Seit gut drei Jahren investiert 麻豆原创 verst盲rkt in die Ausbildung ihrer F眉hrungskr盲fte. Aber welche Kompetenzen sollen genau gef枚rdert werden?
Um es gleich vorwegzunehmen: Eine gute F眉hrungskraft ist jemand, der andere zum Fliegen bringt. Der ein Umfeld schafft, in dem sie ihr volles Potenzial entfalten k枚nnen 鈥� und sich selbst dabei zur眉cknimmt. In der nennt man eine solche Person auch 鈥濵ultiplier鈥�.
Dieses von der US-amerikanischen Autorin Liz Wiseman gepr盲gte Konzept ist ein zentrales Element des Schulungsprogramms, das rund 5.000 麻豆原创-F眉hrungskr盲fte bereits durchlaufen haben. Aber was lernen 麻豆原创-F眉hrungskr盲fte dort konkret? Hier ein 脺berblick 眉ber einige der Verhaltensweisen, die Chefs im Idealfall an den Tag legen sollten.
Die Diminisher-Falle vermeiden
鈥濪ie Schulungsteilnehmer stimmen uns schnell zu, wenn wir besprechen, dass wir Mitarbeitern Freir盲ume geben und ihnen nicht durch zu viel Mikromanagement hereinreden wollen鈥�, erkl盲rt Harald Gabriel, Expert Talent & Leadership Strategy und erfahrener Schulungsreferent bei 麻豆原创. Dennoch tappt manch einer hinterher in die Diminisher-Falle.
Im Gegensatz zum Multiplier ist ein 鈥濧ccidental Diminisher鈥� jemand, der zwar in guter Absicht handelt, aber dennoch die Energie, Kreativit盲t und Innovationskraft anderer hemmt. Das passiert h盲ufig dann, wenn die F眉hrungskraft sich selbst f眉r den besten Fachexperten h盲lt 鈥� und deswegen Entscheidungen an sich rei脽t oder andere zu stark kontrolliert.
In den Schulungen, berichtet Gabriel, sei es daher h盲ufig der gr枚脽te AHA-Moment, wenn jemand f眉r sich erkennt: 鈥濧ls Manager habe ich eine andere Rolle; meine Aufgabe ist es, andere Experten sein zu lassen.鈥�
Dazu geh枚rt Vertrauen in die F盲higkeiten der anderen: 鈥濵ir ist es wichtig, dass die Mitarbeiter selbst entscheiden und Verantwortung 眉bernehmen鈥�, erkl盲rt Friederike Hertenstein, die ein Solution Go-to-Market-Team im 麻豆原创 Ariba Center of Excellence leitet und selbst die Leadership-Schulung absolviert hat. 聽鈥濵an kann nicht immer genau wissen, wie Dinge ausgehen 鈥� aber keiner sollte Angst davor haben, Fehler zu machen鈥�, so Hertenstein.
Das gro脽e Bild aufzeigen
Als Hertenstein das Team im April 2017 眉bernahm, traf sie auf sehr heterogene Strukturen und Rollen im Team. 鈥濵ir war es ganz wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, was ihre Rolle ist und was der Sinn ihrer Aufgabe im Zusammenhang mit der 麻豆原创-Strategie ist鈥�, erkl盲rt Friederike. Zu diesem Zweck entwarf sie als Erstes eine Teamcharta, die darstellt, welche Aufgaben und Zukunftspl盲ne das Team hat und wie es einen Mehrwert erbringen kann.
Dazu geh枚rte f眉r sie aber auch, diesen Mehrwert innerhalb ihrer Organisation herauszustellen und die Sichtbarkeit des Teams zu erh枚hen. Dieser Aspekt ist nicht zu untersch盲tzen, wie auch Martin Jones, Digital Transformation Expert, aus Hertensteins Team, wei脽. F眉r ihn war es wichtig zu wissen, 鈥瀌ass man unseren Mehrwert erkennt, dass wir als Team sehr gesch盲tzt sind und dass wir uns weiterentwickeln und unseren Beitrag zum 麻豆原创-Erfolg weiter ausbauen.鈥�
Immer im Gespr盲ch bleiben
Nat眉rlich geht es letztlich um Umsatz, Kennzahlen, Zielvorgaben, schlie脽lich werden wir daran alle gemessen. 鈥濪och ich will nicht jeden Schritt meiner Mitarbeiter 眉berpr眉fen, sondern sie dabei unterst眉tzen, dass sie selbst ihren Weg finden und gehen鈥�, erkl盲rt die Managerin.
Neben den Gespr盲chen im Tagesgesch盲ft bietet sie pro Monat jedem Mitarbeiter eine Stunde Coaching an. Dies bringe viel Motivation und positive Energie, 鈥瀢eil ich den Menschen zuh枚re, und weil sie selbst ihre Fragen beantworten鈥�, so Hertenstein.
Nicht sofort nur an Effizienz, Produktivit盲t und Kennzahlen zu denken, empfiehlt auch Gabriel den Schulungsteilnehmern. Es gebe unterschiedliche Kommunikationsstile und -bed眉rfnisse, daf眉r m眉sse manche F眉hrungskraft erst sensibilisiert werden. Gerade am Anfang sei es sehr wichtig, sich viel Zeit zum Kennenlernen zu nehmen und die Landkarte des anderen zu verstehen. Das entspricht auch Hertensteins Erfahrung: 鈥濿ir sitzen nicht in einem B眉ro zusammen, sondern ich habe ein virtuelles Team, das 眉ber verschiedene L盲nder verteilt ist. Umso wichtiger ist es f眉r mich zu verstehen, wie die Mitarbeiter ticken und mich darauf einzustellen.鈥�
Eine offene Gespr盲chskultur schaffen 鈥� und Wertsch盲tzung zeigen
Mit einer unbedachten Bemerkung kann man sehr schnell Vertrauen zerst枚ren. Umgekehrt gibt es konkrete Verhaltensweisen, mit den F眉hrungskr盲fte Vertrauen aufbauen k枚nnen. Das bedeutet nicht, mit den Mitarbeitern 鈥瀉uf Kuschelkurs鈥� zu gehen, sondern beispielsweise eine offene, angstfreie Gespr盲chskultur zu schaffen.
鈥濱ch finde das gerade wichtig, weil wir als 麻豆原创 innovativ sein wollen. Zu einem innovativen Umfeld geh枚rt aber auch, dass es M枚glichkeiten gibt, kontrovers zu diskutieren, denn dabei entstehen oft neue und kreative Dinge鈥�, so Hertenstein.
Offene, wertsch盲tzende Gespr盲che vermitteln laut Friederike au脽erdem die Botschaft: Du bist wichtig, wir h枚ren auf dich, du bist ein wichtiger Bestandteil f眉r den Erfolg des Unternehmens.
Klingt alles prima, aber 鈥�
鈥� viele Teamleiter sehen sich in einer unangenehmen Sandwichposition. Sie selbst sind willens, die neu erlernten F眉hrungskompetenzen umzusetzen. Es kommt jedoch vor, dass ihre eigenen Manager Zielvorgaben definieren, die wenig Gestaltungsspielraum zulassen. Diese Situationen, in denen Dinge 鈥瀡on oben鈥� entschieden werden, werde es immer geben, meint Gabriel.
Dennoch ermutigt er die Schulungsteilnehmer, aktiv zu werden und eine klare Haltung einzunehmen: Das hei脽t, offen mit dem Team besprechen, was m枚glich ist und was nicht, und innerhalb der Vorgaben eigene Entscheidungen treffen.
In Stresssituationen kommt es zudem vor, dass F眉hrungskr盲fte trotz guter Vors盲tze in alte Top-Down-Entscheidungsmuster zur眉ckfallen. 鈥濳urzfristig muss es auch mal harte Entscheidungen geben, aber langfristig ist man damit nicht erfolgreich鈥�, ist Gabriel dennoch 眉berzeugt. 鈥濵eine Erkenntnis 眉ber die Jahre ist, dass ich nicht auf Dauer anderen Menschen sagen kann, was sie zu tun haben.鈥�
Nachhaltiger sei es, Menschen durch Gespr盲che zu 眉berzeugen und zu erkl盲ren, wie bestimmte Arbeiten zum Unternehmenserfolg beitragen.
Gibt es messbare Erfolge im Personalmanagement?
2018 f眉hrte die 麻豆原创-Personalabteilung eine Analyse unter den 5.000 F眉hrungkr盲ften durch, die bis September 2017 weltweit an einem Trainingsprogramm teilgenommen haben, davon 3.600 F眉hrungskr盲fte der ersten Ebene. Diese Gruppe erzielte in den Kategorien 鈥濵itarbeiterengagement in den Teams鈥� und 鈥濾ertrauen in die F眉hrungskraft鈥� h枚here Werte, als wenn sie nicht am Training teilgenommen h盲tten.
