Innovation f盲llt nicht vom Himmel. Aber wie gelingt es, Innovationen in intelligente Strukturen zu institutionalisieren?
Mit Hilfe neuer Strukturen wird es m枚glich, die Innovationen zu realisieren, die gebraucht werden 聽鈥� und das kontinuierlich. Konkret bedeutet das f眉r 麻豆原创-Kunden, dass sie vereinfacht Innovationen und Ver盲nderungen umsetzen k枚nnen. Damit wiederum k枚nnen sie ihren Kunden die Erlebnisse bieten, die von ihnen erwartet und gefordert werden.
In meiner Zeit hier im Finanzbereich der 麻豆原创 haben wir enorme Fortschritte bei unsere digitalen Transformation gemacht. Bei all diesen Ver盲nderungsprozessen habe ich aber eines gelernt: Innovation h枚rt nie auf 鈥� und falls sie es doch tut, muss man aufpassen. Wenn man auf ein bestimmtes Ziel hinarbeitet, ist es ganz nat眉rlich sich zu w眉nschen, dass man irgendwann fertig ist. Nur schwer kann man dem Wunsch widerstehen, eine Fahne in den Boden zu stecken und zu erkl盲ren, dass die 鈥濵ission erf眉llt鈥� ist. Bei der digitalen Transformation k枚nnen solche Feiern aber 眉berdecken, dass noch weitere Arbeit vor einem liegt.
Laufende Innovation erm枚glichen
In diesem Zusammenhang ist der Bedeutungsunterschied zwischen 鈥瀝egelm盲脽ig wiederkehrend鈥� und 鈥瀕aufend鈥� hilfreich. 鈥濺egelm盲脽ig wiederkehrend鈥� bedeutet, dass etwas zwar wiederholt erfolgt, aber mit Unterbrechungen dazwischen. 鈥濴aufend鈥� hei脽t, dass etwas st盲ndig, ohne Pausen, gemacht wird.
Diesen Bedeutungsunterschied haben wir bei unserem digitalen Wandel im Finanzbereich der 麻豆原创 stets vor Augen. Bei einer k眉rzlichen Bestandsaufnahme stellten wir fest, dass wir in vielen Bereichen nur 80 Prozent der geplanten Ma脽nahmen erreicht hatten.
Verschiedene Mitarbeiter mussten immer noch manuelle Arbeiten verrichten und gleichzeitig zus盲tzlichen wachstumsbedingten Arbeitsaufwand bew盲ltigen. Inzwischen versuchen unsere Mitarbeiter, alles so weit wie m枚glich zu automatisieren. Niemand m枚chte sich zus盲tzlich zu seinen t盲glichen Aufgaben mit monotonen T盲tigkeiten besch盲ftigen 鈥� schon gar nicht unsere erfahrenen Profis, die ihre Energie besser in anspruchsvollere Arbeiten stecken k枚nnten und so weiterhin Kapazit盲ten f眉r Innovation haben.
Das Kundenerlebnis im Blick
Was war also das Problem? Um dies herauszufinden, analysierten wir unseren gesamten Finanzprozess f眉r Kundenk盲ufe. Dieser Prozess erstreckt sich vom Entstehen einer Verkaufsm枚glichkeit (Opportunity) bis zum Geldeingang 鈥� also von dem Moment, in dem ein Vertriebsmitarbeiter einen Interessenten ausmacht, bis zu dem Zeitpunkt, an dem f眉r ein geliefertes Produkt die Bezahlung erfolgt. Bei diesem Prozess gibt es Schritte wie zum Beispiel das Festlegen des Preises, die Erstellung des Angebots, die Genehmigung des Deals, die grenz眉berschreitende Steuerberechnung, die Umsatzrealisierung und viele weitere Schritte.
Insgesamt kommen etwa 25 verschiedene Teams aus unterschiedlichen Bereichen mit diesem Prozess in Ber眉hrung. An sich ist das vollkommen in Ordnung 鈥� und auch erforderlich. Wir stellten aber fest, dass es niemanden gibt, der sich f眉r diesen 鈥濻ervice鈥� f眉r den Kunden verantwortlich f眉hlt.
Es stellte sich also die Frage: Wer ist f眉r den Kundenservice im Finanzbereich der 麻豆原创 zust盲ndig? Wenn niemand daf眉r zust盲ndig ist, dann arbeitet auch niemand daran, die Art und Weise, wie Dinge gemacht werden, aus der Perspektive des Kunden neu zu gestalten und zu optimieren.
Es war zwar nicht so, dass es keine Innovations- oder Optimierungsprojekte gab. Ganz im Gegenteil 鈥� viele waren in Arbeit. Sie wurden in der Regel von besonders motivierten Mitarbeitern durchgef眉hrt, die einen Verbesserungsbedarf bei ihrem Teilprozess im Kundenservice sahen. Au脽erdem arbeitete sie in der Regel an ihren individuellen Projekten, die sie zus盲tzlich zu ihren t盲glichen Aufgaben erledigten, in ihrer freien Zeit. Hieran musste sich etwas 盲ndern.
Innovation institutionalisieren
Um dies zu erreichen, testen wir jetzt eine neue Struktur, die sich in die beiden Hauptbereiche 鈥濸lattform鈥� und 鈥濻chwarm鈥� aufteilt.
Die Plattform besch盲ftigt sich in erster Linie mit dem Kunden. 脺ber sie werden die Services erbracht, also die t盲glichen Transaktionen ausgef眉hrt, um den oben beschriebenen Gesamtprozess abzudecken. In diesem Prozess sorgen einige unserer besten Mitarbeiter t盲glich daf眉r, dass die Schritte durchgef眉hrt werden. Viele von ihnen haben im Laufe der Jahre an verschiedenen Aspekten des Prozesses gearbeitet. Diese Mitarbeiter mit bereichs眉bergreifender Erfahrung haben den besten Einblick, was man f眉r unsere Kunden optimieren kann. Zus盲tzlich haben wir Austauschprogramme f眉r Mitarbeiter eingef眉hrt, sodass jedes Team ein besseres Verst盲ndnis f眉r den Gesamtprozess bekommt.
Jetzt wird nach dem Rotationsprinzip ein Teil dieser Mitarbeiter f眉r den Schwarm eingesetzt werden. Es wird Budget bereitgestellt werden, um junge Mitarbeiter f眉r die Plattform einzustellen, die die f眉r den Schwarm abgestellten Mitarbeiter ersetzen sollen. Daraus ergibt sich automatisch eine Weiterentwicklungsm枚glichkeit f眉r die Mitarbeiter. Und gleichzeitig kann sich der Schwarm voll und ganz auf laufende Innovationen konzentrieren. Der Schwarm hat die Aufgabe, die Innovationen auszuarbeiten und anschlie脽end in der Plattform einzuf眉hren.
Zus盲tzlich haben wir noch den sogenannten 鈥濸lexus鈥�, der f眉r eine Struktur zur Priorisierung spezieller Innovationsthemen sorgen soll. Wichtig ist dabei zu wissen, dass der Plexus kein Steuerungsorgan ist, das Innovationen ausbremst. Ganz im Gegenteil, er ermutigt den Schwarm, die Dinge voranzubringen. 鈥濱hr d眉rft scheitern, falls n枚tig鈥�, sagen wir. 鈥濱hr sollt immer weiter iterieren und 脛nderungen vorantreiben. Wir wollen keine regelm盲脽igen PowerPoint-Pr盲sentationen und brauchen auch keine aufw盲ndigen Steuerungsmeetings.鈥�
F眉r laufende, kundenorientierte Innovationen funktioniert diese Struktur ziemlich gut.
- F眉r Innovation ist Geld da: F眉r die Arbeit des Schwarms gibt es ein eigenes Budget, und die Mitarbeiter f眉r die Plattform werden ersetzt. Man muss also nicht um Gelder f眉r eine Idee k盲mpfen. Diese Vorgehensweise institutionalisiert unser Konzept, laufend an Innovationen zu arbeiten.
- Das Testen wird mit einbezogen: Fr眉her wurden die Tests f眉r Innovationsprojekte oft nachts und an Wochenenden durchgef眉hrt, f眉r die die Mitarbeiter sich zus盲tzlich Zeit neben ihren eigentlichen T盲tigkeiten nehmen mussten. Wenn man nachhaltige Ver盲nderungen erm枚glichen will, ist es sicher der falsche Ansatz, sich auf einzelne Freiwillige zu verlassen, die bereit sind, ihre Zeit zu opfern. Heute ist das Testen (und somit das Qualit盲tsmanagement) ein fester Bestandteil der Aufgaben des Schwarms.
- Neue Mitarbeiter bekommen mehr Sichtbarkeit: Da die erfahrenen Finanzmitarbeiter f眉r den Schwarm abgestellt werden, erhalten die neueren Mitarbeiter die Chance, sich in der Plattform zu profilieren. Diese Sichtbarkeit ist f眉r sie ein gutes Training. Und da diese neuen Mitarbeiter mit dem Schwarm beim Testen und Einf眉hren von Innovationen zusammenarbeiten, gew枚hnen sie sich an die Kultur der laufenden Ver盲nderungen, die immer nur das Beste f眉r den Kunden erreichen will.
Wir gehen davon aus, dass wir k眉nftig mit der Plattform, dem Schwarm (und dem Plexus) die Innovationen realisieren k枚nnen, die wir brauchen 鈥� und zwar laufend. Wir wollen der 麻豆原创 helfen, dass es einfacher f眉r unsere Kunden wird, Innovationen und Ver盲nderungen umzusetzen 鈥� damit diese wiederum die Erlebnisse bieten k枚nnen, die ihre Kunden erwarten und fordern. Auch wenn wir noch nicht alle Fragen zu diesem neuen Modell beantworten k枚nnen, gibt es wohl kaum Argumente, dass eine Finanzorganisation nicht in laufende Innovation investieren sollte.
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脺ber Joel Bernstein
Joel Bernstein ist CFO f眉r den Bereich 麻豆原创 Global Field Finance, der Aufgaben in der Cloud Business Group, bei den Digital Business Services und Global Customer Operations umfasst. In dieser Rolle ist er f眉r die Leitung der Finanzaktivit盲ten sowie ein profitables Umsatzwachstum der Vertriebsorganisation der 麻豆原创 und die finanzielle Unterst眉tzung der Cloud- und Beratungsorganisation zust盲ndig. Die Bernstein unterstellte 鈥濬ield Finance鈥�-Organisation umfasst alle Finanzfunktionen in den zahlreichen Regionen und Markteinheiten weltweit f眉r alle umsatzgenerierenden Gesch盲ftseinheiten. Vor seiner Bef枚rderung in diese globale Position war Bernstein CFO f眉r die 麻豆原创-Region Nordamerika. Dort leitete er alle finanzbezogenen Aktivit盲ten f眉r den Vertrieb in den USA und Kanada. Bernstein ist ein erfahrener Finanzexperte mit einem Bachelor-Abschluss in Rechnungswesen von der Wilkes University. Zudem ist er Mitglied des American Institute of Certified Public Accountants. Als begeisterter Anh盲nger der CSR-Initiativen der 麻豆原创 ist Bernstein h盲ufig Schirmherr f眉r Programme, bei denen sich 麻豆原创-Mitarbeiter f眉r die Gemeinden, in denen sie leben und arbeiten, engagieren. Des Weiteren ist Bernstein Mitglied des Board of Trustees des renommierten Franklin Institute. Das 1824 gegr眉ndete Institut hat sich der Aufgabe verschrieben, Menschen f眉r Wissenschaft und Technik zu begeistern.
