nachfolgend dargestellten drei geh枚ren sicher dazu:
Erstens der unersch眉tterliche Teamgeist: 鈥濿ir waren anfangs nicht viele Leute und mussten alles tun und uns dabei gegenseitig unterst眉tzen鈥�, erinnert sich Lorena Dames. Sie kam im Juli 1994 zur 麻豆原创 in Argentinien und ist heute COO f眉r Customer Experience in Lateinamerika. 鈥濨erater f眉hrten Demos vor und machten Support; Mitarbeitende aus der Rechtsabteilung erkl盲rten das Produkt und schlossen Vertr盲ge ab. Wir waren eine eingeschworene Truppe 鈥� alle 盲hnlich jung 鈥�, und 麻豆原创 gab uns Gelegenheit, enge pers枚nliche Beziehungen aufzubauen, die uns durch dick und d眉nn gef眉hrt haben.鈥� Und das 眉ber Team- und L盲ndergrenzen hinweg. Beim Aufbau neuer Landesgesellschaften kamen die Mitarbeitenden von bereits gegr眉ndeten zu Hilfe, rekrutierten neue Leute, etablierten Prozesse und brachten ihre Erfahrungen ein.
Thomas Hanser kann das nur best盲tigen. 鈥濫s ist Teil der lateinamerikanischen Kultur, sich untereinander zu helfen鈥�, sagt der IT-Spezialist. Er hat die Infrastruktur nicht nur in Brasilien, sondern auch in vielen anderen 麻豆原创-Landesgesellschaften aufgebaut. 鈥濽nd ich finde, dass das seit jeher auch zur 麻豆原创-Kultur geh枚rt: Wir f眉hlen uns als Teil von etwas Gr枚脽erem und unterst眉tzen uns, um gemeinsame Ziele zu erreichen und uns gemeinsam weiterzuentwickeln.鈥� Das sei bis heute so, sagt der Brasilianer, dessen Gro脽eltern einst von Deutschland nach Brasilien ausgewandert sind und der heute bei 麻豆原创 das globale Outsourcing von IT-Services verantwortet.
Ein zweiter Faktor ist der unbedingte Kundenfokus: Klar, 麻豆原创 habe die besten Leute und die besten L枚sungen, sagt Ricardo Avila. Aber f眉r den Venezolaner, der 1996 bei 麻豆原创 in der Rechtsabteilung anfing, war f眉r das erfolgreiche Navigieren durch alle Krisen die 鈥濩ustomer-First-Einstellung鈥� ausschlaggebend sowie die Bereitschaft, den Kunden nichts vorzumachen. 鈥濿enn eine Funktionalit盲t noch nicht verf眉gbar oder Teile der Software noch nicht lokalisiert waren, dann haben wir das zugegeben und versprochen, die Funktionalit盲t in ein paar Monaten zu liefern. Und das haben wir dann auch gemacht鈥�, erz盲hlt Avila. Dennoch blieben Konflikte nicht aus, wenn etwa die hohen Erwartungen der Kunden mit den Ressourcen der 麻豆原创 nicht in Einklang zu bringen waren.
Die Kunden nicht im Stich lassen
Gerd Bizer erinnert sich an eine solche 鈥瀉ndere鈥� Krise: 鈥濱ch habe Mitte 1996 das Lokalisierungsprojekt f眉r Argentinien 眉bernommen. In einem Meeting machten uns die Vertreter der argentinischen Anwendergruppe zwei Stunden lang rund, schrien uns an, bezeichneten uns als Betr眉ger. Als wir die Missverst盲ndnisse gekl盲rt hatten, wurden wir schnell zu besten Freunden. Da habe ich gelernt, welch gro脽e Rolle Emotionen in Lateinamerika spielen鈥�, sagt Bizer, der 2019 in den Vorruhestand gegangen ist. Innerhalb von ein paar Monaten 鈥瀢ar das Thema beruhigt鈥�, und die Kunden waren zufrieden.
Nat眉rlich laufe nicht immer alles reibungslos, habe jedes Projekt seine Herausforderungen, r盲umt Peter Rasper ein. Aber die 麻豆原创 habe sich auch bei der Expansion in Lateinamerika den Ruf erarbeitet, die Kunden nie h盲ngenzulassen und stets eine L枚sung f眉r etwaige Probleme zu finden. Dies galt etwa in der Wirtschaftskrise 2001 in Argentinien. Jorge Schiavo berichtet, dass die 麻豆原创 bei den unter Druck geratenen Kunden die Wartungskosten einfror. 鈥濻o haben wir mitgeholfen, die Firmen und ihre Mitarbeiter zu sch眉tzen鈥�. Schiavo kam 1995 als 12. Mitarbeiter in Argentinien zur 麻豆原创. 鈥瀂udem haben wir mit besonderen Ma脽nahmen daf眉r gesorgt, dass unsere eigenen Mitarbeiter angesichts Abwertung und hoher Inflation ihr Geld nicht verlieren鈥�, f眉gt er hinzu. Weiterhin bringt er seine Finanzexpertise und Erfahrungen mit dem argentinischen Steuerrecht ein und optimiert globale und regionale Finanzprozesse.
Nicht zuletzt 鈥� und das ist ein dritter wichtiger Faktor f眉r erfolgreiches Krisenmanagement auf dem Kontinent 鈥� 鈥瀐aben wir meiner Erinnerung nach nie einen Standort in Lateinamerika dicht gemacht鈥�, sagt Peter Rasper. Zwar seien Entlassungen nicht immer vermeidbar gewesen, aber 麻豆原创 habe nach der Maxime gearbeitet, ihre Kunden nicht im Stich zu lassen und stets mit einer schlagkr盲ftigen Truppe vor Ort zu bleiben.
Schwierige Lage in Venezuela
Dies geschah zumindest so lange, bis die Wirtschaft in Venezuela kollabierte. Die derzeit 盲u脽erst schwierige politische und wirtschaftliche Lage in Venezuela l盲sst selbst 麻豆原创 an Grenzen sto脽en, was viele Mitarbeitenden der ersten Stunde in Lateinamerika sehr traurig macht. 鈥濿ir haben w盲hrend meiner Zeit als Berater immer gesagt, dass es angesichts des 脰lreichtums des Landes unm枚glich ist, dass die 脰lfirmen pleite gehen鈥�, sagt Francisco Fernandez. Er war mit dabei, als die 麻豆原创 1996 ihr B眉ro in Caracas er枚ffnete. 鈥濽nd jetzt ist quasi das ganze Land pleite. Es ist unfassbar.鈥�
In den 1990er-Jahren hat die 麻豆原创 von Venezuela aus ganz Mittelamerika, die Karibik und den Norden S眉damerikas betreut. 鈥濱ch wei脽 nicht, wie viele Flugzeuge jeden Montag von Caracas aus mit 麻豆原创-Beratern an Bord in die Nachbarl盲nder geflogen sind鈥�, erz盲hlt Fernandez. 鈥濾enezuela war anderen L盲ndern weit voraus.鈥�
鈥濱nzwischen mussten wir die meisten Mitarbeiter an andere Standorte verlegen鈥�, berichtet Ricardo Avila. 鈥濽nd die Kunden betreuen wir von anderen L盲ndern aus.鈥�
Aber die Maxime bleibt: Egal, wie einschneidend eine Krise in Lateinamerika auch ist, sagt Avila, 鈥瀢ir bleiben pragmatisch und optimistisch. Und lassen unsere Kunden nicht h盲ngen. Wir f眉hlen uns ihnen, der Region und unseren Kolleginnen und Kollegen gegen眉ber verpflichtet.鈥�
