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Acome refond ses processus de planification industrielle avec �鶹ԭ�� IBP et PASàPAS

La Rédaction — Mon, 07 Oct 2024 08:40:08 +0000

L’association de �鶹ԭ�� Integrated Business Planning (�鶹ԭ�� IBP) et de �鶹ԭ�� S/4HANA permet à Acome de déployer une solution globale de planification industrielle, notamment à travers les modules de planification des ventes et des opérations (Sales and Operations Planning) et de planification de la production et de l’approvisionnement (Response and Supply Planning) de �鶹ԭ�� IBP.

Acome est un groupe industriel français, aux valeurs coopératives, expert des systèmes de câblage de haute technicité à destination des marchés des télécoms, de l’automobile, du bâtiment ou encore du transport ferroviaire. L’industriel français s’appuie sur de solides infrastructures, comprenant 12 usines, 6 plateformes logistiques et 3 centres de R&D.

Le groupe emploie près de 2000 collaborateurs, pour un chiffre d’affaires annuel de 600 millions d’euros, dont plus de la moitié est réalisée à l’international. Afin de soutenir cette activité, Acome a su déployer des filiales industrielles et commerciales dans de nombreux pays, que ce soit en zone EMEA, en Asie ou encore en Amérique latine.

Un programme de transformation majeur

Il y a quelques années, Acome s’est lancé dans un programme de transformation IT majeur, visant à se doter d’un nouveau SI industriel, architecturé autour de solutions �鶹ԭ��. L’un des projets clés du programme a été la migration de l’ERP �鶹ԭ�� ECC vers �鶹ԭ�� S/4HANA, avec un go live mi-2022.

«��En parallèle à cette migration, nous souhaitions refondre nos processus de planification stratégique, opérationnelle et financière��», explique Frédéric Pépin, �鶹ԭ�� IBP Project Manager, Acome. L’objectif est d’accroître l’agilité de l’entreprise face aux changements du marché, notamment en permettant une meilleure coordination entre les différentes équipes métier.

Assez rapidement, le groupe choisit la solution de planification �鶹ԭ�� Integrated Business Planning (�鶹ԭ�� IBP). Tout d’abord pour des raisons stratégiques, comme l’explique Anne-Laure Gout, Responsable de la DSI d’Acome : «��Lorsque nous avons décidé de moderniser notre SI industriel, nous avons fait le choix de nous concentrer sur des solutions �鶹ԭ��. Pour mettre en place nos processus de planification, nous avons donc suivi l’éditeur, qui nous recommandait d’opter pour �鶹ԭ�� IBP.��»

Ce choix répond également à des raisons pratiques. «��L’aspect collaboratif de �鶹ԭ�� IBP favorise le désilotage des processus��», note Frédéric Pépin. «��Quant à l’interface de type Excel, elle est intuitive pour les utilisateurs et facilite l’adoption de la solution.��»

Acome entreprend la déploiement de �鶹ԭ�� IBP en partenariat avec les équipes de PASàPAS. Un partenaire qui le suit depuis plus de 10 ans dans ses problématiques �鶹ԭ�� et qui connaît donc bien le contexte de l’industriel. C’est d’ailleurs PASàPAS qui avait accompagné Acome dans sa migration vers l’ERP �鶹ԭ�� S/4HANA.

Deux premiers axes de déploiement : Sales and Operations Planning – S&OP��

(module de planification des ventes et des opérations), Response &Supply Planning (module de planification de la production et de l’approvisionnement)

Les nouveaux processus de planification seront dans un premier temps déployés sur le site industriel de Romagny Fontenay (dans la Manche) regroupant 6 usines et 1 centre de R&D, où œuvrent au quotidien plus de 1000 salariés. Le site de Romagny est le berceau industriel du groupe normand.

Les travaux ont démarré de façon effective en septembre 2020 sur le module de planification des ventes et des opérations de �鶹ԭ�� IBP, avec un déploiement sur un premier atelier en mars 2021. «��Nous avons opté pour une approche consistant à créer un core model, que nous avons pu par la suite déployer très rapidement sur d’autres ateliers, jusqu’à en couvrir 6 début 2024��», détaille Frédéric Pépin. Pour le module de planification de la production et de l’approvisionnement de �鶹ԭ�� IBP, les travaux ont démarré en septembre 2023, avec une première mise en production en février 2024.

PASàPAS a proposé de construire la solution de façon itérative, au travers de plusieurs vagues de développement successives. Une méthodologie permettant d’avancer étape par étape, sans effet tunnel. L’équipe projet côté Acome s’est par ailleurs appuyée sur l’expertise de PASàPAS pour monter en puissance sur �鶹ԭ�� IBP, jusqu’à devenir toujours plus autonome dans le développement et le déploiement de la solution.

Un outil qui redonne de la clarté dans les processus de planification

«��Le module S&OP est un formidable outil d’aide à la décision��», résume Frédéric Pépin. «��Nous sommes ici en présence d’une solution collaborative, qui apporte une agilité opérationnelle permettant des prises de décision rapides et basées sur des données fiables. �鶹ԭ�� IBP est un hub où tout est vu, discuté et validé. Le module de planification de la production et de l’approvisionnement est pour sa part plus disruptif. Nos équipes définissaient elles-mêmes les plans de production. Un travail qui sera maintenant pris en charge par �鶹ԭ�� IBP, paramétré et piloté par les planificateurs.��»

Aujourd’hui, le déploiement de la solution se poursuit. Le module de planification des ventes et des opérations est accessible sur l’ensemble du site de Romagny Fontenay. Le déploiement du module de planification de la production et de l’approvisionnement devrait pour sa part s’achever fin 2026. Grâce à un engagement sans faille de la direction, de l’équipe projet et des métiers, ce projet de transformation majeur est donc en passe d’être réussi.

Reste la question du déploiement de �鶹ԭ�� IBP à l’étranger. «��鶹ԭ�� IBP est une solution stratégique au niveau du groupe. Suivant les bénéfices mesurés, la question se posera donc de savoir si elle doit être déployée dans d’autres pays où Acome opère. Un sujet qui n’est pas encore tranché��», conclut Anne-Laure Gout.

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Étude Supply Chain �鶹ԭ�� : Face aux difficultés d’approvisionnement, les entreprises ambitionnent de transformer leur chaîne logistique

�鶹ԭ�� France Communication — Mon, 27 Mar 2023 08:42:46 +0000

Paris, le 27 mars 2023 – Face à la recrudescence des risques géopolitiques, aux pénuries de matières premières et aux difficultés d’approvisionnement, �鶹ԭ��, à travers son étude Supply Chain 2023, revient sur les grands défis auxquels sont confrontées les entreprises internationales. Dans ce cadre, 350 responsables de chaîne logistique ont été interrogés et témoignent de la nécessité de transformer leur modèle��: si à première vue les nouvelles semblent décourageantes, les entreprises y voient une réelle opportunité de s’améliorer et de devenir plus résilientes.

Seule 1 entreprise française sur 10 s’attend à la fin des problèmes qui touchent la chaîne d’approvisionnement d’ici l’été 2023

Les conclusions du rapport ��soulignent l’état critique de la chaîne d’approvisionnement depuis le début de la pandémie. Les entreprises françaises, belges et néerlandaises ont été freinées par des retards dans la production de biens ou la livraison de services (50%) et un manque de matières premières (34%). Ceci a entraîné une baisse significative du chiffre d’affaires (33 %), une incapacité de payer le personnel (31 %) ou les loyers (41 %), mais aussi une perte de clientèle (35 %) ou une atteinte à la réputation (27 %).

Près de la moitié des entreprises françaises (46%) s’attendent à ce que les problèmes qui touchent actuellement la chaîne d’approvisionnement persistent jusqu’à la fin 2023. Seule 1 entreprise sur 10 prévoit qu’ils seront résolus d’ici la fin de l’été. Pour près de 4 entreprises sur 10, la durée de ces problèmes dépend de la résolution d’événements clés : la situation en Ukraine (24 %) ou la crise énergétique (17 %).

Les entreprises françaises en attente de mesures incitatives des pouvoirs publics pour attirer de nouvelles compétences, notamment venant de l’international

Si deux tiers des entreprises françaises sont en phase avec la stratégie du président Emmanuel Macron qui souhaite que la France «��soit une nation plus indépendante��», en faisant valoir que la démondialisation des chaînes d’approvisionnement favoriserait la croissance économique, elles indiquent clairement souhaiter davantage de soutien de la part du gouvernement pour résoudre ces problèmes, et demandent des mesures incitatives pour attirer et améliorer les compétences de la main-d’œuvre (49 %), y compris celles provenant de l’étranger (40 %). Ces entreprises demandent également une collaboration accrue avec l’industrie (40%). Le rapport montre par ailleurs qu’une majorité des entreprises françaises (66 %) pense que la démondialisation des chaînes d’approvisionnement pourrait favoriser la croissance économique. Aux Pays-Bas, elles sont plus mitigées : 34 % y seraient favorables et 66 % défavorables.

Olivier Kessler-Gay, Directeur Général pour l’Europe de l’Ouest chez Pandora, commente : «��Notre défi aujourd’hui est de répondre aux nouvelles attentes d’une expérience d’achat transparente, personnalisée et omnicanale. En intégrant totalement notre chaîne de valeur, de la conception de nos bijoux et leur fabrication dans nos ateliers, à l’approvisionnement de nos boutiques, nous avons éliminé certaines problématiques que rencontrent d’autres acteurs du marché. Nous pouvons ainsi mieux anticiper l’impact d’évolutions macroéconomiques et gérer les risques. Si de nombreuses incertitudes restent complexes à appréhender, la connaissance de nos clients, la data et les outils à notre disposition nous permettent d’améliorer la croissance grâce à une approche beaucoup plus sophistiquée et à une compréhension plus fine de la demande.��»

Une opportunité pour transformer la Supply Chain ?

La transformation de la chaîne logistique est prioritaire pour les entreprises��: dans près de deux tiers des organisations, il s’agit d’une initiative parrainée au plus haut niveau. Environ six organisations sur dix prévoient une transformation majeure de la chaîne d’approvisionnement au cours des deux prochaines années et une proportion similaire considère les attentes des clients en matière de développement durable comme un facteur critique pour leurs activités. D’ailleurs, nombre d’entre elles agissent déjà en adoptant de nouveaux processus, de nouvelles méthodes et des solutions intelligentes pour pallier les risques actuels et futurs de leur chaîne d’approvisionnement.

Rémy Vernet, Directeur de la Digital Supply Chain chez �鶹ԭ�� France commente��: «��Alors qu’autrefois la gestion de la supply chain consistait surtout à réduire les coûts, les entreprises sont confrontées au défi de rester en avance sur la demande des consommateurs, tout en améliorant la résilience, en réduisant les émissions de carbone, en diminuant le taux de rotation du personnel et en maintenant les coûts à un niveau bas. Le marché du travail post-pandémique, la guerre en Ukraine, la hausse des coûts de l’énergie ont exacerbé les défis des modèles actuels de supply chain en France. Quels que soient les facteurs externes qui perturberont la circulation des biens et des services, notre culture de consommation à la demande ne fera que s’accroître. L’expédition du jour au lendemain est considérée comme tardive, avec des mises à jour de suivi toutes les heures. Une approche novatrice est nécessaire pour répondre à cette demande.��»

Comment STMicroelectronics a réussi à transformer sa supply chain.

L’industrie des semi-conducteurs est une activité complexe. ��Elle compte plus de 40 000 produits, plus de 200 000 clients et des process de fabrication sophistiqués. Les étapes de fabrication comprennent des centaines d’étapes qui peuvent se dérouler sur six mois autour d’un grand réseau mondial d’installation et de production. Tous ces paramètres doivent être compris dans une forte demande sur quatre marchés finaux��: automobile, industrie, électronique et infrastructures de communication. STMicroelectronics fait fonc face à un très haut niveau de difficulté à gérer au quotidien.

STMicroelectronics et �鶹ԭ�� ont uni leurs forces pour développer une supply chain fondée sur l’analyse et l’optimisation de la big data, des modèles de jumeaux numériques pour fusionner le physique et le numérique, et des outils collaboratifs pour l’ensemble des opérations. Cette union a permis un changement radical dans la façon dont cette multinationale utilise le cloud.

Dario Fozibo, directeur de la supply chain chez STMicroelectronics, explique : «��La dynamique commerciale du marché des semi-conducteurs était très instable pendant la pandémie. Depuis, la complexité de la chaîne d’approvisionnement s’est encore accru avec une plus grande volatilité de la demande, des pénuries d’approvisionnement et de matériaux. Tout ceci combiné à une perturbation de l’économie mondiale via l’inflation, une hausse des taux d’intérêts, une augmentation des coûts de l’énergie, des réglementations commerciales plus complexes, et bien plus encore.�� Tous ces facteurs ont indéniablement un impact négatif sur de nombreuses chaînes d’approvisionnement, mais cette situation n’est pas irréversible. Grâce à nos investissements, nous avons pu mieux gérer, contrôler et automatiser nos processus en termes de visibilité et de résilience. C’est ce qui fait la différence aujourd’hui.”

Des entreprises françaises soucieuses de renforcer leur chaîne d’approvisionnement

La grande majorité des entreprises françaises est consciente du besoin d’améliorer sa chaîne logistique (87��%). 36��% d’entre elles comprennent également l’ampleur des changements à mettre en place. Les résultats de l’étude montrent que les entreprises françaises explorent d’autres voies pour améliorer leurs chaînes d’approvisionnement��:

74% prévoient de prendre de nouvelles mesures d’urgence pour leur chaîne d’approvisionnement
70 % prévoient de trouver de nouvelles solutions respectueuses de l’environnement
66 % prévoient d’adopter de nouvelles technologies pour les aider à surmonter les difficultés au cours des 1 ou 2 prochaines années.

Rémy Vernet chez �鶹ԭ�� France conclut : «��Il est passionnant de voir qu’autant d’organisations réalisent l’importance d’investir dans les technologies de pointe pour innover et qu’elles prévoient d’adopter de nouvelles solutions de supply chain respectueuses de l’environnement. Les supply chains résilientes doivent être durables, non seulement en termes d’environnement, mais aussi par rapport aux évolutions des technologies et des infrastructures en France tout comme à l’étranger. Pendant des décennies, la gestion de la supply chain s’est concentrée sur les coûts, la priorité étant de la maintenir légère et rapide. Ce n’est pas la même chose que d’être agile et résilient. Avec la fin des modèles «��just in time��», les entreprises doivent commencer à placer les mêmes attentes sur leur chaîne d’approvisionnement que sur leurs activités plus larges, en se structurant pour être «��just in case��», afin de pouvoir s’adapter en cas de catastrophe. Celles qui n’opèrent pas ce changement s’exposeront à des 18 mois très difficiles.��»

��1�� La Supply Chain de demain��: des perturbations à tout moment

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À propos de �鶹ԭ��

La stratégie de �鶹ԭ�� est d’aider chaque organisation à fonctionner en «��entreprise intelligente��» et durable. En tant que leader du marché des logiciels d’application d’entreprise, nous aidons les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs à opérer au mieux : 87 % du commerce mondial total est généré par nos clients. Nos technologies de Machine Learning, d’Internet des objets (IoT) et d’analyse avancée aident nos clients à transformer leurs activités en «��entreprises intelligentes��». �鶹ԭ�� permet aux personnes et aux organisations d’avoir une vision approfondie de leur business et favorise la collaboration pour qu’ils puissent garder une longueur d’avance sur leurs concurrents. Nous simplifions la technologie afin que les entreprises puissent utiliser nos logiciels comme elles le souhaitent, sans interruption. Notre suite d’applications et de services end-to-end permet aux clients privés et publics de 25 secteurs d’activité dans le monde entier, de fonctionner de manière rentable, de s’adapter en permanence et de faire la différence. Grâce à un réseau mondial de clients, de partenaires, d’employés et de leaders d’opinion, �鶹ԭ�� aide le monde à mieux fonctionner et à améliorer la vie de chacun.

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La logistique durable en mouvement Till Dengel, Richard Howells | 14 min de lecture

La Rédaction — Mon, 06 Feb 2023 10:18:29 +0000

Installer des panneaux solaires sur les camions frigorifiques, dématérialiser les processus dans les entrepôts, utiliser des données précises en temps réel pour gérer le coût environnemental des livraisons par produit et par itinéraire… Ces initiatives, et bien d’autres, sont au centre des préoccupations des leaders de la Supply Chain, qui s’efforcent de rendre cette dernière plus durable et d’alléger le fardeau pour la planète.

Si ces actions figurent en bonne place dans l’agenda logistique, c’est que la durabilité est un levier important. Selon le , les émissions de dioxyde de carbone devraient afficher une hausse de 16��% d’ici 2050, à la suite de l’augmentation du transport de marchandises – et ce, même si les pays s’engagent à les freiner. Si l’on n’intervient pas, les villes du monde entier accueilleront des millions de véhicules de livraison de fret et de colis en plus au cours de la prochaine décennie. Résultat��: davantage d’embouteillages et une augmentation équivalente des émissions de gaz à effet de serre, comme le le Forum économique mondial.

La conclusion qui s’impose��: il est primordial de trouver comment rendre la logistique et les plus durables du point de vue environnemental.

«��Les entreprises s’intéressent de plus en plus à la durabilité des opérations logistiques��», remarque Josué Velázquez Martínez, directeur du laboratoire des Supply Chains durables du . «��Elles font face à des pressions croissantes de la part du législateur et des consommateurs, et s’efforcent vraiment d’améliorer tous les aspects de la Supply Chain��».

Ces mêmes entreprises pourraient se trouver contraintes de prendre davantage de mesures. Si l’on se réfère aux règles en vigueur, les émissions générées par leur Supply Chain dans leurs rapports de durabilité, voire les omettent totalement, indique le New York Times. Or, il est possible qu’elles y soient bientôt obligées, car les autorités de régulation ont aujourd’hui la logistique dans le collimateur. Aux États-Unis, de demander aux entreprises publiques de déclarer leurs émissions tout au long de leur Supply Chain. L’UE a également élaboré une qui renforce les règles de communication d’informations en matière de durabilité.

Les entreprises s’intéressent de plus en plus à la durabilité des opérations logistiques. Elles font face à des pressions croissantes de la part du législateur et des consommateurs.

Josué Velázquez Martínez,

, les réglementations et la demande du marché poussent les dirigeants d’entreprises à agir davantage sur le terrain de la durabilité. Tout naturellement, c’est au niveau des systèmes de logistique et de distribution que sont mises en place de nouvelles normes, qui contribueront largement à créer un avantage concurrentiel. En effet, les entreprises qui économisent sur la livraison en utilisant moins d’énergie et de ressources bénéficient d’un meilleur retour sur investissement (sur leur parc de camions, par exemple) et imaginent des modes de livraison plus efficaces. À cela s’ajoute, du côté des consommateurs, une conscience accrue du coût environnemental des livraisons et une moins rapides pour préserver la planète.

Mais pour voir l’avènement d’une logistique durable, nous devons optimiser nos itinéraires de transport, construire des entrepôts plus efficaces et utiliser plus souvent et plus efficacement les données. Autant de tâches qui n’ont rien de simple. Avant de pouvoir réellement mesurer les progrès en matière de développement durable et agir sur l’empreinte carbone des produits, il y a de nombreuses étapes à mettre en œuvre.

Pas de temps à perdre: Découvrez pourquoi les entreprises doivent faire coïncider leurs ambitions et leurs actes en matière de durabilité.

Lire les actualités

D’après le rapport «��» établi par �鶹ԭ�� et Oxford Economics, les cadres dirigeants ne connaissent pas encore suffisamment leur Supply Chain et éprouvent des difficultés à la rendre plus durable. Ils en sont encore à fixer des objectifs, et non à les mettre en application. Près de la moitié des personnes interrogées jugent que la complexité et le coût sont les deux principaux obstacles dans cette démarche de durabilité.

Mais comme l’explique Shimon Gowda, responsable de configuration de la Supply Chain chez Chainalytics, une pression croissante incite les entreprises à gagner en visibilité sur leur Supply Chain globale et à atteindre la neutralité carbone. «��De plus en plus d’entreprises s’efforcent de mesurer l’empreinte carbone de leur réseau actuel��», ajoute-t-il. «��Les leaders du secteur mettent tout en œuvre pour élaborer une mesure précise et exacte, qui servirait de point de référence auquel comparer une situation à l’instant��t.��»

Pourquoi la logistique constitue un objectif de durabilité majeur

La logistique est une mission complexe. Elle consiste à gérer l’acheminement des matières premières, des produits intermédiaires et des emballages à travers le monde en direction des sites de production, mais aussi la distribution des produits depuis leur lieu de fabrication jusqu’au consommateur. Or, le transport fait partie des domaines dans lesquels l’objectif «��zéro émissions��» est un enjeu important. Il s’agit notamment de réduire les distances parcourues et d’utiliser plus efficacement les différentes options. Il n’est pas rare, par exemple, que des camions reviennent à vide une fois leur livraison effectuée.

Prenons l’exemple des transports frigorifiques��: nous utilisons des camions réfrigérés pour transporter les produits pharmaceutiques, les fruits et légumes, les produits laitiers, la viande et les boissons. Cela nécessite de maintenir la chaîne du froid à l’intérieur de la remorque – ce qui consomme beaucoup d’énergie, traditionnellement de l’essence.

Certaines entreprises contribuent à rendre le transport frigorifique par camion plus durable en alimentant les systèmes de réfrigération à partir de sources d’énergie alternatives. , par exemple, installe des panneaux solaires sur le toit des remorques. Quant à , il fabrique des boîtes de stockage pour la chaîne du froid.

Certaines entreprises s’efforcent de rendre le transport frigorifique par camion plus durable en alimentant les systèmes de réfrigération à partir de sources d’énergie alternatives.

D’après le média NPR, des entreprises bien établies telles que investissent dans des matériels et des équipements tels que des véhicules électriques. Mais M. Martínez en est convaincu��: se concentrer uniquement sur de nouveaux véhicules est le meilleur moyen de manquer d’importantes opportunités.

«��Je constate qu’on s’intéresse beaucoup aux équipements, ce qui est vraiment une bonne chose pour le long terme��», explique-t-il. «��Mais en attendant, il y a de nombreuses opportunités auxquelles les entreprises ne font pas vraiment attention à ce stade.��»

Lorsque votre kilométrage varie, choisissez le bon véhicule pour chaque itinéraire de livraison

Ces opportunités, qu’étudient notamment M. Martínez et bien d’autres personnes, ce sont notamment des systèmes de planification des transports qui optimisent les itinéraires, réduisent le kilométrage et les émissions, et analysent les effets de la topographie sur les performances des camions.

Renouveler sa flotte n’est pas, en soi, un mauvais choix. Mais un camion neuf n’est pas nécessairement la meilleure option, écologiquement parlant. Les recherches du laboratoire d’étude de durabilité des Supply Chains ont permis d’établir que le kilométrage, tel qu’il est mentionné sur les sites Internet des constructeurs automobiles, est divisé par deux environ en conditions de livraison réelles. L’écart tient probablement au fait que les tests des camions sont réalisés dans des conditions différentes.

Un leadership porteur de sens: Découvrez comment les entreprises placent la durabilité au cœur de leur stratégie.

«��Les constructeurs font probablement leurs tests dans des conditions qui n’ont rien à voir avec une exploitation réelle, en particulier sur les derniers kilomètres parcourus��», avance M. Martínez.

Il suffit de comparer les performances d’un camion qui se déplace sur autoroute, à une vitesse moyenne comprise entre 65��et 80��km/h, et qui fait trois arrêts de livraison, avec celles du même camion qui parcourt une zone très vallonnée à 8��ou 16��km/h et qui effectue vingt arrêts de livraison. Les chiffres seront très différents, et dépendront du modèle. Les camions anciens ont tendance à afficher de meilleures performances que les neufs sur autoroute��; dans une étude menée avec l’entreprise de logistique mexicaine Coppel, l’équipe de M. Martínez a trouvé des exemples attestant d’une meilleure efficacité en carburant (jusqu’à 15��% de différence). L’étude a été réalisée en utilisant une vitesse, des longueurs de segments (soit la quantité d’arrêts sur un itinéraire donné) et un profil topographique moyens, et en s’appuyant sur l’apprentissage automatique pour classer les régions en fonction de ces caractéristiques – certaines étant plus résidentielles, d’autres urbaines, d’autres mixtes.

Imaginez que vous puissiez dire à un client��: «��Si vous êtes prêt à atteindre deux, trois, quatre jours de plus, vous pourrez réduire l’empreinte carbone de tel pourcentage.��»

Josué Velázquez Martínez, Centre de transport et de logistique du MIT

Sur la base de l’analyse effectuée, l’équipe de Martínez a modélisé une réaffectation des véhicules permettant d’exploiter chacun sur les zones dans lesquelles il réalise les meilleures performances. Les résultats indiquent une réduction de 3��% du carburant utilisé – un chiffre non négligeable pour les entreprises, qui consacrent chaque année des millions à ce poste. À partir de la même hypothèse, l’équipe a également mis en place un projet pilote en conditions réelles, avec 10��véhicules sur un mois. Elle a constaté 8��% d’économies de carburant.

«��Il n’est pas vraiment nécessaire d’investir, seulement de réaffecter le matériel existant��», conclut M. Martínez. «��Mais si vous comptez renouveler votre parc de véhicules, alors vous devez vous assurer que les nouveaux seront utilisés dans les régions attendues, puis réaffecter ceux que vous allez conserver dans votre exploitation.��»

Ces résultats montrent comment la combinaison des données, des capacités de calcul et des algorithmes peut participer à améliorer le transport. La topographie a aussi son importance, ajoute M. Martínez, mais elle n’est généralement pas prise en compte dans les évaluations environnementales, car on opte plutôt pour les itinéraires les plus courts et les plus rapides, et parce que c’est un facteur complexe. Pourtant, c’est logique��: monter une pente ne nécessite pas la même quantité d’énergie que de la descendre.

«��Gérer ces données en utilisant le suivi GPS pour mieux cerner les faits et prendre des décisions mieux informées représente une opportunité considérable��», explique-t-il. «��C’est ce que j’appelle faire une petite place aux problématiques de la Supply Chain pour réduire réellement les émissions autant que possible, tout en continuant de répondre aux attentes de vos clients et d’atteindre vos objectifs commerciaux.��»

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Une livraison le jour même est une opération complexe, car elle implique de nombreux déplacements dans les mêmes zones, avec des camions qui ne sont pas toujours pleins – ce qui augmente les émissions. Le laboratoire de recherche sur la durabilité des Supply Chains a réalisé une expérience pour voir si les consommateurs font des choix différents en fonction de leur sensibilité écologique et de leur capacité à attendre.

Dans cette expérience du «��», 52��% des clients ont effectivement changé leurs choix de livraison pour limiter leur impact environnemental. Le laboratoire a essayé différentes manières de quantifier ce paramètre pour l’utilisateur, par exemple la réduction des émissions de CO2 ou le nombre d’arbres sauvés. Avec l’exemple des arbres, les chercheurs ont établi que les clients étaient prêts à attendre quatre jours de plus en moyenne pour être livrés. Pour être précis, 70��% ont seulement déclaré qu’ils feraient ce choix, tandis que 52��% l’ont réellement fait – ce qui représente déjà plus de la moitié de la population considérée.

«��Il est possible de communiquer avec transparence autour de la Supply Chain avec les clients, afin qu’ils puissent utiliser ces informations au moment d’acheter��», insiste M. Martínez. Bien sûr, ce n’est pas simple. Il faut pouvoir indiquer les émissions de CO2 correspondant à chaque commande qui s’affiche dans le panier d’un consommateur, afin que ce dernier dispose de données précises et comprenne l’impact de sa décision. Cela nécessite de nombreuses analyses, voire la validation d’un tiers pour légitimer l’information fournie. Mais ce procédé représenterait un avantage significatif pour asseoir la crédibilité environnementale des marques.

«��Imaginez que vous puissiez dire à un client��: ��si vous êtes prêt à atteindre deux, trois, quatre jours de plus, vous pourrez réduire l’empreinte carbone de tel pourcentage��; vous participerez à préserver l’environnement��», explique M. Martínez.

La valeur ajoutée des entrepôts locaux en termes de durabilité

, en alternant entre les sources d’approvisionnement et sites de production locaux et éloignés, est une autre manière de renforcer leur durabilité. Dans cette perspective, les entrepôts jouent un rôle important��: construire des hangars de petite taille, à proximité de la demande, permet en effet de réduire les temps de trajet et les émissions. Les entrepôts constituent aujourd’hui le type de bâtiment commercial le plus volumineux aux États-Unis et, à en croire l’, les chiffres ne font qu’augmenter.

Il serait possible d’imposer aux entrepôts qu’ils soient autonomes énergétiquement et de les concevoir neutres en carbone. La production d’énergie alternative – par exemple, à l’aide de panneaux solaires installés sur le toit – semble couler de source et, dans certaines zones, elle est d’ores et déjà obligatoire ou subventionnée. L’Allemagne, par exemple, propose un soutien financier à l’installation d’infrastructures solaires. Aux États-Unis, il existe une multitudes d’aides et .

À Elizabeth, dans le New Jersey, East Coast Warehouse dispose de panneaux solaires sur son entrepôt, l’un des plus grands du Nord-Est des États-Unis. Kevin Daly, directeur commercial, indique que l’entreprise a récemment installé 4��900��modules solaires à haut rendement supplémentaires, qui ont généré plus de 2,5��GW en 2020. «��Nos panneaux solaires ont vraiment dépassé nos attentes��», se félicite-t-il.

L’entreprise s’étend dans le Maryland et en Géorgie, et envisage d’utiliser l’énergie solaire sur les entrepôts qu’elle y crée. M. Daly fait remarquer que le processus est plus simple pour les sociétés qui sont propriétaires de leurs bâtiments, entre autres parce que la communauté des développeurs s’inquiète des obligations que les panneaux peuvent engendrer, et du poids qu’ils peuvent ajouter à une structure. Ce point mis à part, ajoute-t-il, c’est une décision d’investissement, qui est souvent liée aux subventions.

À l’intérieur des entrepôts, placer les unités de gestion de stock les plus importantes et qui transitent le plus dans des emplacements rapidement et aisément accessibles est un moyen de limiter l’énergie utilisée par les chariots élévateurs.

M.Daly pense que davantage d’entrepôts adopteront l’énergie solaire et d’autres formes d’énergie alternatives. « Je ne doute pas qu’à mesure que la technologie se perfectionnera, elle deviendra encore plus efficace et plus bénéfique pour tout le monde. »

Des systèmes de gestion des entrepôts plus intelligents: Les entreprises utilisent des technologies intelligentes pour optimiser leurs opérations quotidiennes dans les entrepôts.

Le fonctionnement interne des entrepôts et les livraisons sont également devenus plus durables. East Coast Warehouse a choisi de gérer ses opérations de répartition sur des tablettes et des terminaux mobiles, et de se débarrasser autant que possible du papier – et ce, dans un secteur qui en a toujours utilisé beaucoup.

Grâce aux options numériques, les chauffeurs routiers peuvent rester dans leurs camions pour gérer toutes les formalités depuis leur tablette, y compris les lettres de voiture, qui peuvent être envoyées directement aux destinataires par voie électronique. En plus de limiter la consommation de papier, ce mode de fonctionnement permet davantage de transparence. La preuve de livraison – où, quand et qui a signé – peut être intégrée à un et archivée automatiquement.

«��Ce processus, qui nécessitait beaucoup d’heures de travail et d’opérations manuelles pour numériser et remplir les papiers, est devenu beaucoup plus gérable si on fait les choses de la bonne manière��» conclut M. Daly.

De plus en plus d’entreprises cherchent à optimiser les opérations au sein de leurs entrepôts, comme l’explique Mme Gowda, de Chainalytics. Revenir aux principes fondamentaux de l’organisation et, par exemple, placer les unités de gestion de stock les plus importantes et qui transitent le plus dans des emplacements rapidement et aisément accessibles, est un moyen de limiter l’énergie utilisée par les chariots élévateurs.

«��Le simple fait de rationaliser tout cela peut vraiment changer la donne, même au niveau de l’émission de gaz à effet de serre, car cela revient à optimiser vos opérations en tentant de tirer le meilleur parti des ressources disponibles sur le site��», insiste Mme Gowda.

La logistique durable s’appuie sur des données

On en revient toujours à la même question��: «��Vos données sont-elles de bonne qualité��?��» Parce qu’il ne suffit plus d’utiliser des données d’historique ou d’estimer des paramètres tels que les émissions générées par les camions.

Désormais, des sociétés tierces proposent les outils nécessaires pour déterminer les émissions de CO2 réelles d’un véhicule donné, à partir des informations opérationnelles collectées. Ces outils sont capables de transmettre ces informations sur des tableaux de bord, de manière à faciliter une approche stratégique dans la réflexion et les actions à mener – et à créer ainsi une Supply Chain plus cohérente de bout en bout.

Autre grand objectif d’un grand nombre de marques et de fabricants��: pouvoir ventiler les émissions par produit, de leur conception à leur mise hors service. Ces informations, réclamées par les consommateurs, peuvent constituer un facteur de différenciation considérables pour une marque si elles sont bien compilées et communiquées avec précision (c’est-à-dire sans déclarations non étayées ni «��greenwashing��»).

D’après Mme Gowda, on prête de plus en plus d’attention à la logistique inverse, car les entreprises modernes consacrent davantage d’analyses à mieux comprendre le coût environnemental de leurs produits, tout au long de leur cycle de vie. Les clients de Chainalytics souhaitent aujourd’hui élaborer des scénarios qui accordent la priorité aux gaz à effet de serre, et non aux coûts. Dans ce domaine, la création d’un se révèle très utile.

«��Il devient un peu difficile de répondre à ce genre de questions sans disposer d’une plateforme de jumeau numérique complètement fonctionnelle��», explique Mme Gowda. «��Mais nous sommes définitivement plus efficaces qu’il y a dix ans. Nous sommes vraiment en mesure de comprendre notre propre impact, et nous essayons de créer davantage de solutions pour favoriser des Supply Chains plus vertes.��»

Nous sommes vraiment en mesure de comprendre notre propre impact, et nous essayons de créer davantage de solutions pour favoriser des Supply Chains plus vertes.

Shimon Gowda, responsable de conception de la Supply Chain chez Chainalytics

Rationaliser l’approvisionnement et les peut également renforcer la durabilité, indique Mme Gowda. Tout au long de la Supply Chain, chaque acteur dispose de ses propres métriques prévisionnelles. Mais s’il y a une faille en amont, elle se répète et s’amplifie en aval. Cela peut entraîner une surproduction de la part de toutes les entreprises de la chaîne, ce qui signifie des déchets ou des produits excédentaires qui se retrouvent dans les entrepôts après avoir voyagé dans le monde entier. «��C’est typiquement le scénario que nous cherchons à éviter quand nous essayons d’évoluer vers un fonctionnement plus durable, neutre en carbone��», conclut-elle.

Un concept de Supply Chain appelé «��planification collaborative et réapprovisionnement prévisionnel��» est en train de gagner du terrain. C’est un autre exemple de scénario dans lequel les jumeaux numériques jouent un rôle essentiel, car chaque acteur de la Supply Chain peut voir les données transférées par les autres. Par exemple, le fabricant est en mesure de consulter les prévisions du détaillant final trois mois à l’avance. Tout problème peut ainsi être identifié et résolu plus tôt. «��Cette solution renferme un vrai potentiel de progression vers l’, car elle implique de se montrer minimaliste dans sa consommation, dans ses transferts… sur tous les points, en somme��», explique Mme Gowda.

À mesure que les entreprises s’attachent à évaluer l’impact environnemental réel de leur Supply Chain et de leurs opérations logistiques, les livraisons se rationalisent, de manière à générer moins de déchets et moins d’émissions. Un bonne nouvelle pour l’environnement comme pour les clients��!

Note des éditeurs��: Découvrez des idées logistiques plus durables et des exemples pratiques dans ��; ��; et .

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�鶹ԭ�� IBP permet au semencier Lidea de se recentrer sur la demande client

La Rédaction — Mon, 21 Mar 2022 16:57:10 +0000

Afin de mieux piloter sa production et répondre à la demande client, Lidea a mis en place un processus S&OP à l’aide de la solution �鶹ԭ�� IBP. Un projet, mais aussi un challenge pour ce nouveau semencier issu de la fusion de deux entités.

Lidea est un semencier français issu du rapprochement entre Euralis Semences et Caussade Semences Group. Il se classe dans le top 10 mondial des semenciers grandes cultures. La société propose une offre étendue, allant des céréales aux légumes secs en passant par les plantes fouragères. Elle référence plus de 500 variétés de semences.

Lidea dispose de 8 sites de production situés en France, en Roumanie, en Ukraine, en Espagne et en Russie, avec une surface cultivée totale de 45.000 hectares. La société réalise un chiffre d’affaires annuels de 360 millions d’euros, pour 2100 collaborateurs. 73% de son activité sont réalisés à l’export.

Le rapprochement d’Euralis Semence et de Caussade Semences Group a doublé la taille de l’organisation, ce qui se traduit par un important effort d’intégration et de transformation. «��C’est un choc des cultures, avec des processus, des méthodes et des stratégies différentes, explique Sébastien Monaco, CIO et CDO de Lidea. Notre challenge est de faire de cette fusion un succès, d’aligner les équipes, la culture et les processus, puis de préparer la croissance sur de nouveaux territoires. Nous voulons également poursuivre notre effort d’innovation continue, sur les produits, mais également sur les technologies numériques à destination des agriculteurs.��»

Lidea souhaite ainsi se tourner plus largement vers ses clients, les distributeurs et fermiers, en adoptant un modèle consistant à ajuster ses plans de production en fonction de la demande.

Le besoin de se structurer… autour de solutions �鶹ԭ��

Si Euralis Semences disposait d’un ERP �鶹ԭ�� ECC, l’outillage au niveau de la supply chain restait réduit à sa plus simple expression, avec de nombreuses tâches réalisées manuellement. Du point de vue IT, Caussade Semences Group partait d’encore plus loin. «��Avec le doublement de l’organisation, nous ne pouvions plus laisser la situation en l’état��», constate Sébastien Monaco. De multiples projets ont donc été lancés, dont l’extension du périmètre de l’ERP d’Euralis Semences, ainsi que la mise en place d’un et de �鶹ԭ�� IBP.

L’utilisation de a comme objectif premier la mise en place d’un processus au sein de Lidea. «��Un quick win était nécessaire sur ce projet, afin de montrer aux actionnaires que nous étions capables de concrétiser la fusion en menant à bien un projet d’envergure portant sur un processus clé de Lidea.��» Ce projet est donc doublé d’un challenge stratégique.

«��Notre objectif est de créer un core model qui puisse être déployé à l’échelle de Lidea (32 pays couverts) et qui puisse se connecter très facilement aux master data de nos briques financières et industrielles. Le choix de �鶹ԭ�� IBP est assumé: nous voulions prendre une brique de la cartographie S/4 HANA de �鶹ԭ��, afin d’anticiper le futur, dont notre migration de l’ERP �鶹ԭ�� ECC vers �鶹ԭ�� S/4HANA. L’une des raisons du choix de est qu’il dispose déjà de références clients dans notre industrie. C’est essentiel pour nous, car nous travaillons dans un secteur particulier et nous avions fixé un délai très court – 6 mois – pour mener à bien ce projet.��»

�鶹ԭ�� IBP adopté pour le processus S&OP

Le projet a démarré en avril 2021, avec comme impératif un démarrage de la solution en septembre de la même année, lors du lancement de grosses campagnes annuelles. Un délai très court, compte tenu des autres travaux réalisés en parallèle sur le système d’information du groupe (ERP, CRM, datawarehouse…). Afin de tenir ces délais, Lidea a choisi de rester au plus près des standards proposés par . Le projet a également été découpé en deux vagues, la première se concentrant sur la mise en place d’un processus élargi, la seconde abordant les aspects financiers.

«��Notre processus S&OP réconcilie demande et offre, détaille Sébastien Monaco. Les données des commerciaux sont remontées, avec la prise en compte de particularités, comme la gestion des campagnes. Les marchandises disponibles sont réparties, par BU, puis à des niveaux plus fins allant jusqu’au client. Le demand shaping permet de pousser des offres ou de contraindre la demande suivant la capacité de production. Enfin, les données sont remontées dans l’ERP �鶹ԭ�� ECC, afin de planifier la production.��»

Un démarrage effectif en septembre 2021

La livraison du premier lot et la formation des utilisateurs ont été réalisés dans les temps permettant ainsi de mener les campagnes de rentrée avec .

«��Ce projet ambitieux a été réalisé pour un coût très modéré. Sur le terrain du ROI, l’OTIF (on time, in full) est monté de 90% à 98%, améliorant ainsi la satisfaction client. Les gains de productivité internes sont également importants. J’estime que la solution devrait être rentabilisée d’ici 12 à 15 mois.��» Le second lot se concentrera sur la finance : scénarios PIC, forecast P&L. Il devrait être livré en fin d’année.

Mais plus que tout, ce projet a permis de fédérer les équipes des deux coopératives autour d’un objectif commun, créant ainsi une dynamique d’appartenance au nouveau groupe. En quelques mois, un des processus clés de l’entreprise a été déployé sur plusieurs pays. «��Nos différents sites sont les premiers bénéficiaires de , qui leur donne une vision globale des productions démarrées et de comment est servie la demande client. Le flux proposé par est le maître des ordres de fabrication de nos sites de production,��» conclut Sébastien Monaco.

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Lindt modernise sa supply chain avec �鶹ԭ�� IBP

La Rédaction — Tue, 07 Sep 2021 10:59:20 +0000

Lindt & Sprüngli France a été l’un des premiers industriels hexagonaux à basculer vers �鶹ԭ�� IBP pour moderniser sa supply chain. Un pari pour le chocolatier, qui a été accompagné dans sa démarche par . Lindt France compte sur ce socle modernisé pour refondre ses processus de prévision et accélérer sur le terrain de l’analytique.

Célèbre chocolatier suisse fondé en 1845, Lindt est classé dans le top 10 mondial des fabricants de confiseries. L’industriel a enregistré un chiffre d’affaires 2020 de 4 milliards de francs suisses. Il compte environ 14��500 collaborateurs dans le monde. Par ailleurs, le chocolatier est très présent en France. En effet, Lindt dispose d’une usine à Oloron-Sainte-Marie et d’un réseau composé d’entrepôts et de 26 magasins.

Lindt France utilisait la solution �鶹ԭ�� Advanced Planning and Optimization (�鶹ԭ�� APO) pour assurer la planification de la demande. Cet outil arrivant en fin de vie, Lindt lui a cherché un successeur au travers d’un appel d’offres, avec un regard particulier porté sur (�鶹ԭ�� IBP).

«��Dans le même temps, nous avons mené une réflexion autour du métier de prévisionniste et sur la mise en place d’un processus S&OP, chargé de faire le lien entre les équipes commerciales et celles travaillant sur notre site de production, explique Jean-Pascal Auge, Chef de projet fonctionnel IT chez Lindt & Sprüngli France. L’enjeu informatique était donc aussi doublé d’un enjeu métier.��»

Le choix s’est rapidement porté sur et TeamWork, un spécialiste de la supply chain. Ce dernier est venu présenter la solution �鶹ԭ�� IBP au travers de son préconfiguré, . Lindt a apprécié d’entrée de jeu l’intégration avec Microsoft Excel. Un outil bien connu des planificateurs : «��L’interface Excel est un atout pour gagner en efficacité lors du déploiement de la solution��», confirme Jean-Pascal Auge.

Un accompagnement permanent assuré par les équipes TeamWork

Lindt a été un des premiers acteurs à implémenter �鶹ԭ�� IBP en France pour moderniser sa supply chain. Un risque d’autant plus grand que l’industriel disposait déjà d’une solution fonctionnelle, quoique manquant d’agilité. L’expertise de TeamWork a été cruciale afin de déterminer quelles parties d’IBP utiliser, complétées par son préconfiguré. TeamWork a su également enrichir �鶹ԭ�� Cloud Platform Integration (CPI), afin de créer des interfaces stables, robustes et adaptées aux besoins de Lindt.

Le projet a démarré en octobre 2019 et s’est déroulé sur 8 mois. La mise en route fut réalisée avant l’été 2020. Le tout dans un contexte difficile lié à la crise sanitaire. TeamWork s’est appuyé sur les conclusions de l’audit fonctionnel pour bâtir une solution �鶹ԭ�� IBP, en se concentrant sur le Demand Planning. Un travail facilité par la proximité des processus gérés par les deux solutions.

Durant la première année d’exploitation, Lindt et les équipes de TeamWork se sont concentrés sur l’optimisation de la solution déployée. «��La montée en régime s’est très bien passée et les métiers se sont approprié �鶹ԭ�� IBP très rapidement, explique Jean-Pascal Auge. Dès la première utilisation, les résultats étaient déjà supérieurs à ceux de �鶹ԭ�� APO en termes de temps de traitement du cycle mensuel et de fiabilité de la prévision. Les équipes de TeamWork ont su nous accompagner tout au long du projet et nous aider à franchir chaque étape.��»

Améliorer le travail des prévisionnistes

La solution �鶹ԭ�� IBP mise en place se veut plus flexible. Elle apporte plus d’agilité aux équipes métiers que �鶹ԭ�� APO, tout en offrant de nouvelles fonctionnalités. Elle est également capable d’interagir avec les autres solutions de planification de Lindt & Sprüngli France. «��Le résultat est concluant, résume Jean-Pascal Auge. TeamWork continue à nous accompagner sur le support de deuxième niveau, le premier étant assuré en interne. Il prend ainsi le relai de notre DSI sur les questions nécessitant une expertise avancée.��»

La phase de stabilisation de la solution a permis aux équipes supply chain de souffler après ce long travail de 8 mois. Mais d’autres projets sont déjà sur la table. Des évolutions régulières de la solution sont ainsi programmées, afin d’accompagner la transformation de l’activité des prévisionnistes. Les nouvelles fonctionnalités apportées par �鶹ԭ�� IBP permettent de faciliter le reporting opérationnel. Mais, Lindt France souhaite aller plus loin en termes de consolidation de données et de reporting.

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Gestion de production : améliorez l’efficacité des opérations avec une solution pour PME/ETI

La Rédaction — Wed, 11 Aug 2021 07:55:22 +0000

Autrefois réservés aux très grandes entreprises, les logiciels de gestion de production sont désormais accessibles et parfaitement adaptés aux PME/ETI. En effet, les solutions ERP & CRM intègrent un module de , ou gestion de la chaîne logistique. Il permet à toute entreprise, quel que soit son domaine d’activité, sa taille ou sa localisation, de suivre efficacement le d’un produit, de sa conception jusqu’à l’achat par le consommateur, et même au-delà. Voyons dans le détail tous les avantages que vous avez à tirer d’une solution de gestion de production pour votre PME/ETI.

Rappel : qu’est-ce qu’une solution ERP & CRM ?

Une solution ERP est un portefeuille de logiciels modulables et personnalisables. Elle permet de centraliser en un seul lieu toute la gestion d’une entreprise. En effet, ERP, pour Enterprise Resource Planning, signifie en français « Progiciel de Gestion Intégré ». , pour Customer Relationship Management, signifie « Gestion de la Relation Client ». Il peut être hébergé en interne sur les propres serveurs de l’entreprise. Mais également sur le cloud afin d’être accessible via Internet de partout dans le monde. Ou bien encore, en hybride selon le niveau de confidentialité recherché.

Ce type de solution est particulièrement adapté aux petites et moyennes entreprises. Mais aussi aux entreprises de taille intermédiaire, qui possèdent de nombreux salariés et collaborateurs. Ceux-ci peuvent ainsi collaborer, même à distance, à partir d’informations et de données mises à jour en temps réel.

Parmi les modules les plus communément intégrés à une solution ERP & CRM, on trouve :

un système dédié à tout ce qui concerne l’aspect financier de l’entreprise (comptabilité, trésorerie, facturation, bilan…) ;
un logiciel pour la gestion de la relation client et l’expérience utilisateur (le CRM regroupant la base de données clients, le marketing, les espaces de commerce, les ventes et le service en amont, pendant et après une vente) ;
un module consacré au réseau et à la gestion des dépenses (relation avec les fournisseurs, gestion des sources d’approvisionnement, services et main-d’œuvre externes, ventes, déplacements…) ;
un logiciel permettant de gérer l’ensemble de la chaîne logistique (conception, planification, production, transport et vente) ;
un système RH ;
un outil d’analyse afin d’étudier chacune des données de l’entreprise et optimiser son développement.

Quelles sont les fonctionnalités d’un module de gestion de la chaîne logistique ?

Regardons plus particulièrement ce que peut apporter un logiciel de gestion de production à une PME/ETI.

Dans le monde d’aujourd’hui, tout est connecté et tout va très vite. Votre société doit être en capacité de s’adapter quasiment en temps réel à l’offre et la demande du marché. D’un côté, vous êtes tributaire de vos fournisseurs, de l’autre des exigences des consommateurs. Afin d’être ��é��پ��, quels que soient les aléas auxquels vous pouvez être confronté, munissez-vous d’un outil numérique. Il vous permettra d’avoir une vue d’ensemble de votre chaîne d’approvisionnement.

Qu’importe votre secteur d’activité, il existe une solution ERP adaptée (, , , et , etc.). Fort d’un tel outil, vous maîtrisez la conception, la planification, la production, la maintenance et l’approvisionnement final de vos produits.

Pour votre , le logiciel vous permet de suivre tout le cycle de vie de vos produits. Vos équipes vont ainsi pouvoir plus facilement :

Concevoir : vous avez imaginé un nouveau produit. Votre logiciel de supply chain management vous permet de le dessiner, de le décrire, d’en établir les plans. Mais également, d’échanger entre les différents acteurs, d’apporter des modifications, etc. avant de fournir le cahier des charges à l’équipe de production.
Planifier : sur le tableau de bord de votre logiciel, vous indiquez l’avancement de chaque étape de votre projet. Vous visualisez les différents délais de réalisation de chaque équipe. Vous avez une vue d’ensemble de ce qui avance normalement et ce qui peut bloquer. Ainsi, vous ajustez au fur et à mesure votre planning. Vous renforcez les équipes si besoin, redéployez les forces vives à un autre poste, etc.
Produire : tout est prêt pour démarrer la fabrication du produit. Sur votre logiciel, vous centralisez la liste de vos fournisseurs, les matières premières nécessaires. Ainsi que la main-d’œuvre interne et externe, la disponibilité des machines, etc.
Entretenir : vos outils de production doivent être entretenus, pour leur bon état de marche et la sécurité de vos employés. Grâce à votre logiciel, vous planifiez leur maintenance. Vous notez les pannes et donc l’indisponibilité de certaines machines. Vous prévoyez leur remplacement, etc.
Fournir : enfin, vos produits doivent parvenir à vos clients, les consommateurs. Avec votre logiciel logistique, vous gérez les stocks, le transport, la mise en rayon, la vente, le retour client, etc.

Comment améliorer l’efficacité de sa gestion de production avec un logiciel GPAO ?

En tant que PME/ETI, un logiciel de gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) vous fait gagner un temps précieux. Il contribue ainsi à l’augmentation de votre chiffre d’affaires. En effet, pour rester compétitif, vous devez investir pour accélérer l’innovation. Mais aussi pour réduire vos délais de mise sur le marché et optimiser la production, tout en réduisant les coûts. La solution �鶹ԭ�� Digital Supply Chain & Industry 4.0 vous offre la possibilité de rendre plus efficace la gestion de votre production.

Être résilient face à un imprévu

La crise liée au Covid-19 nous a appris qu’il était indispensable d’être en capacité de revoir son positionnement vis-à-vis du travail. Quasiment du jour au lendemain, des millions de salariés, et certainement les vôtres, ont dû s’adapter et se mettre au télétravail. Les études montrent que ce sont les entreprises qui utilisaient déjà��des solutions ERP incluant une solution de gestion de production qui ont su le mieux réagir. Toutes les données étant présentes sur le cloud, les équipes de développement de projet ont pu continuer à innover depuis chez elles. De la même manière que si elles étaient dans les locaux de leur entreprise.

De même, la fermeture des frontières, les confinements dans les différents pays et, au-delà de cet événement particulier, un conflit, une catastrophe naturelle, etc. peuvent avoir un impact sur votre approvisionnement en matières premières ou pièces détachées. Connaître en temps réel l’état de vos stocks est un atout. Cela vous permet d’anticiper un éventuel changement de fournisseur, sans avoir à effectuer un long et fastidieux inventaire.

Vous comprenez donc qu’investir en amont dans du matériel connecté et des logiciels de solution globale vous permet de ne jamais être pris au dépourvu, quel que soit l’imprévu qui se présente à vous.��

Être agile et ��é��پ��

Même en temps normal, si cela est encore une réalité, et en dehors de toute catastrophe, il est important d’être ��é��پ�� et de s’adapter avec agilité à la nouveauté. Grâce aux retours des informations et données fournies par votre CRM, vous êtes à l’écoute de vos clients. Vous pouvez, par conséquent, leur proposer des produits correspondant à leurs attentes, voire personnalisables.

Avec votre solution de supply chain management et son intelligence artificielle, il vous est possible de tester vos idées avant la diffusion du produit. Mais aussi d’analyser sa rentabilité et rationaliser les processus. Vous économisez ainsi grandement sur les coûts de production, les matières premières, la gestion des stocks, etc.��

Être écoresponsable

Être innovant et hyperconnecté peut sembler aller à l’encontre des valeurs d’éco-responsabilité que vous souhaitez véhiculer. Il faut toutefois avoir une vision globale de votre système de production. Certes, le stockage de l’ensemble de vos données sur le�� cloud et les serveurs qui l’hébergent entraîne une forte consommation d’énergie. Cependant, en contrepartie, vous économisez sur les déplacements. De plus, vous réduisez votre empreinte carbone. En effet, la majorité du travail de recherche, des réunions, des rendez-vous client, etc. peut se faire à distance. De même, avec une maîtrise parfaite de la gestion de vos stocks, vous évitez tout gaspillage inutile.

Au niveau de la fabrication et de la distribution de vos produits, votre logiciel GPAO vous permet une traçabilité de bout en bout de la chaîne de production. Il vous indique comment optimiser le conditionnement, les circuits de distribution, la récupération et le recyclage le��cas échéant. Vous avez une vision très précise des produits dangereux et toxiques. Ceux dont l’étiquetage est automatisé, et comment les éliminer sans risque pour la nature ou, mieux, les recycler.

Concernant la maintenance de vos appareils de production, il est plus écoresponsable de les entretenir régulièrement. Vous éviterez ainsi la panne. Plutôt qu’être obligé d’arrêter la chaîne de production, de se débarrasser des machines défectueuses et non réparables, et d’en racheter de nouvelles. Votre logiciel GPAO répertorie chacun de vos moyens de production et vous alerte dès qu’une intervention est nécessaire.

Vous souhaitez simplifier la gestion de production de votre PME/ETI ? Vous souhaitez être en capacité de faire face aux imprévus et d’innover efficacement ? « Préparez demain dès maintenant » et contactez �鶹ԭ��, votre solution ERP & CRM globale.

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Vers une vraie logistique responsable ?

La Rédaction — Tue, 24 Nov 2020 14:28:47 +0000

Comment assurer des livraisons dans des délais toujours plus serrés, tout en maîtrisant son impact sur la société et la planète ? Une meilleure exploitation des données peut aider à allier les impératifs d’agilité, de résilience et de responsabilité environnementale et sociale.

Dans le secteur du transport, les impacts sociaux et environnementaux restent encore mal pris en compte. Et pourtant, les travaux du Grenelle II auraient dû favoriser l’émergence d’une industrie du transport plus vertueuse.

« Ce texte misait sur la bonne volonté des acteurs du secteur, mais sans mettre en place le minimum nécessaire de contrôles, d’obligations, voire de sanctions, regrette Philippe Mangeard, président et fondateur de l’agence de notation du transport TK’Blue. Résultat, moins de 15 % des opérateurs du secteur jouent aujourd’hui le jeu. »

Problème, les donneurs d’ordres que sont les entreprises oublient souvent le maillon transport dans leur calcul d’impact environnemental et sociétal. « Et pourtant, le transport peut représenter entre 10 % et 40 % de l’empreinte globale d’une entreprise », rappelle Philippe Mangeard.

Prendre en compte l’expérience client

Avec l’économie d’expérience, la logistique ne peut être mise de côté. En effet, même si une entreprise fait le maximum pour satisfaire son client, une livraison mal réalisée (retard, produit abîmé…) réduira tous ses efforts à néant. La problématique est d’autant plus difficile à résoudre que le client devient de plus en plus exigeant : il veut être livré rapidement, mais tout en disposant d’informations claires sur les méthodes de livraison, lui permettant ainsi – s’il le souhaite – d’opter pour un mode de transport responsable.

« Du côté des entreprises, des technologies permettent d’optimiser le chargement des camions, les trajets et les plans de transport, même si l’on peut regretter qu’elles ne soient pas encore très répandues, analyse Alexis Fournier, directeur AI Strategy chez Dataïku. Mais côté client, la technologie ne suffira pas : des initiatives globales sont nécessaires. »

Sous l’impulsion des clients, des acteurs de la grande distribution, certains industriels et des géants du web, comme Amazon, commencent à se pencher sur cette question. Un standard est en train de naître, lequel permettra de définir un cahier des charges précis dédié au transport.

Savoir exploiter les données

L’optimisation du transport passe plus que jamais par la data : les ordres de transport, bien évidemment, mais également des données de terrain, comme la position des camions, la télémétrie des véhicules, voire de l’IoT, pour suivre avec plus de précision encore les colis. Bien exploitées, ces données vont permettre de maximiser le remplissage des camions et d’optimiser les plans de transport.

À ceci s’ajoutent des données tierces : calendrier des vacances scolaires, données météo, conditions de circulation… « Ces informations viennent nourrir le jeu de données d’origine et permettent d’améliorer la qualité des prévisions », explique Alexis Fournier. Le Machine Learning peut alors aider à anticiper la variabilité de la demande ainsi que les difficultés de livraison. Et éviter ainsi que certains camions ne rentrent partiellement chargés, un phénomène redouté lors des opérations de livraison à domicile.��»

Afin de maximiser le remplissage des camions, une logique de réseau doit également voir le jour, pour mettre en commun les capacités de transport, y compris entre compétiteurs. Mais pour concrétiser cette notion de mutualisation des moyens, il est impératif que la donnée circule.

Débloquer les données des opérateurs

Grâce à des solutions intelligentes, comme celles de �鶹ԭ��, Microsoft ou Dataïku, les entreprises sont prêtes pour une exploitation des données de transport. À condition toutefois que celles-ci remontent ! Les grands opérateurs du monde du transport tardent en effet à ouvrir leurs données.

Comment une entreprise peut évaluer ses émissions globales, si elle ne connaît pas le mode de transport utilisé ? Entre un camion et une camionnette, les nuisances peuvent en effet être multipliées par 40. De plus, 20 % à 30 % des camions tournent à vide et un pourcentage non négligeable de véhicules s’avère trop polluant face aux normes actuelles. Sans ces informations, le producteur, comme le consommateur, avancent à l’aveuglette.

Mais le marché s’est subitement renversé en 2020, avec une offre de transport devenue supérieure à la demande. L’occasion pour les donneurs d’ordres de choisir leurs transporteurs en fonction de leur capacité à faire remonter des données de terrain. « Libérez la data, plaide Philippe Mangeard. Les plates-formes de traitement des données sont en place et la conjoncture fait que les entreprises sont aujourd’hui en position d’exiger la remontée de ces informations de terrain. Lorsque ce sera le cas, tout le monde sera gagnant, prédit le président de TK’Blue. »

En savoir plus sur la

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Logistique : quelles leçons tirer de la crise ?

La Rédaction — Fri, 23 Oct 2020 12:45:05 +0000

La crise sanitaire a appris aux entreprises combien il est essentiel de savoir s’adapter rapidement. Que ce soit en termes de production, de sourcing ou encore de distribution. En adoptant un modèle plus durable, il est possible de garantir la continuité de l’activité, même en cas de changement inattendu et massif de la demande.

L’économie d’expérience s’est imposée comme la thématique clé de l’année 2019. Ce concept a toutefois été éclipsé en 2020 par un invité inattendu, la résilience. Les PRA et autres plans de préparation aux risques ont en effet été confrontés à une réalité de terrain : une crise sanitaire et économique, doublée de schémas de consommation et de distribution profondément perturbés.

Défi 1 : éviter la rupture d’activité

Les moins chanceuses des entreprises sont celles pour lesquelles le confinement a enlevé toute possibilité d’activité. Au plus dur de la crise sanitaire, certaines ont dû ainsi purement et simplement fermer leurs portes. Mais d’autres ont su également rebondir, au travers de la distribution multicanale, de l’innovation métier, ou de la saisie de nouvelles opportunités de marché.

Les industriels qui ont su rediriger rapidement leur production vers de nouveaux produits (masques, respirateurs, gel hydroalcoolique, repas à emporter…) ont pu tirer leur épingle du jeu. Avec les crises économiques, sanitaires et climatiques qui s’annoncent, il faut s’attendre à une multiplication de ces défis de flexibilité, et s’y préparer.

Défi 2 : le télétravail

Dans l’absolu, beaucoup d’entreprises pourraient poursuivre leur activité avec une majorité de leurs salariés en télétravail. Mais peu étaient prête à travailler de la sorte, du fait d’un back-office inaccessible hors des murs de l’organisation et manquant de flexibilité opérationnelle. Des solutions cloud, comme Teams ou Zoom, ont pu compenser en partie ce manque. Mais ce n’est pas suffisant.

Il faut maintenant mettre en place des systèmes plus agiles et intelligents, capable de mieux analyser et prévoir, mais aussi de mieux s’adapter à une forte volatilité de la demande. Ceci doit d’accompagner d’infrastructures ouvertes vers l’extérieur et sécurisées, mettant en œuvre des technologies comme des équipements informatiques mobiles, des solutions informatiques en mode cloud, des systèmes de communication unifiée, de la blockchain, etc.

Défi 3 : se rapprocher du consommateur

Qui dit télétravailleur dit consommation à distance. Les entreprises se doivent donc d’aller vers le consommateur, en privilégiant le B2C, par exemple au travers de l’e-commerce. Mais aussi en transformant le B2B en B2B2C ou encore le Direct Selling en Social Selling.

Cela induit des changements profonds dans la structure logistique, avec une nécessité d’optimiser à la fois la production et la chaîne de distribution, afin de desservir un maximum de clients en un minimum de fret. Nous retrouvons ici une problématique que nous avions déjà rencontrée avec la montée de l’économie d’expérience. Celle-ci se traduit en effet par une hyper-personnalisation des produits, qui doivent être directement livrés au client, sans délai.

La solution est donc peut-être de combiner ces deux problématiques, afin de les transformer en opportunité : savoir combiner l’impératif de résilience imposé par la situation économique et sanitaire à la volonté d’expérience portée par les consommateurs et partenaires.

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Agromousquetaires adopte �鶹ԭ�� Transportation Management pour sa nouvelle filiale transport

La Rédaction — Mon, 19 Oct 2020 08:23:36 +0000

Dans le cadre de son plan A2P 2020, Agromousquetaires a créé une société dédiée à la logistique. AgroM Transport s’appuie sur �鶹ԭ�� Transportation Management 9.5 pour assurer la planification et l’exécution des opérations de transport. Une solution mise en place par itelligence.

Agromousquetaires est le pôle agroalimentaire du groupe Mousquetaires. Avec 4,03 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel, 11.000 collaborateurs, 19.700 partenaires agricoles, 62 usines en France et 10 filières, Agromousquetaires est un poids lourd du secteur. La société est en effet le leader français des marques de distributeur, mais aussi le 4e groupe agroalimentaire et le 1er armateur de pêche de l’Hexagone.

Dans le cadre de son plan Agro Performance Plus 2020 (A2P 2020), Agromousquetaires souhaite réduire ses coûts de production au travers de l’innovation. La société passe d’un réseau de PME à une logique de filière, plus efficace. L’un des volets de ce plan prévoit la mise en place d’un pôle logistique dédié.

Le choix de �鶹ԭ�� Transportation Management et itelligence

En avril 2017, Agromousquetaires a décidé de transférer l’activité logistique de ses filières bœuf et porc vers une nouvelle société, AgroM Transport. Avec comme date butoir le premier janvier 2019.

L’utilisation de �鶹ԭ�� Transportation Management est rapidement apparue comme une évidence pour le groupe. Car le SI d’AgroM Transport mise sur d’autres solutions �鶹ԭ�� pour la comptabilité, la finance, le contrôle de gestion et les achats non marchands. Le choix de �鶹ԭ�� Transportation Management va donc dans le sens d’une cohérence du SI de la nouvelle entreprise.

L’intégrateur itelligence a été choisi pour sa taille rassurante (plus de 7900 consultants présents dans 27 pays) et sa connaissance étendue des solutions �鶹ԭ�� (activité 100 % �鶹ԭ�� et 30 ans d’expertise). Il a su également convaincre avec sa méthodologie pragmatique, consistant à proposer une solution fonctionnelle le plus tôt possible. Les utilisateurs ont ainsi pu faire remonter leurs recommandations rapidement, l’objectif étant de bâtir une offre de transport moderne : cartographie, diagrammes de Gantt, échanges informatisés avec les partenaires transporteurs, suivi des camions, etc.

Un planning serré

Le projet a démarré en septembre 2017, le pilote devant impérativement être achevé un an plus tard, pour une mise en production le premier janvier 2019. Dans la pratique, le prototype de la solution �鶹ԭ�� Transportation Management 9.5 a été mis en fonction en mai 2018, avec une phase de stabilisation se terminant en septembre 2018, puis un déploiement progressif jusqu’à la fin de l’année. �鶹ԭ�� Transportation Management se charge de la planification et de l’exécution des opérations de transport, la gestion des données de base (fournisseurs, clients, articles…) et de la facturation étant prise en charge par S/4HANA Finance.

Le premier janvier 2019, la société AgroM Transport a été lancée avec 331 collaborateurs transférés, 331 cartes grises, 135 transporteurs partenaires, 17 sites gérés et 12 entrepôts frigorifiques. 130.000 ordres de fret sont prévus sur l’année, pour un chiffre d’affaires estimé à 72 millions d’euros. Une grosse volumétrie que �鶹ԭ�� Transportation Management a su prendre en charge.

Une deuxième phase déjà démarrée

Les enjeux sont atteints à 100 % sur de nombreux critères :

mise en place d’un plan de transport efficace ;
optimisation du réseau de transport ;
exploitation centralisée ;
cartographie, GIS et diagrammes de Gantt ;
communication avec les partenaires par voie électronique ;
intégration avec l’ERP �鶹ԭ��…

Le tout pour un budget maitrisé.

À ce jour, Agromousquetaires n’a migré que deux de ses filières vers la nouvelle société. Une seconde phase programmée sur deux ans est toutefois annoncée. À terme, le choix de �鶹ԭ�� Transportation Management permettra également de faire remonter des informations vers les outils de Business Intelligence (BI) d’Agromousquetaires.

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La prédiction, un atout pour la planification de la supply chain

La Rédaction — Fri, 16 Oct 2020 08:09:04 +0000

Sur un marché devenu très volatile, la planification de la supply chain devient de plus en plus difficile. Des technologies prédictives s’appuyant sur des données internes et externes, ainsi que des jumeaux numériques permettront d’affiner les prévisions.

La supply chain doit s’adapter pour faire face aux défis d’agilité et de résilience du marché. « La supply chain est un domaine en pleine évolution, avec des sujets comme la data, la robotique, l’IoT ou l’intelligence artificielle », confirme Manuel Davy, Fondateur et CEO de VEKIA.

Quels sont les enjeux de la supply chain ?

Satisfaire les clients.
Réduire les stocks.
Maîtriser les coûts opérationnels.

Mais sur un marché devenu très volatile, où les clients exigent de plus en plus une livraison à J+1, les choses peuvent rapidement se compliquer. « La supply chain c’est extrêmement simple : il suffit d’avoir le bon stock au bon endroit au bon moment : fois des centaines de milliers de point de gestion ou de points de stockage, fois des millions de références, et avec beaucoup d’incertitudes. »

L’une des clés du succès réside dans la prise en compte de ces incertitudes. Mais également dans la capacité à accompagner le client dans ses changements de mode de consommation. Pendant le confinement, ce sont les entreprises capables d’adresser les clients par des canaux numériques, comme l’e-commerce, qui ont tiré leur épingle du jeu. L’omnicanalité s’est imposée alors comme un facteur de résilience.

La prédiction est au cœur de la supply chain

« La planification est partout dans la supply chain, poursuit Manuel Davy. Les technologies les plus avancées sont en mesure de prévoir finement la demande des consommateurs, ce qui permet en remontant dans la supply chain d’anticiper toutes les opérations. »

L’amélioration des prévisions peut suivre deux voies : voir plus loin, grâce à une puissance de calcul accrue ; être plus fin, au��travers de l’analyse de plus de données. Le fait de prendre en compte les données d’expérience (comme le ressenti des consommateurs vis-à-vis des produits ou de la marque) permettra par exemple de mieux satisfaire les clients.

Être capable d’agréger des données endogènes et exogènes (météo, réseaux sociaux…) est donc un facteur clé pour améliorer les processus de prédiction et de planification. Par ailleurs, il est primordial de savoir faire circuler les données internes et de les enrichir. Par exemple en disposant d’une vision en temps réel du stock, assurée par de l’IoT.

Autre voie d’amélioration, la mise en place d’un jumeau numérique de la supply chain, permettant de tester des scénarios de type what-if, afin de gagner en agilité ou en résilience. Ou tout simplement pour évaluer l’impact du lancement d’un nouveau produit.

Savoir passer du plan à l’action

Il est essentiel que le prédictif influe directement sur les opérations de l’entreprise (data to action), tout en n’écartant pas l’humain du processus de décision. « La planification reste un sujet humain. Il ne faut pas écarter l’humain, qui est le pilote et aura le dernier mot, car lui seul sait appréhender des situations très incertaines, comme celles que nous avons rencontrées récemment, explique Manuel Davy. Mais nous pouvons donner à l’humain des moyens d’être plus efficace : des algorithmes, des données, de la puissance de calcul. »

La transformation de la supply chain est un sujet riche et passionnant. Mais aussi global, comme le souligne le CEO de VEKIA : « quand on commence à transformer une supply chain, cela entraîne l’ensemble de l’entreprise vers l’industrie 4.0. ».��L’occasion peut-être d’évaluer de nouvelles stratégies de supply chain management, comme le DDMRP (Demand Driven MRP), qui s’appuie non plus sur des prévisions, mais sur la demande réelle.

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