Der Maschinenbauer Windm枚ller & H枚lscher hat sein ERP-System auf 麻豆原创 S/4HANA umgestellt. IT-Projektleiter Stefan Bussmann schildert, warum er ein individuelles Einf眉hrungsszenario ausgearbeitet hat, welche Ma脽nahmen er durchgef眉hrt hat und auf welche Schwierigkeiten er bei der Conversion in ein erstes Sandbox-System gesto脽en ist.
Im ersten Teil unserer dreiteiligen Serie haben wir die Entscheidungsfindung, Planung, und Vorbereitung des Projekts geschildert. In diesem Teil geht es um die eigentliche Durchf眉hrung des Projekts 鈥� von der Konzeption des Einf眉hrungsszenarios und der Etablierung eines Lenkungskreises bis zur Installation neuer Hardware, der Durchf眉hrung von Workshops und Schwierigkeiten bei der Conversion eines ersten Sandbox-Systems.
鈥濫s war uns von Anfang an klar, dass wir bei einem Projekt dieser Gr枚脽enordnung und Komplexit盲t auf das eine oder andere Problem treffen w眉rden鈥�, sagt Stefan Bussmann. Trotz einiger Schwierigkeiten w盲hrend der ersten Umstellungsphase zieht Projektleiter Bussmann ein durchweg positives Res眉mee: 鈥濱nsgesamt sind wir sehr zufrieden mit dem Verlauf des Projektes 鈥� vor allem aber mit dem Ergebnis.鈥�
Von Anfang an hat er den Ablauf und alle Schritte so gr眉ndlich wie m枚glich geplant, beginnend mit der Entscheidungsfindung welches Einf眉hrungsszenario f眉r W&H am besten geeignet ist. 聽Grunds盲tzlich gibt es drei unterschiedliche Wege f眉r den Umstieg auf聽 麻豆原创 S/4HANA: Die Neu-Implementierung, auch 鈥濭reenfield genannt鈥�, bei dem 麻豆原创 S/4HANA komplett neu eingef眉hrt wird, die System Conversion auch 聽鈥濨rownfield-Approach鈥済enannt, bei dem das vorhandene R/3- auf ein S/4-System konvertiert wird, und die so genannte 鈥濻elective Data Transition鈥�, eine Mischform der beiden vorgenannten Ans盲tze, wobei nach wie vor relevante Konfigurationsanteile und ben枚tige (Alt-)Daten aus dem R/3-System wiederverwendet werden 聽und die Grundlage f眉r das neue 麻豆原创-S/4HANA-System darstellen.
贰颈苍蹿眉丑谤耻苍驳蝉蝉锄别苍补谤颈辞: technische Migration mit nachfolgenden Reorganisationsprojekten
In einer Bewertung entschied sich W&H gegen eine Selective Data Transition. Die m枚glichen verbliebenen Szenarien wurden nach verschiedenen Kriterien wie Laufzeit, Projektbeginn, Verzahnung mit anderen Projekten und den Auswirkungen auf den Betrieb und Weiterentwicklung der Anwendungslandschaft evaluiert.
Nach gr眉ndlicher Abw盲gung fiel die Entscheidung dann f眉r das Szenario 鈥瀟echnische Migration mit anschlie脽enden Reorganisationsprojekten, kurz: 1 + 3鈥�, und im Wesentlichen die technische Migration (System Conversion) auf 麻豆原创 S/4HANA innerhalb eines Jahres mit nachlaufenden Reorganisationsprojekten in den folgenden drei Jahren vorsah. Dieses Vorgehen versprach den am wenigsten abrupten Wechsel und die geringste Beeintr盲chtigung des laufenden Betriebs w盲hrend des Wechsels. Zudem lie脽en sich die anschlie脽ende Reorganisation und konzernweite Prozessanpassungen in Einzelprojekten realisieren so dass die Belastung f眉r die Organisation besser steuer- und dosierbar war.
Etablierung von Lenkungskreisen
F眉r die Projektsteuerung wurden zwei Lenkungskreise etabliert:
- Operativer Lenkungskreis, bestehend aus F眉hrungskr盲ften aller Fachbereiche, Vertreter aus der IT und der involvierten Dienstleister, 麻豆原创 und W&H Projektleiter
- Management-Lenkungskreis, bestehend aus W&H und 麻豆原创 Management sowie dem W&H Projektleiter
Die bei IT-Projekten eher un眉bliche Einrichtung einer zweiten Leitungsinstanz, die das Business-Management aller Projektbeteiligten zusammenbrachte, erkl盲rt sich vor allem damit, dass es zum Zeitpunkt des Projektbeginns noch kaum Erfahrungen mit 麻豆原创-S/4HANA-Migrationen gab. Insofern sollte der Management-Lenkungskreis einen kurzen Draht zwischen den Verantwortlichen aller Seiten herstellen, so dass etwaige Probleme schnell und mit entsprechender Handlungsmacht gel枚st werden k枚nnten 鈥� was sich dann im Laufe des Projekts als hilfreich erwies.
Workshops f眉r Key-User und Entwickler
Mit Projektbeginn wurde im Rechenzentrum mit der Installation neuer Hardware begonnen. Die vorhandenen Systeme wurden durch neue IBM Power Server 聽ersetzt. Weiterhin wurden neue Storage-Systeme installiert, das Betriebssystem von AIX auf Linux umgestellt und neue Backup- und Business-Continuity-L枚sungen implementiert.
Nachdem schon vor dem eigentlichen Projektbeginn mit einem Migration Planning Workshop mit 麻豆原创, Finanz- und IT-Abteilung sowie dem Controlling grunds盲tzliche Handlungsempfehlungen erarbeitet worden waren, wurden auch mit den Key-Usern 鈥濿arm-up鈥� Workshops durchgef眉hrt. Deren letzter Kontakt mit 麻豆原创 S/4HANA hatte w盲hrend der Vorstudie stattgefunden und lag schon zehn Monate zur眉ck,. 鈥濪as hat sich r眉ckblickend als ausgesprochen n眉tzlich erwiesen, weil so alle Beteiligten auf den neuesten Stand gebracht und auf das Projekt eingestimmt werden konnten鈥�, sagt Bussmann.
Im Anschluss daran startete eine Serie von 鈥濬IT/GAP鈥�-Workshops. Sie sollten dazu dienen, einen Vergleich zwischen den vorhandenen Prozessen mit den 麻豆原创 S/4HANA Best Practices herzustellen und notwendige Entwicklungen und Prozessanpassungen zu identifizieren. Allerdings zeigte sich schnell, dass Methodik und Inhalte der Workshops den Erwartungen nicht gerecht wurde. 鈥濫s handelt sich bei den 鈥濬IT/GAP鈥�-Workshops um eine Vorgehensweise, die sich f眉r unsere Belange als nicht geeignet erwiesen hat, sagt der Projektleiter. 聽Die Vorgehensweise strebt eine Standardisierung der Prozesse an und hat nicht zum Schwerpunkt zu analysieren in wie weit die kundenspezifischen Prozesse beim Wechsel auf 麻豆原创 S/4HANA lauff盲hig sind.
Die FIT/GAP Workshopserie wurden nach wenigen Veranstaltungen abgebrochen. Mit Hilfe des Management Lenkungskreises, der einen kurzen Draht zu den 麻豆原创-Verantwortlichen sicherstellte, konnte das Problem rasch gel枚st werden: Auf 麻豆原创-Seite wurden neue Berater hinzugezogen und die Inhalte der Workshops auf die Bed眉rfnisse von W&H ausrichteten. Zur Zufriedenheit des Projektleiters: 鈥灺槎乖� hat hier wirklich z眉gig und professionell reagiert 鈥� so stelle ich mir eine optimale Probleml枚sung vor.鈥� Im Ergebnis zeigte sich, dass der Wechsel auf 麻豆原创 S/4HANA m枚glich ist und an welchen Stellen Anpassungen notwendig sind.
Probleme beim ersten Sandbox-System
W盲hrend der ersten 麻豆原创 S/4HANA Sandbox Conversion ergaben sich noch eine Reihe von Inkonsistenzen und Knackpunkten: 鈥濪amit hatten wir nat眉rlich gerechnet; eine solche Umstellung verl盲uft nie reibungslos, nicht umsonst stellt 麻豆原创 spezielle Tools f眉r die Transformation und die Fehleranalyse bereit鈥�, erkl盲rt Projektmanager Bussmann. So meldete der SUM (Software Update Manager) mehr als 50 zum Teil schwerwiegende Fehler, die oft aufw盲ndige manuelle Nacharbeiten erforderten. Es zeigten sich unter anderem Inkonsistenzen im MM-Datenmodell (Material Management) sowie im Bereich FI (Finance), wo Fehler bei den W盲hrungseinstellungen und Bewertungssichten auftraten. Auch gab es eine Vielzahl von Fehlermeldung bei der Integration selbst entwickelter Applikationen und Add-Ons. Auch das Thema CVI (Customer Vendor Integration) bereitete erhebliche Schwierigkeiten.
Denn anders als in 盲lteren 麻豆原创-Systemen gibt es in 麻豆原创 S/4HANA mit dem 鈥濭esch盲ftspartner鈥� ein zentrales Datenobjekt, welches verpflichtend f眉r die Pflege der Stammdaten genutzt werden muss. Darunter fallen Kunden, Lieferanten und alle Gesch盲ftspartner, mit denen Beziehungen unterhalten werden. Damit wird zwar eine durchgehende Harmonisierung der Stammdaten erzielt. Aber Anwender, die Daten aus 盲lteren 麻豆原创-Systemen in 麻豆原创 S/4HANA einlesen, m眉ssen eine Konvertierung der bestehenden Kunden, Lieferanten und Gesch盲ftspartnern vornehmen, um sie mit dem CVI-Datenmodell zu synchronisieren.
鈥濿ir hatten ja schon viele Jahre ohne Probleme mit unserem 麻豆原创-R/3-System gearbeitet, aber bei der 脺bernahme in 麻豆原创 S/4HANA gab es dann massenweise Fehlermeldungen鈥�, blickt Bussmann zur眉ck. Denn das alte System war erheblich fehlertoleranter und lie脽 auch unvollst盲ndige oder inkonsistente Stammdaten zu, die dann bei der Synchronisation zu Tage traten. Zus盲tzlich war ein Umstieg auf den Business Partner als f眉hrende Stammdatenobjekt im 麻豆原创-R/3-System nicht m枚glich, weil dieses nicht auf dem聽 hierf眉r relevanten Enhancement-Package-Stand war 聽und ein Upgrade angesichts der anstehenden Migration auf S/4HANA keinen Sinn gemacht h盲tte.
Auf Basis der ersten Conversion wurden bereits vorhandene Erkenntnisse aus der Vorstudie und den Workshops konkretisiert und gleichzeitig neue Erkenntnisse gewonnen, die sich nur bei der praktischen Umsetzung erzielen lassen. Fazit: Es gab zwar einen nennenswerten Anpassungsaufwand, der sich aber im Rahmen der Zeit- und Budgetplanung bewegte und mit gezielten Ma脽nahmen bew盲ltigen lassen w眉rde.
Das Familienunternehmen Windm枚ller & H枚lscher geh枚rt zu den Weltmarktf眉hrern von Maschinen und Systemen zur Herstellung und Verarbeitung flexibler Verpackungen. Das Produktsortiment umfasst Hochleistungsmaschinen f眉r Extrusion (Folienherstellung), Druck und Verarbeitung. Das Unternehmen ist weltweit vertreten und bietet von Beratung, Engineering und Lieferung von Maschinen bis hin zu individuellen L枚sungen und kompletten Anlagen f眉r die Verpackungsmittelproduktion alle Dienstleistungen und Produkte aus einer Hand. Das 1869 gegr眉ndete inhabergef眉hrte Unternehmen, das heute weltweit rund 3.100 Mitarbeiter besch盲ftigt, feierte letztes Jahr sein 150-j盲hriges Firmenjubil盲um. Maschinen und Anlagen von Windm枚ller & H枚lscher sind bei mehr als 5.000 Kunden in 眉ber 130 L盲ndern im Einsatz. Die Unternehmensgruppe mit Hauptsitz in Lengerich, Nordrhein-Westfalen, erwirtschaftete 2018 rund 895 Mio. Euro Umsatz.
Im n盲chsten Teil unserer Serie lesen Sie, wie W&H bei der technischen Conversion vorging, welche Ma脽nahmen und Anpassungen f眉r die erfolgreiche Migration ergriffen wurden und wie der Go-live an nur einem Wochenende von statten ging. Dar眉ber hinaus zieht Projektleiter Bussmann ein Fazit des Projekts und bilanziert, welche Ziele erreicht wurden, was er r眉ckblickend anders machen w眉rde und warum er das Projekt als gro脽en Erfolg f眉r sein Unternehmen ansieht.