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Im Finanzbereich ist der Nachholbedarf in Sachen Digitalisierung und Automatisierung besonders groß. Während andere Bereich bereits digitalisiert sind, steckt das Finanzwesen häufig noch in historischen Zuständen.

Als Partner Finance & Risk bei der Unternehmensberatung weiß Stefani Rahmel das nur zu gut. „Ein Kunde hat es mal sehr treffend formuliert“, sagt sie. „‘Unser ganzes Unternehmen wird digital neu gedacht – hin zur Industrie 4.0. Und unser Finanzwesen? Steckt noch in Version 1.0 fest.‘“ Gemeint hatte er manuelle Prozesse und isoliert abgelegte Daten, die immer wieder zeitintensiv konsolidiert werden müssen. Am Ende stehen Finanzkennzahlen, die zwar den Wirtschaftsprüfern standhalten – aber nur begrenzt helfen, ein Unternehmen vorausschauend zu steuern. „Von ist in vielen Finanzabteilungen noch nicht viel zu sehen“, meint Rahmel.

Berater statt Buchhalter

„D¾±±ð muss aber die eines Business Partners sein“, sagt Rahmel. „Er muss das Kapital des Unternehmens am besten zu nutzen wissen – und das sind immer weniger nur die finanziellen Mittel und immer mehr die Daten.“

Dafür braucht es neben der technologischen Grundlage – – auch automatisierte Prozesse. Es sind zusätzliche Daten aus allen Unternehmensbereichen erforderlich, die sich wiederum gezielt und in Echtzeit für Entscheidungen heranziehen lassen. Und dann sollen die Mitarbeiter den Wandel natürlich auch noch mittragen.

Dahinter steckt eine ganz neue Finanzstrategie. Die Frage ist nur: Wo fängt man an, sie umzusetzen?

Reisekostenmanagement betrifft alle Dimensionen der Finanztransformation

„Als ein Ansatzpunkt drängt sich das Reisekostenmanagement geradezu auf“, antwortet Rahmels Kollege Tobias Liebscher, Partner People & Strategy bei BearingPoint. sind ein großer Kostenblock in den Unternehmen. Wer hier auch nur leicht optimiert, kann schon viel sparen. Zum anderen lässt sich der Prozess mit bereits in drei bis vier Monaten digitalisieren. Er schafft also schnell Nutzen – für fast jeden Mitarbeiter. Und er betrifft alle vier oben genannten Dimensionen der Finanztransformation: die Technologie, die Organisationsstruktur, die Arbeitsweisen und die Datenbasis für eine bessere Unternehmenssteuerung.

BearingPoint führt Â鶹ԭ´´ Concur nicht nur bei Unternehmen jeder Größe und Branche ein. Das Beratungshaus betreibt seit fünf Jahren selbst eine der größten in Europa. 4.000 Mitarbeiter in 22 Ländern erfassen darüber alle reisebezogenen Buchungen und Belege. Für jeden Beleg tragen sie dazu unter anderem die Kostenart und die Kostenstelle gleich mit ein. „Unsere Berater mussten sich anfangs schon umgewöhnen, aber wir haben allein dadurch unsere Prüf- und Abrechnungsaufwände halbiert“, sagt Liebscher.

Für ihn ist das eigentliche Reisekostenmanagement lediglich der Anfang: „Â鶹ԭ´´ Concur ist eines der Mittel, um als Finanzabteilung effizienter und zukunftsorientierter zu agieren.“ Es gibt dabei mehrere Hebel, die allesamt für eine erfolgreiche Finanztransformation entscheidend sind:

• Finance Factory: Von der Hotelbuchung bis zum Rechnungssplit lassen sich alle reisekostenbezogenen Prozesse in Â鶹ԭ´´ Concur lösen. Allein die für ausländische Ausgaben spart bei BearingPoint einen deutlich fünfstelligen Betrag im Jahr ein.
• Selfservices: Mitarbeiter bearbeiten ihre Daten (hier unter anderem ) selbst. Die Finanzabteilung wird stattdessen verstärkt beratend-wertschöpfend tätig.
• Aufbrechen von Silos: Für das Controlling nötige Informationen liegen nicht mehr in unterschiedlichen Systemen verteilt, sondern stehen allen Anwendungen und Nutzern stets aktuell bereit. Â鶹ԭ´´ Concur lässt sich beispielsweise zu einem einheitlichen Gesamtprozess ausbauen, in den neben Treasury und Tax auch die HR- oder die Rechtsabteilung eingebunden ist.
• Analyse und Optimierung: Zusätzliche Datenquellen und eine höhere Datenqualität ermöglichen es, Muster zu erkennen. Finanzleiter können so auf die Zukunft schließen und unternehmerische Entscheidungen besser unterstützen. Bei Reisekosten sind das etwa Informationen darüber, welche Reisemittel und -ziele wann besonders häufig nachgefragt werden, um bessere Konditionen auszuhandeln oder die internen Reiserichtlinien zu überarbeiten.
• Unternehmenssteuerung und Prognosen: Der CFO kann unterschiedliche Unternehmensziele in Verbindung bringen, statt sie isoliert zu betrachten. Reisekosten lassen sich etwa mit Geschäftstätigkeiten in einem bestimmten Land in Bezug setzen. Szenarioanalysen zeigen dann, wie sich andere Marktschwerpunkte auf die Reisekosten auswirken würden.
• Echtzeit-Daten und Ad-hoc-Abschlüsse: Ausstehende Reisekosten machen häufig einen großen Anteil bei den Rückstellungen im Jahresabschluss aus. Mit jederzeit verfügbaren Kostendaten entfällt das.
• Enablement der Belegschaft: Der CFO gibt Mitarbeitern die entsprechenden Tools an die Hand, damit diese eigenverantwortlicher und digitaler arbeiten können. Mit dem Buchen und Abrechnen von Reisekosten erreicht er auf einen Schlag weite Teile der Belegschaft.

Digitalisieren – und die Kontrolle behalten

„Alle genannten Aspekte werden für das neue Selbstverständnis des CFOs künftig entscheidend sein“, resümiert Rahmel. „Er muss jetzt handeln oder die Dinge verselbstständigen sich.“ So wie bei einem Unternehmen, mit dem BearingPoint kürzlich zusammengearbeitet hatte. Ziel war, das Reisekostenmanagement neu aufzusetzen. Dann kam Corona – und das Projekt wurde auf Eis gelegt. Offiziell zumindest. Denn die Business Units selbst wollten den Prozess digitalisieren und suchten sich ihre eigenen Lösungen.

„Wer das nicht fest in der Hand hält, dem wird es entrissen“, sagt Rahmel. Wie sich das verhindern lässt, gehört zu den Schwerpunkten in der Beratung von BearingPoint. Das Unternehmen hat schon die unterschiedlichsten Finanzabteilungen ins digitale Zeitalter geführt, Strategien definiert und umgesetzt, beim Changemanagement unterstützt.

Es ist bezeichnend, wie oft dieser Weg über Â鶹ԭ´´ Concur führt.