Ungewohnte Systeme, neue Prozesse, v枚llig andere Arbeitsweisen: Eine 麻豆原创-Implementierung kann Anwendende verunsichern. Change Management ist gerade im Zuge einer Business Transformation daher entscheidend f眉r den Erfolg von IT-Projekten. Die Chance: Wer Mitarbeitende von Beginn an einbezieht, macht sie zu Verb眉ndeten und Treibern des Wandels. Und das zahlt sich aus.
Auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen stellen sich ganze Branchen neu auf. Gesch盲ftsmodelle sind gefragt, die bislang noch gar nicht existierten. Technologien wie k眉nstliche Intelligenz ver盲ndern zudem immer mehr Arbeitsprozesse grundlegend. Es ist ein Spannungsfeld: Die Software f眉r die Business Transformation wird unter Federf眉hrung des CIO 鈥� teilweise rasant 鈥� implementiert. Genutzt wird sie schlie脽lich aber vor allem von Mitarbeitenden, die bei der Softwareauswahl nicht beteiligt waren. Viele dieser Mitarbeitenden und viele F眉hrungskr盲fte halten erst einmal an den gewohnten Abl盲ufen fest und sind besorgt, welche Ver盲nderungen eine Implementierung wie die von 麻豆原创 S/4HANA f眉r ihren Alltag bedeutet. Eine menschliche Reaktion, deren Konsequenzen aber oft untersch盲tzt werden: Die Arbeit l盲uft weniger effizient, es passieren mehr Fehler, teilweise entsteht gar eine Schatten-IT.
Der Erfolgsfaktor Mensch beim Change Management
die Wichtigkeit der menschlichen Komponente des Ver盲nderungsprozesses. Der Global Director Organizational Change Management bei 麻豆原创 Learning Services empfiehlt, das Change Management digital zu unterst眉tzen 鈥� durch virtuelle Workshops oder teilautomatisierte Befragungen und Auswertungen. Effizienz und Menschlichkeit sollten dabei keine Gegens盲tze sein.
Es komme nicht nur darauf an, dass die IT-Expertinnen und -Experten die neuen Anwendungen verstehen 鈥� sondern vielmehr die ganze Unternehmensleitung und die Mitarbeitenden, meint auch Dr. Torben Mauch. Der Leiter des Bereichs Change Management bei 麻豆原创-Partner Nagarro ES wei脽 aus Erfahrung, dass eine Business Transformation nur auf den ersten Blick ein IT-Projekt ist. 鈥濪as Denken in Bereichen und alten Prozessen ist oft ein gro脽es Hindernis鈥�, Podcast. Das Change Management m眉sse daher viel mehr leisten als nur den Sinn und Zweck einer 麻豆原创-Einf眉hrung zu erkl盲ren. Es sollte die Mitarbeitenden f眉r den gemeinsamen Kurs begeistern, sie aktiv in die Ausgestaltung der neuen Prozesse einbinden und Bedenken ernstnehmen sowie aufl枚sen.
Das betrifft zum einen die Mitarbeitenden selbst, zum anderen die gesamte Organisation eines Unternehmens. 麻豆原创 spricht daher vom . Es beginnt idealerweise schon in der Planungsphase des Implementierungsprojekts mit einem Change Assessment. In Interviews und Workshops mit den wichtigsten Projektbeteiligten wird dabei ermittelt, wie die Organisationsstrukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens bereits zum Zielbild passen. Es wird ausgewertet, wer 眉berhaupt von der Transformation betroffen ist und inwieweit Change-Management-Prozesse und -kompetenzen vorhanden sind. Daraus entstehen Handlungsempfehlungen und ein Konzept.
Digitale Transformation klar kommunizieren und mitgestalten lassen
Bei der Umsetzung des Change-Management-Konzepts sind dann die sogenannten Change Agents gefragt. Sie vertreten ihren jeweiligen Bereich im Unternehmen, finden sich in einem Change-Network zusammen und tauschen sich in regelm盲脽igen Abst盲nden 眉ber die erforderlichen Ver盲nderungen aus. So jedenfalls lief es bei Evonik: Von der 麻豆原创-S/4HANA-Conversion des Chemieunternehmens waren etwa 15.000 Anwender betroffen. 鈥濿ir haben daher Koordinatoren aus den verschiedenen Gesch盲ftsbereichen ernannt und gemeinsam mit Vertretern der Kommunikation an einen Tisch gebracht鈥�, . 鈥濨ei einem so gro脽en Vorhaben ist es wichtig, Klarheit 眉ber das Thema zu schaffen.鈥� Bluma empfiehlt daher, alle wichtigen Neuerungen knapp und pr盲zise anhand von Zahlen, Daten und Fakten zu kommunizieren. Dazu geh枚rt auch, wie viele Mitarbeitende in welchen Regionen betroffen sind. Die Change Agents bilden dabei die Schnittstelle zwischen der F眉hrungsebene und den jeweiligen Bereichen und stehen als Ansprechpartner und Multiplikatoren f眉r beide Parteien zur Verf眉gung.
H盲ufig 眉bernehmen Bereichsleiter die Funktion des Change Agents. So wie Anne Charlotte Luchtenveld. Als Head of Talent & Development steuert sie die HR-Transformation des Infektionsschutzspezialisten Sch眉lke & Mayr. 鈥濪ie wichtigste Komponente eines erfolgreichen IT-Projekts ist ein gut aufgestelltes interdisziplin盲res Team, das intrinsisch motiviert ist, und die notwendige Entscheidungsmacht und Gestaltungsfreiheit erh盲lt鈥�, so Luchtenveld. Diese klare Struktur f眉hre zu einem langfristigen Erfolg.
鈥濿enn der Arbeitgebende das Team bef盲higt und ihm zutraut, eigenst盲ndig zu arbeiten, wird den Mitarbeitenden eine enorme Wertsch盲tzung entgegengebracht. Diese wirkt sich positiv auf das Arbeitsklima aus und best盲rkt die Mitarbeitenden鈥�, erkl盲rt Luchtenveld.
Digitalisierung mit Schulungsstrategie verkn眉pfen
Wer Menschen f眉hrt, kennt das 鈥濳枚nnen 鈥� D眉rfen 鈥� Wollen鈥�-Modell. Mitarbeitende sch枚pfen ihr Potenzial dann voll aus, wenn sie 眉ber die daf眉r n枚tigen F盲higkeiten verf眉gen, das Einbringen der Kompetenzen auch tats盲chlich erw眉nscht ist und gef枚rdert wird sowie die Motivation stimmt. Das Change Management zielt darauf ab, das D眉rfen und das Wollen sicherzustellen. Das K枚nnen setzt eine flexible Schulungsstrategie voraus. 麻豆原创 Training and Adoption hat daher einen ganzheitlichen Ansatz entwickelt, der Mitarbeitende gleicherma脽en einbindet und bef盲higt.
Weiterhin ist es wichtig, dass eine Transformation nicht als einmalige Aktivit盲t verstanden wird, sondern als eine kontinuierliche Lernreise. Hintergr眉nde zu Software-Updates, neue Kompetenzen und Informationen sollten Mitarbeitenden immer zug盲nglich sein, um bestm枚glich den neusten Anforderungen gerecht zu werden, .
Im Ergebnis entstehen Adoption und Akzeptanz: Die Mitarbeitenden nehmen die neue Software an, weil sie nicht nur den Nutzen f眉r das Unternehmen erkennen, sondern auch den f眉r ihre eigene Arbeit. Von blo脽en Nutzerinnen und Nutzern werden sie damit gar zu 鈥濾erb眉ndeten鈥�, zu Treibern des Wandels.
Und das wiederum steigert den Mehrwert der Implementierung.
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