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„New Work braucht New Learning, braucht New Work“, sagt Anja Schmitz, Professorin für Personalmanagement/HRM an der Hochschule Pforzheim. Sie ruft vor dem Hintergrund der Digitalisierung zu einer ganzheitlichen Transformation in den Organisationen auf – mit mehr Teilhabe und sozialer Zugehörigkeit.

Die Sehnsucht nach Präsenz, Kontrolle und informellem Austausch steht im Gegensatz dazu, dass, basierend auf verschiedenen Studien, 55 Prozent der Mitarbeiter nicht mehr komplett ins Büro wollen. Stattdessen will die Mehrheit weiter online lernen und wünscht sich mehr Flexibilisierung und Individualisierung. Nur dann entwickeln sich gewünschte Effekte wie höhere Handlungskompetenz oder Arbeitgeberattraktivität.

Professorin Anja Schmitz hat zum „Â鶹ԭ´´ Training and Adoption Forum Neues Lernen!“ diese und andere aktuelle Forschungsbefunde mitgebracht. Ihre Leitfragen:

• Wie steht es um die Themen New Work und New Learning?
• Was wird in dieser Hinsicht die Zukunft noch bringen?

Im Rückblick sagt sie, die Pandemie habe alle Unternehmen heftig erwischt: „Nach einer Reaktionsphase, wo das bis dato sehr erfolgreiche Klassenraumtraining gestoppt werden musste, traten viele Unternehmen glücklicherweise schon bald in eine Recovery-Phase ein“. Weiter erläutert sie: „Es wurde schnell viel Neues ausprobiert natürlich speziell im Bereich der Digitalisierung.“

Digitale Transformation beschleunigt neue Arbeitskonzepte

In der Recovery-Phase kam es zur Beschleunigung der digitalen Transformation, der Aneignung digitaler Arbeitsweisen, Techniken und Tools. „Das hat uns fünf Jahre in die Zukunft geschossen“, sagt Schmitz und beruft sich dabei auf . „Es gab viele neue digitale Teams, digitale mobile Technologien wurden eingeführt. All das hat zu einer hohen Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort geführt.“

Die Investitionen in digitales Lernen haben durch die Pandemie erheblich zugenommen, was sich schon zuvor abgezeichnet habe. Der Lernerfolg im Klassenraum und im virtuellen Raum sei dabei vergleichbar, das zeigten verschiedene Meta-Studien.

Doch die Befragten haben auch Gründe, die gegen das digitale Lernen sprechen. Fast ein Drittel sagt, sie hätten Schwierigkeiten, sich im digitalen Setting zu konzentrieren. Dazu nennen 27 Prozent Schwierigkeiten beim Interaktionserleben. Beim digitalen Setting spüren zwischen 30 und 40 Prozent eine geringere Zugehörigkeit. Gerade mal neun Prozent sehen ihre fehlende technische Kompetenz als Grund.

Zukunft der Arbeit: zwischen Kontrolle und Freiraum

„Wir sind jetzt an einem Wendepunkt angelangt“ sagt Schmitz. „Es gibt eine große Sehnsucht nach physischer Präsenz und Austausch in den Organisationen auf der einen Seite.“ Auf der anderen Seite hätten Organisationen, Management und Führungskräfte aber ein zunehmendes Bedürfnis nach Kontrolle beziehungsweise Angst vor Kontrollverlust.

Nachdem es in letzter Zeit viel Freiraum gab, herrscht hier häufig die Meinung, dass die Mitarbeiter zurück ins Büro kommen und man ins „old normal“, zu den Gewohnheiten vor Corona, zurückkehren sollte.

In einem Großteil der Studien sagen 55 Prozent der befragten Mitarbeiter jedoch, dass sie gar nicht mehr komplett in die Büros zurück wollen. Trotzdem erwarten im Bereich des Lernens mehr als 15 Prozent der Befragten regelmäßige Präsenzschulungen. Generell gebe es überall eine sehr hohe Flexibilisierungserwartung. Die Mitarbeiter wollten zunehmend Angebote in hybrider Form bekommen, zwischen denen sie auswählen können.

Digitale Tools sind nicht gleich „New Work“

Nur weil man digitale Tools etabliert habe, bedeute das noch nicht „New Work“, sagt Schmitz. In gleicher Weise seien auch digitale Lernformen nicht gleichzusetzen mit „New Learning“. Dazu gehöre noch viel mehr. Wesentliche Transformationsaufgaben beträfen die organisationale Entwicklung, erläutert sie.

In der Krise wurden zwar viel neue digitale Tools eingeführt und es wurde innerhalb kürzester Zeit auf „Homeoffice für alle“ umgestellt, aber ohne eine entsprechende Weiterentwicklung der Organisation seien diese Veränderungen nicht nachhaltig.

„In den Studien, die die Veränderungen in der Krise untersucht haben, zeigte sich, dass wesentliche Aspekte vernachlässigt wurden. Im nächsten Schritt muss es darum gehen, die Gestaltung der Arbeit an die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden anzupassen. Wir müssen in die Kulturarbeit investieren und die Selbstorganisation der Mitarbeitenden fördern“, empfiehlt Schmitz.

Laut  einer Studie von Gartner („Future of Work Reinvented“) gibt es bei 62 Prozent der Unternehmen noch keine explizite Future-of-Work-Strategie. Hier besteht also noch viel Handlungsbedarf, was die Integration des Themas Lernen in die Unternehmensstrategie angeht.

Im Bereich New Learning gehe es im Kern um sinnstiftendes Lernen, sowohl für das Individuum als auch für die Organisation. Schmitz: „Die Organisationen sind hier aufgerufen, sich auf strategischer und operativer Ebene noch fundierter mit diesen Themen auseinanderzusetzen. Geschieht dies nicht, bleibt New Work ein Buzzword.“

Weitere Informationen von Â鶹ԭ´´ zum Thema Future of Work finden Sie auf und in der .

New Learning: Selbstbestimmt und bedeutsam lernen

„Für die Zukunftsfähigkeit von Organisationen ist es wichtig, dass der Einzelne seine Potenziale entfalten und einbringen kann“ erläutert Schmitz. Wenn dies gelänge, würden die Lernprozesse durch Empowerment geprägt. Die Mitarbeiter nähmen dann ihr Lernen als selbstbestimmt und bedeutsam wahr: „Ich bin verantwortlich für meine eigene Entwicklung und weiß, welchen Unterschied mein Lernen macht.“

Wichtig sei, dass sich die Mitarbeiter während des Lernens als kompetent und wirksam erlebten und eine Zugehörigkeit zur (Lern-)Gemeinschaft ermöglicht werde. „Das ist nicht leicht und braucht Unterstützung“, sagt Schmitz.

Damit es gelingt, müssten den Mitarbeitenden zum einen Lernsettings zur Verfügung stehen, die unterschiedliche Tools und Methoden integrieren. Zum anderen sei ein organisationaler Rahmen erforderlich, der eine neue Art des Lernens auch erlaube. „Arbeit muss lernförderlich gestaltet werden. Dazu braucht es eine entsprechende Führung und eine lernförderliche Kultur, die die Bedeutung des Lernens, die Selbstverantwortung stärkt und den Lernenden den nötigen Freiraum gibt“, betont Schmitz.

Davon profitieren auch die Unternehmen: In einer experimentellen Studie der Hochschule Pforzheim zur Arbeitgeberattraktivität haben die Forscher verglichen, welche Präferenzen Hochschulabsolventen bei Stellenanzeigen haben. Das Ergebnis: New-Work-Stellenangebote haben häufiger zum Aufrechterhalten der Bewerbung und zur Annahme eines Angebots geführt. Als wichtige New-Work-Merkmale zeigten sich dabei Autonomie und Partizipation, Sinnstiftung, Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback.

Diese Merkmale gilt es, im Arbeitgeberauftritt zu kommunizieren – über flexible Arbeitsmodelle hinaus. Dadurch lässt sich die Wirksamkeit der Stellenagebote fördern, die Arbeitgeberattraktivität erhöhen und die Bindung positiv beeinflussen.

Hier können Sie den Vortrag zur Perspektive von New Work und New Learning ²Ô²¹³¦³ó³óö°ù±ð²Ô:

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Lernen und Arbeiten zusammen denken

Das Fazit von Anja Schmitz lautet: Lernen und Arbeiten müssen zusammen gedacht und weiter angegangen werden. „Nutzen Sie den Anstoß durch Corona, die Weggabelung, an der wir aktuell stehen. Halten Sie die Möglichkeitsräume offen, und steigen Sie mit den Mitarbeitenden in einen Interaktions- und Reflexionsprozess ein!“

Wichtige Fragen auf dem Weg zu New Work und New Learning sind:

• Was ist unsere Strategie?
• Wofür steht unsere Organisation?
• Wie wird Arbeit bei uns gestaltet?
• Was wollen wir weiter ausprobieren und was hinter uns lassen?
• Wie begleiten und befähigen wir Menschen auch im New Learning?

Im Rahmen einer ganzheitlichen Transformation gehe es um die Verwirklichung der Kernprinzipien von New Work, sagt Schmitz.