An guten Ideen mangelt es in den Unternehmen nicht, doch gehen sie ohne 鈥灻渂ersetzer鈥� oft verloren. Die Innovationsmanager von Middle & Eastern Europe (麻豆原创 DBS MEE) sind spezialisiert darauf, jene Themen zu finden, die dem Unternehmen wirkliche Mehrwerte bieten und sie gezielt umzusetzen.
kennt die H眉rden und Hindernisse auf dem Weg zu Innovationen. Die meisten Unternehmen sind so organisiert, dass das derzeit erfolgreiche Gesch盲ftsmodell optimal gesteuert werden kann. 鈥濧lle Unternehmensstrukturen, Prozesse, Werkzeuge und Kulturen sind darauf ausgerichtet, das zu tun, was sie schon immer getan haben鈥�, sagt der Innovation & Technologie Architekt von 麻豆原创 Digital Business Services MEE (麻豆原创 DBS MEE) Spahn. 鈥瀂war verstehen die meisten F眉hrungskr盲fte und Manager heute die Notwendigkeit von Innovationen. Schwierig ist jedoch die operative Umsetzung f眉r den kontinuierlichen Erfolg von Innovationen.鈥�
Da hat ein Mitarbeiter eine gute Idee f眉r mehr Prozessautomatisierung, doch ist unklar, wie er sie adressieren soll, so dass sie letztlich nicht weiterverfolgt wird. In anderen Unternehmen geschieht genau das Gegenteil. Zu viele Ans盲tze werden parallel auf den Weg gebracht, sind aber nicht priorisiert. 鈥濵anche Unternehmen sind auch schlicht 眉berfordert durch die Geschwindigkeit, mit der sich neue Technologien entwickeln und sich Gesch盲ftsmodelle ver盲ndern oder fragen sich, wie sie neben dem laufenden Betrieb auch noch Innovationen auf den Weg bringen sollen鈥�, sagt Spahn.
Nach einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Deloitte sind es besonders die neuen Technologien und Trends (32 Prozent), die Unternehmen daran hindern, Innovationen zu etablieren. Sicherheitsbedenken (30 Prozent), Mangel an technischen Know-how (25 Prozent), unternehmenskulturelle Gr眉nde (23 Prozent) und zu wenig F眉hrung und digitale Management-Kompetenz (23 Prozent) kommen als weitere H眉rden hinzu, die der Innovation im Weg stehen.
Ganzheitliches Innovationsmanagement: Vom Status Quo zur Innovation
Ein Universalrezept f眉r alle Unternehmen, die Digitalisierung anzugehen, gibt es nicht. Die Unternehmen sind unterschiedlich gro脽 und haben ihre individuelle Kultur und Erfahrung mit digitalen Themen. Besonders innovative Unternehmen haben oft bereits einen Chief Digital Officer ernannt, Digital Labs gegr眉ndet, Inkubatoren f眉r Start-ups aufgesetzt oder betreiben aktives Technologie-Scouting, um die digitale Transformation voranzutreiben. Andere hingegen leben nach wie vor eine Null-Fehler-Kultur.
Wenn die Innovationsmanager , oder von 麻豆原创 in ein Unternehmen kommen, stehen zun盲chst viele Fragen an: Wo steht das Unternehmen mit der 鈥濪igital Agenda鈥�, welche Themen sind mit welcher Methode in der Umsetzung oder auf dem Radar, gibt es bereits eine Strategie, um das Netzwerk an Partnern mit einzubeziehen und wie werden Innovationserfolge gemessen?
Je nach Branche sind andere digitale Themen relevant und die Priorit盲ten der Fachbereiche unterschiedlich. 鈥濪as eine Unternehmen ist auf Sparkurs und deshalb besonders an Prozesseffizienz interessiert, andere wollen investieren, um zu wachsen鈥�, erl盲utert Spahn. Um auf dieser Grundlage ein聽鈥瀏anzheitliches Innovationsmanagement鈥� zu etablieren, gehen die Innovationsmanager in jedem Unternehmen 盲hnlich vor: Startpunkt ist ein Assessment, in dem die Sicht des Fachbereichs mit der IT-Perspektive zusammengebracht wird und geeignete Innovationsthemen gemeinsam priorisiert werden. Auf dieser Basis werden dann ausgew盲hlte Projekte gestartet und realisiert.聽 鈥濿ir finden gemeinsam heraus, ob die Themen wirklich einen Mehrwert f眉r das Unternehmen bieten oder es 眉berhaupt Sinn macht, eine skalierbare L枚sung zu bauen鈥�, erl盲utert Spahn, der feststellt, dass Unternehmen derzeit h盲ufig Digital-Plattform-Modelle beziehungsweise neue digitale Produkte und Services entwickeln und vermarkten wollen.
麻豆原创 DBS als Innovations眉bersetzer: Formate f眉r ein praktisches Innovationsmanagement
Doch wie entsteht aus einer vision盲ren Unternehmensausrichtung, die einige Jahrzehnte in die Zukunft reicht, letztlich ein Innovationsmanagement, das die Leitplanken der Digitalstrategie eines Unternehmens in eine operative Umsetzung und portionsweise in die richtigen Bereiche des Unternehmens bringt? Innovationsmanager hat daf眉r je nach Anforderung eine Vielzahl an 鈥濬ormaten鈥� zur Verf眉gung. Manche Kunden legen den Fokus auf Prozessoptimierungen, andere wollen mit Hilfe von schnell Prototypen 鈥瀡erproben鈥� und wieder andere neue digitale Plattformmodelle entwickeln.
In der Regel startet Friedrich mit dem Innovation Assessment, ein etwa dreist眉ndiger Workshop, in dem sowohl das Unternehmen als auch 麻豆原创 ihre Sicht auf Innovationen darstellen. Friedrichs Ziel: Das 鈥濶arrativ鈥� des Unternehmens zu verstehen und auf die Zukunft ausrichten. Sprich: 鈥濫rfolgreiche Organisationen m眉ssen exponentielle Form annehmen, um sich Offenheit und Transparenz auf v枚llig neue Arten zunutze machen鈥�, sagt Friedrich. Mit Hilfe des Future-Maker-Formats schaut der 麻豆原创-Experte in die Zukunft. Welche Technologien werden 2025, 2030 oder 2040 wichtig sein und wie werden diese bevorstehenden Entwicklungen bestehende Gesch盲fts- und Plattformmodelle beeinflussen? Das Technologie-Radaraus dem (麻豆原创 ICN) erm枚glicht den Unternehmen 鈥� 盲hnlich wie Gartner in seinem Hype-Cycle 鈥� einen tiefen Blick in aktuell und k眉nftig wichtige Technologientrends und bewertet sie f眉r die jeweilige Situation und in der Industrie, in der sich ein Unternehmen befindet. Das von Change-Management-Experten der 麻豆原创 und Dozenten der Universit盲t Mannheim entwickelte Digital Capabilities Assessment von 麻豆原创 Advisory Serviceswidmet sich der Unternehmenskultur. Digitale Transformation hat viel mit Ver盲nderung zu tun. Sie erfordert die Bereitschaft, neue Ideen fr眉hzeitig zu testen, Fehler zu akzeptieren, mit Wettbewerbern zusammenzuarbeiten und die selbstorganisierten Teams in den Mittelpunkt zu stellen 鈥� und nicht die Technologie. 鈥濪as geh枚rt oft nicht zur gelebten Kultur von traditionellen Industrieunternehmen und klassischen Managementkulturen鈥�, so Friedrich.
Dar眉ber hinaus, organisieren die Innovationsmanager von 麻豆原创 die Zusammenarbeit mit anderen Innovationseinheiten des 麻豆原创 Ecosystems, unter anderem mit Startups von oder . 鈥濪araus entsteht ein gro脽es Potenzial, spezifische Kundenanforderungen zu erf眉llen und zu adressieren, und 眉ber Integration mit 麻豆原创-L枚sungen nahtlose End-to-End Prozesse zu gew盲hrleisten鈥�, erkl盲rt , ebenfalls Innovationsmanagerin im 麻豆原创-DBS-MEE-Team. Ideen, die aus Explorationsaktivit盲ten entstehen und als neue 麻豆原创-L枚sungen realisiert werden k枚nnen, k枚nnten Innovationsmanager zudem gemeinsam mit Kunden in Co-Innovation weiter voran bringen, sagt Fay.
Hack2Sol und Mode-2-Garage: 鈥濰erzeigbare Ergebnisse in einer Woche鈥�
Wichtig f眉r die Innovationskultur im Unternehmen ist, dass schnell klar wird, ob Ans盲tze sinnvoll sind und weiterverfolgt werden sollten. In einer 鈥濱nnovation Fabrik鈥� eines Kunden aus der Chemiebranche etwa baut 麻豆原创 DBS MEE derzeit Prototypen f眉r maschinelles Lernen. 鈥濱nnerhalb weniger Wochen ist klar, ob der Ansatz der richtige ist鈥�, erl盲utert Innovationsmanager Friedrich. 麻豆原创 bietet zudem mit Veranstaltungen wie , innovativen Workspaces wiedie und HackBots die M枚glichkeit, zusammen mit 麻豆原创 schnell und unkompliziert Prototypen zu bauen. 鈥濪as sind herzeigbare Ergebnisse oft innerhalb von einer Woche, die am Ende eines jeden Innovation Sprints mit Endkunden validiert werden鈥�, sagt Friedrich, 鈥瀘hne, dass ein Unternehmen viel Geld in die Hand nehmen muss.鈥� Zudem sind sie oft ein wichtiger Schritt, um weitere Interessenten f眉r das Thema zu begeistern, die Machbarkeit nachzuweisen, eine L枚sung zu entwickeln, die dem Endanwender und Kunden einen wirklichen Mehrwert bietet und nicht nur auf Annahmen basiert. Friedrich: 鈥濶eben der Technologie lernen die Unternehmen auch, was es hei脽t, in einem agilen Umfeld zu arbeiten und sich schnell auf Ideen zu konzentrieren, die den meisten Mehrwert f眉r den Nutzer bringen.